老婆的心情很重要

前幾天，忘了講到什麼話題，我突然問老婆說：「妳出來工作後，最快樂的時光是什麼時候？」

我本以為她會回答是工作一陣子後的 Gap Year，但想不到老婆竟然說：「最近這一兩年是我最開心的時刻。」

這個回答出乎我的意料外，於是就繼續追問：「這一兩年其實工作上的挑戰也滿多的，不算特別悠閒，為什麼不是懷念 Gap Year 呢？」

老婆繼續說：「現在雖然事情多，但工作模式跟時間是我自己可以掌握的，從中也有一些成就感，況且在有賺錢的情況下，做自己想做的事也比較理直氣壯。」

接著，她又提到一個關鍵點：「結婚後，你的創業不算太順利，情緒容易受到公司營運上的影響，再加上財務也不寬裕，很多事只能得過且過；疫情後雖然沒這麼忙了，但你又因為公司的事而陷入低谷期，講話充滿負能量，讓人實在高興不起來。」

想不到我的狀態竟然也同時影響到老婆的心情，低潮期確實很難有正能量，就算自己故作堅強，但身邊的人還是能一眼識破。

因為我創業是在結婚前，所以婚後沒有實質上的穩定過，這邊的「穩定」包括心態上與財務上的安全感；因此，當別人婚後去蜜月旅行，我還跟老婆說等時間及財務上有餘裕再去、我們先「延遲享樂」。

老婆雖然頗有怨言，但她也清楚明白我們的狀態，只能忍氣吞聲，先聽我劃大餅再說。

時間一晃，轉眼結婚就要滿十年了，有時我也在想，到底有沒有實現當初的承諾？ 往好的方面想，至少這兩年也出國玩了不少地方吧!

說到雙方價值觀的差異，先前曾寫過一篇〈消費觀的差異〉；其實我原先的消費習慣並非如此小心謹慎，也是想花就花、想買就買。

不知道是不是因為創業所帶來的不確定性，讓我心中一直缺乏安全感，進而又影響到我的消費行為；當影響的時間一久，自然而然就變成習慣了。

可我也害怕「現在省的、以後買不回來」，這種矛盾的心態正是我這兩年的寫照，總是在「花錢」跟「不花錢」的決策間徘徊。

老婆的快樂泉源或許就來自於日漸鬆動的消費底限，當我越放越開、她就越來越快樂。

雖然我如今還是常跟老婆耳提面命「延遲享樂」的重要性，但隨著年齡漸長，老婆心情的重要性也越來越重要；如果她一直悶悶不樂，無法滿足情緒價值，這個代價或許也不是我所能承受的。

Happy wife, happy life.

但這當中的平衡真的很難。

鬼剃頭來襲!

前幾天我寫了〈產品快速迭代，真的好累〉後，自以為這次沒付出太大的代價，就扛過這一關了，原來「不是不報，時候未到」。

老婆昨天突然發現我頭頂上出現了接近一元硬幣面積的圓禿，就是俗稱的「鬼剃頭」，我很確定一個月前剪頭髮時還沒出現，而這幾天也都沒發現。

這其實不是我第一次鬼剃頭，但距離上一次已經有點久遠，應該可以追溯至當兵的新訓時期，而且那時的禿的面積比這次大很多。

因為有過一次經驗，所以我並不特別擔心，圓禿是會長回來的，只是時間會比較久而已，印象中大概要半年以上。

但老婆非常擔心，她覺得隨著年齡越來越大，說不定就長不回來了，可能還會更嚴重。

為了降低不確定性，因此我們昨晚就直接去看皮膚科，聽醫生的診斷比較安心；果然，醫生拿儀器一看，就說這是圓禿，毛囊沒有受損，先每天擦藥、過一段時間頭髮就會慢慢長回來。

快速講完診斷結果與解決辦法後，醫生開始跟我們閒聊，他說會有圓禿發生，通常是長期壓力太大或生活作息不正常所導致，因為毛囊持續發炎造成毛髮鬆脫，才會形成我們看到的現象。

所以擦藥只是治標，想要治本的話還是得解決引起這個症狀的問題才行，那就是生活作息要正常、降低工作或生活中的壓力。

道理我們都懂，就是心存僥倖，想說扛過這段時間就好，沒注意到原來產品快速迭代的壓力，已經從心理層面影響到生理層面了。

說真的，因為時間拉長到半年，我並沒有覺得壓力特別大，只是幾週會來一次有期限的任務，就那幾天會比較趕而已。

但我以為的、跟身體傳導給我的訊息並不一致，連鬼剃頭都跑出來了，這就代表我必須正視壓力所造成的影響，不能視而不見。

幸好，壓力最大的那波已過，我們也順利抓到一個機會卡住位置，接下來應該就可以一邊緩解壓力、一邊前進。

話說回來，我這個身體的反應怎麼每次都跑在自我認知之前，上次疫情時也發生過類似的狀況，我自以為沒事，但現實是身體已經垮一半了。

只不過，有徵兆總比什麼都沒有來得好，最怕的就是沒任何前兆、然後就突然來個大的，這才最令人崩潰，只要還有時間或空間緩解都行。

我的創業筆記 (二十八) 「知名品牌」搭配「強勢通路」就等於成功嗎？

距離上一次寫〈品牌代理是不是正確解方？〉又過了一個月，老婆在這期間又把設立流程繼續往前推進，目前看來跟投審會有關的申請，全部都定審了，合資公司也即將開出 B2B 的第一張發票。

當然，我最關心的還是她們品牌代理的成果，一直很好奇「知名品牌」再搭配上「強勢通路」會有什麼效果？

事前的種種猜測都不算數，最直接的方式就是讓市場告訴我們答案 → 透過台北、台中三個販售點，經過一個多月的銷售後，繳出非常亮麗的成績單，突破我們原來預期的數字。

這讓我再次對於台灣人的消費能力感到驚嘆，但也懷疑這是否只是銷售的蜜月期、又或是剛好搭上百貨的周年慶與特定展覽的關係。

如果要判斷該品牌銷售上的續航力，可能還是得等到百貨公司檔期過後，分析每月平均銷售的狀況才能確認。

但毫無疑問的，這為老婆她們的團隊打了一劑強心針，這次業績的大突破或許就能導引出未來可行的商業模式，讓公司可以在穩定中求成長。

我自己也在思考其中的一些訣竅，透過「知名品牌」來吸引「強勢通路」的關注，再藉此打入通路的銷售體系，這可以幫未來代理其它品牌時，累積足夠的談判籌碼。

看似簡單的商業邏輯，事實上卻不容易達成，這需要等待好的時機出現，而且還要擅於抓住一閃而逝的機會。

由於我這次是全程旁觀整個過程，證明機會真的是留給準備好的人，但前提是你要能接得住才行。

雖然現在講有點過於樂觀，假設明年可以延續今年的氣勢、更上一層樓，再過個幾年，老婆所協助的公司肯定會有很明顯的變化。

就讓時間來證明一切吧!

我的投資筆記 (三十七) 反彈總是比預期來得更慢嗎？

最近看到 3M （NYSE: MMM）的股價大反彈，讓我想起過去好幾個心驚膽跳的夜晚，每次都是個記憶深刻的教訓。

3M 的股價從 2021 年底至 2025 年底，這四年走了一個漂亮的 U 字型。而我是從 2022 年中開始建倉，同時操作它的選擇權。

看到原本是模範生的它，股價一路從 200 往下跌，然後跌到 150 左右往上拉一點，就繼續下探至 130 滯留，當時見獵心喜，以為這就是底部了，趕緊進場抄底，並預期它就算再跌也有限。

誰知道後來的發展比我想的更嚴峻，一路探底、一路接，接到都滿手血了還在跌。本來以為等一年就會反彈，想不到最後的結果竟然是等了整整三年。

2022 年底跟 2023 年底則令我難以忘懷，因為選擇權都差點全部爆倉，要不是在關鍵時刻都有大戶進場拉抬股價，讓我趁機逃脫、小賺一筆，不然最後應該都是被履約的下場。

特別是 2023 年底那次，我真的是絕望了，做好心理準備，準備找錢來接股票，但在年底時又重演前一年的戲碼，硬是強拉起來，但股價也沒有直接反攻上去，而是先下彎後才轉往上拉升。

直到現在，剛看股票留倉的報酬率，超過 80%。這檔股票看似獲利頗豐，但連續兩年的年底都在玩心跳，差點嚇出心臟病來。

同樣的狀況，也發生在台股的美債 20 年 ETF，從今年 FED 開始宣布降息後，也一路反彈上去，這檔我也是一路跌一路補，補到滿手血。眼看著就要回正了，但回頭一看，竟然已經佔了我的零股部位接近 1/3。

這比預期反彈的時間，整整慢了一年；很多先前投資美債的人，都因為誤判底部的位置，在相對高點就大量建倉，導致後續無力追價攤平，反而因為外界的雜音、認賠出場，造成永久性的虧損。

從上述的經驗來看，只能說，抄底真的不能預期反彈的時間，因為永遠不準，只能先抓大方向，然後慢慢等待時間。

以我提供的案例來說，一檔比預計反彈的時間晚了兩年、另一檔則晚了一年。 如果資金規劃不當、另有它用，就不得不認賠出清。

另外，抄底也不能一次就 ALL IN，像我就從來沒有一次是判斷正確的，只能抓到向下的趨勢，然後越跌越買。

這中間考量牽涉到最低能接到多少價格、自己的資金量還有多少，然後再去評估每次能夠買進多少。

這個簡單的策略，我們已經反覆操作多次，幾乎每次都是接到滿手血後，就等著它回正，然後獲利了結。

方法聽起來是很簡單，但該有的心理建設不能少，不然眼看著持股崩跌，心態可能也跟著崩潰了。

除了心態外，我覺得更重要的一點就是「選股」，如果選錯標的、還套用上述策略，那無疑是慢性自殺，除了等死外，別無他法。

舉例來說，我們先前有投資美股的 WBA，本來只是買個幾股觀察用，後來看著股價一路崩跌，也想著要不要執行「越跌越買」的策略，但評估後覺得這檔不適合就先擱置不理；想不到今年它就被私募基金收購、直接下市，造成我們永久性的損失。

雖然損失的金額不多，但這也是個警示，並非所有股票都能慢慢地等它漲回來，有些公司一個不好就下市了。

所以說，想要抄底，第一個工作就是「選股」，選股的好壞決定了抄底策略成功率的高低，而這也是最讓人費神的步驟。

說回我們今年的主要操作，其實已經在兩個月前就差不多告一段落了，詳見〈走到股市榮景的末段，下一步該怎麼走？〉一文。

去年中對於 REITs 後續走勢的判斷，基本上都在預期的範圍內，因此我們執行起「抄底策略」以及選擇權建倉就非常果決、毫不猶豫。

對情勢的判斷要靠總體經濟的趨勢而定，而對於選股則要挑選產業趨勢中的佼佼者，前置作業完成後，執行面就相對簡單，只要考慮自己的資金配置以及投入步調即可，再來就交給時間來驗證自己的投資策略是否正確。

自從我們清倉手頭上所有的選擇權後，就進入了無所事事的 IDLE 狀態，只有股利下來時，才會思考要買入哪檔股票。

但為了明年的績效著想，我還是得想辦法了解當前產業的趨勢、積極出擊，尋找合適的落難個股，並判斷何時該出手建倉。

其實，為了個股的選擇需求，我們長期持有少量的權值股，目的就是為了近距離觀察它們的股性，避免自己錯失「撿漏的可能性」。

當然，這個作法的壞處就是 → 我們只會聚焦在大型權值股，例如進入 S&P 500 名單的個股，而中小型個股就完全不考慮。

基於上述投資策略，我們目前已經選定「生技製藥」產業的某些個股，後續也會進一步分享我們的心得。

值得注意的是，永遠不要相信自己預估的底部價格以及反彈時間，因為往往事與願違；我們只能先判斷產業趨勢、挑選個股後，再堅定地執行投資步驟而已。

三代人的階級遊戲：努力、現實與希望

兩年多前，我寫了一篇名為〈努力，為了讓下一代有更多的選擇!〉的文章，故事中的主角小代，現在已經從一名做防水工程的農民工，搖身一變成了香油舖的創業者，回到了自己的家鄉，重拾上一代的手藝。

這無疑是個巨大的轉變，由於小代有把這段心路歷程剪輯成影片，我們這些遠在天邊的觀眾，也藉以了解這個決定背後的種種考量，不得不說小代真的是滿有勇氣跟想法的。

因此，我想更進一步探討為什麼小代會有「讓孩子有更多選擇」的深層意義：

1. 經濟自由；讓孩子不必為溫飽焦慮，可以有餘裕去追求興趣或夢想。

2. 教育資本；讓孩子能接受更好的教育，有能力面對更多可能。

3. 心靈自由；讓孩子有權「選擇不努力」，而不被現實逼迫。

「選擇權」本身就是一種階級特權；我們這一代努力的人，不見得能讓下一代成功，但至少能幫他們縮短跟「選擇權」之間的距離。

許多社會學研究都指出：在現代資本社會中，階級流動正在趨緩，也就是說，若沒有一代的「犧牲打」，後代很難憑一己之力改變命運。

這也代表，我們這一代人或上一代人，常常扮演的是「墊腳石」—— 也許看不到結果，但正是在我們的努力下，下一代才有「自由選擇」的可能。

雖然近年來的物價持續高漲，但相對來說，台灣如今還是處於低物價的水平，但我想這種狀態可能無法持續太久，得先做好心理準備，迎接不久後即將到來的高物價。

「犧牲打」來得越晚，其機會就越渺茫；台灣如今是處於高房價狀態，但房價並非一開始就這麼高，在低房價階段沒掌握到犧牲的機會，如今的代價只會更高。

同理，如果無法在如今相對低的物價水平趕緊來個犧牲打，未來的機會之窗只會越開越小而已。

在現代資本社會中，這種「階級流動趨緩」的現象幾乎在所有先進國家都是現在進行式，這代表它並非台灣獨有，可以說是無路可逃，只能面對。

造成這類現象的主因，我先前在〈三小時看懂二十一世紀資本論〉有更詳細的討論，其實就是資本報酬率 > 經濟成長率 > 勞務報酬成長率。

簡單來說，就是拿薪水的人再怎麼努力工作，都追不上資本持有者的財富增長速度。

這是「階級流動放緩」的根本結構性原因；貧窮者靠勞動創造收入，而富人靠資本增加收入。資本本身會「生利」，而勞動者的報酬則停滯。

在台灣工業化的早期，教育是階級流動的主要管道；但現代社會中，教育的「回報率」正在下降：

• 高等教育普及化 → 學歷通貨膨脹；大學生不再稀有，碩士變成「起跑線」。
  
  
• 名校資源集中 → 家庭背景決定教育起點。有錢人能負擔補習、留學、學區房。
  
  
• 產業結構變化 → 技能與市場脫節。教育不再保證好工作，社會流動變得更困難。

結果就是 → 教育已經「階級化」，資源不足的孩子即使努力，也難以追上資源豐富的同齡人。

三十年前，買房雖然也很困難，但至少不是遙不可及的事；而現在，即使是中產階級都很難買得起一線城市的房子，台北市的房價「香港化」，新北市及其它六都的房價「台北化」。

這種現象更造成有房者的財富隨房價上升而倍增；原先無房者的支出比重被租金侵蝕，難以存錢。

隨著 AI 與自動化的技術快速演進，白領階級 （知識型工作者）的工作正在快速消失中。薪資分布出現了明顯的「M 型社會」：一端是高收入、高技能的科技業人士；另一端則是低薪、不穩定的傳產或餐飲服務業。

中間層被擠壓，社會流動空間縮小；這讓「努力」的回報變得更加不明顯，因為努力不一定能換到更美好的生活，反而可能只是「在原地努力生存」。

在大環境的種種變動之下，家庭背景對一個人收入的影響力，比三十年前高出 30% 以上。

換句話說：你父母的社會地位，幾乎預測了你的未來地位；沒有世代的「財富積累」，後代難以突破原有階級。

這個結構的現實是 → 如果這代不拚，下一代連拚的起點都沒有。

因為資本的報酬在複利增長，而勞動的報酬在原地踏步。資源、教育、資產三者的集中，使得努力仍必要，但不再足夠。

看到這邊，或許大家會跟我先前有同樣的疑問，為什麼我們父母那一代「努力就能翻身」，而我們這一代或下一代「努力卻只能勉強生存」？

這個現象的背後其實是台灣（以及整個東亞）在經濟結構、社會制度與全球環境上，出現了巨大的轉變。

整理前面的討論後，我們可以從六個角度來理解這個現象：

一、上一代搭上「經濟起飛」的黃金時代

我們父母那一代（大約 1950  ~ 1970 年代出生），成長於台灣出口導向工業化的年代；也是經濟高速成長、薪資穩定上升的時代。

當時的關鍵條件：勞動力需求旺盛（工廠多、外銷強）、土地、房子便宜（房價收入比低於 8倍）、教育普及率上升但競爭不激烈、經濟成長率每年可達 7% 以上。

所以那時「只要肯努力」，確實能從基層變成中產。很多藍領工人靠加班、開副業、買房出租，最後實現財富自由。

他們的故事成了「努力必有回報」的社會信仰。

那個年代我確實有親身經歷過，周邊的大人們，不是在做生意、就是在開工廠，雖然三不五時就聽到有人跑路，但也不乏因此而翻身的人。

那時台灣還沒這麼多大型公司，就算有職缺，門檻也非常高，沒背景的人並不會一開始想著要去公司上班、穩定的過生活，反倒是直接面對不確定性，看能否搏個機會往上走。

二、經濟成長放緩、薪資停滯的「平原時代」

進入 2000 年以後，台灣經濟結構轉型：勞動密集產業外移中國與東南亞；國內產業升級慢、服務業低薪化；

整體 GDP 雖然仍成長，但薪資幾乎凍漲二十年。也就是說：我們努力的報酬在下降，而生活成本卻急速上升。

「努力」的意義，從「可以翻身」變成「不至於掉下去」。

疫情後，台灣的人均 GDP 年年飆漲，今年更是見到了久違的 5% 預期經濟成長率，但這一切的成長動能都來自於半導體與資通訊產業的出口貢獻，傳統產業與內需產業則雙雙熄火，沒有選對產業，似乎也無法分享到經濟成長的果實。

三、房價飆漲、資產分配極度不均

上一代買房靠的是收入；這一代買房靠的是資產與家庭背景。

根據內政部資料：1990 年代房價所得比約為 5 ~ 6 倍；現在全台平均已超過 9 倍，雙北甚至達 15 ~ 20 倍。

這代表什麼？

→ 上一代工作 5 ~ 10 年能買房，

→ 我們這代可能要不吃不喝 20 年，還買不起自住房。

房價的快速上升讓「有房者」資產倍增，「無房者」永遠追不上。這種資產的不平等正是階級固化的主要原因之一。

四、教育競爭白熱化、回報率下降

在父母那代，大學畢業是稀有資本；但現在大學普及率超過 70%，學歷已「通貨膨脹」。

以前「大學畢業＝穩定工作」；現在「碩士畢業＝進入低薪起跑點」。

而真正能「改變命運」的教育資源（名校、國際學程、留學），又掌握在中上階層家庭手中。

教育體系反而變成了複製階級的機器，而不是打破階級的橋樑。

根據「統計」，台大學生有將近 1/ 10 來自台北市大安區、來自六都的佔 8 成，而社經程度較高的都會家庭，將有較大的機會成為台大生。富人小孩進台大的機率，是窮人小孩的 6 倍。

在我那個年代，出國留學就要花上一大筆錢了，更別提現在的留學學費已經爆漲至我當時學費的三倍左右，這十幾年間，海外留學費用的通膨程度超乎想像。

再加上各國政府基於各種理由狂砍大學的經費，導致原本想靠獎學金出國的學生瞬間絕望。

我曾帶過一個優秀的學生，考到了台灣教育部的留學獎學金，但經他仔細評估後，竟然無法負擔英美學校的學費與生活費，最後他轉而選擇德國學校，這樣後續就不用為了錢的問題而煩惱。

五、全球化與資本流動，使貧富差距加劇

上一代的競爭在「國內」；我們這代的競爭是「全球化」的。

勞力市場被更廉價的亞洲國家取代，AI 與自動化逐漸取代初階白領的工作；反觀全球資本卻能自由進出，推升資產價格。

這讓勞動報酬停滯，資本報酬暴漲；工作不再能致富，致富只能靠資產。

而台灣的稅制與政策又偏向保護資產階層（低房產稅、低資本利得稅），導致財富累積的速度在不同世代間差距越來越大。

事實上，這幾年散戶投資海外也越來越簡單，不管是透過國內券商的複委託、還是自行至海外券商開戶，都不再是件難事。

幾乎是動動手指頭，就能把自己的資產配置在世界各地，而不是沒有投資管道，只能被迫接受眼前有限的選擇。

了解遊戲規則、並能善用的人，又能進一步增加資產累積的速度；不只是工作競爭全球化，連資產配置與累積都全球化了。

六、社會結構穩定化，流動空間變窄

上一代的社會結構比較「鬆散」→ 只要抓到機會就能往上；現在的社會結構已經「硬化」 → 規則、門檻、成本都變高。

舉例來說：公職、醫師、科技業等「好職缺」名額有限；創業門檻提高、競爭國際化；生育率下降但房貸壓力上升，年輕人不敢冒險。

結果，整體社會變得像一個「固化的水泥層」：階級移動不是不可能，但阻力比以前大得多。

當社會發展步入穩定期，可以見縫插針的機會就越來越少，好位置都被先看到的人卡住了，慢慢地就只剩困難的事可以挑戰，無形中也降低成功的機率。

先進國家早就已經在討論這個問題，英國甚至還推出了一部橫跨人一生的大型紀錄片，來討論階級流動的難易度，我也曾就此話題寫過心得文〈從「人生七年 (Up series)」談階級複製〉。

上一代靠「努力」能改變命運，因為他們搭上了經濟高速成長與低資產門檻的黃金時代。我們這一代努力，面對的卻是低薪、高房價、教育過剩與資本集中的結構性現實。

換句話說，上一代「往上爬」是順風，我們這代「往上爬」像在逆水行舟。努力仍然重要，但已經不再足夠。

然而，更令人焦慮的核心點是 —— 照目前的趨勢，如果沒有外力介入或制度改變，下一代的階級流動確實會更難，原因不是單一，而是一連串「世代遞減效應」的結果。

我們可以把「世代遞減效應」想成一個「慢慢關上的電梯」：上一代搭得進去、我們卡在門縫，下一代可能連電梯在哪都看不到。

以下幾點並非危言聳聽，而是發生在你我身旁的現在進行式：

一、「資產門檻」越來越高，下一代更難進場

上一代能靠薪水累積資產；我們這代買房要靠父母幫忙；那下一代呢？

若父母沒有房或資產，他們將連「起跑線」都更遠。

舉例來說：現在年輕人首購平均要準備超過 300 ~ 400 萬頭期款；如果沒有家庭支援，幾乎無法入場。

而房價又持續以資本報酬方式增長，形成「世代壟斷資本」。

結果是有資產家庭的孩子「繼承不只是財富，還有安全感」；沒有資產家庭的孩子「繼承的是焦慮與風險」。

二、「財富累積的速度差距」在代與代之間呈倍數放大

財富累積不是線性，而是複利效應。

有資產的人靠複利增長（例如房價漲、投資報酬）；沒資產的人靠薪水累積，增長速度極慢。

一代差一點點，兩代之後就會變成「完全不同的世界」。

這也是為什麼有人會說：「階級不是一代決定的，是三代的長期遊戲。」

三、教育資源的「代際傳遞」愈發明顯

我們這一代可能還有機會靠公立學校與國家資源逆轉；但現在：教育品質與家庭收入高度相關；私校、補習、留學、雙語教育都要錢；名校門檻不只是成績，而是整體資源的堆疊。

這讓教育從「階級上升的階梯」變成「階級複製的工具」。因此下一代在學習與就業上，會更早受到家庭背景的影響。

四、薪資結構與生活成本失衡，難以存錢

實質薪資幾乎凍漲二十年；但生活成本（房租、教育、醫療、托育）幾乎翻倍；這代表「儲蓄能力」在每一代都被削弱。

當每一代能留下的「可投資資本」越少，整體社會的流動性自然下降。

下一代不但難以累積資產，連生活的「餘裕」都被壓縮。

五、政策與制度仍偏向「既有資本」

在許多社會中，制度本身已經「鎖死」了資本優勢：房產稅、遺產稅低，讓資產能輕鬆傳遞；資本利得稅低，讓投資報酬超越薪資報酬；政策著重「維穩」而非「再分配」。

這意味著：國家政策其實在無形中「保護舊階層」，而非「創造新階層」。

因此下一代的「可上升空間」會越來越窄。

六、心理層面：努力的意義開始崩塌

當社會流動變慢，努力回報變低，下一代會產生一種「結構性倦怠」。

你會聽到越來越多這樣的話：「再怎麼拼，也買不起房。」、「工作只是為了不餓死，不是為了變好。」

這樣的心態其實不是懶，而是對結構的清醒認知。

但這樣的集體心理，又會反過來讓社會更難流動 → 因為當「努力」不再有希望，人們就不再參與競爭。

最終形成一個低動能、低希望的社會循環。

階級流動的困難，不只是當下的問題，而是會「代際擴散」的問題。一代錯過資產累積的節奏，下一代要付出數倍努力才能追上。

如果我們這一代無法縮小貧富差距，下一代面對的，不只是「買不起房」，而是「買不起希望」。

下一代面對的，不只是物質壓力，而是希望的稀缺!

當孩子長大，他們會看到父母努力一輩子，卻仍背著房貸、擔心退休、捨不得休息。

他們會想：「那我為什麼要那麼拼？」

這不是懶惰，而是一種結構性的倦怠 → 當努力不再有明確回報，人自然會懷疑努力的意義。

這正是社會最危險的時刻：不是貧窮本身，而是對未來失去信心。

我們努力的意義，不只是為了自己 → 我們這一代的努力，也許換不到財富自由，但至少能換到下一代「還有選擇」的機會。

真正的悲哀，不是我們買不起房，而是我們的孩子連夢想都買不起。

如果我們這一代能守住「希望的空間」，那麼，階級的門也許不會完全關上。

三代人的命運像一場長跑：

第一代拼命追上列車，第二代想維持位置，第三代卻連上車的門都快關上。

而我們的責任，就是想辦法讓這扇門，再次打開。

期待已久的「進擊的巨人音樂會」

先前就聽說「進擊的巨人」有在海外辦音樂會，當時我還跟老婆講說好想去聽，但查了一下，距離最近的要嘛就新加坡、不然就是要去日本才能聽到；考慮到時間與成本，還是先擱置、以後再說。

讓人開心的是，今年初就聽到「進擊的巨人音樂會」要來台灣舉辦啦! 因為剛開始聽說只有一場，話不多說，趕緊請人幫忙搶票。

順利搶到票後，才知道主辦單位因為門票秒殺的關係，又加開了第二場，結果還是完售，然後才加開到第三場。

這些額外的插曲我倒不是很在意，反正有搶到票就好，這部動畫是少數在我成年之後還念念不忘的作品，只能支持它到底了!

包括它的電影版以及後續的相關影音體驗，我都抱持著只要有在台灣演出就去參加的心態，因為這部動畫真的是屬於成年人的故事。

更別提這部動畫剛推出的時候，我人還在國外，它伴隨著我無數個夜晚，在我為了論文感到憂心時，起到了些安慰的效果。

言歸正傳，我們這場是它們在台灣的最後一場，應該也是人數最多的一場，滿場的綠披風，是大家都想當調查兵團去送死嗎？ 或者是真的為了「自由」？

老婆跟我去過好幾個不同場地的音樂會，小巨蛋的場地不算是最適合的，但因為容納人數夠多，似乎也是國外團體來台辦音樂會的主要選擇之一。

主視覺雖然不如上次張學友的演唱會那樣精緻，但音樂的表現真的沒話說，再加上搭配動畫播放，瞬間就把人拉回故事中的情節，讓我們隨著主角群的情緒上下起伏，悲傷、憤怒、無力感及憎恨等。

當我重溫了故事中的部份情節後，真覺得作者太虐心了，這也是我一直不太敢重看這部動畫的主因之一。

比較可惜的是出，可能是因為版權的問題，前幾季的片頭片尾曲都沒有演出，這讓我有點小失望，但整體來說瑕不掩瑜。

這部動畫當初是老婆介紹給我看的，是她先看、我後來才跟上，但一路看到最後的反而是我；劇中有太多情節不是像傳統的日本動漫那樣正面，反而充斥著許多成年人的無力感。

但我覺得這樣比較真實，主角群並非無所不能，更多的時候他們只能看著同伴一個一個死在自己眼前。

人在面對死亡的時候，不管自己能力再強，有些人是可以坦然面對、但有些人還是會恐懼害怕。

總之，我很慶幸自己不用跑太遠就能聽到這場音樂會，如果未來還有機會，希望能夠聽到更完整的內容。

產品快速迭代，真的好累

自從上次發表了〈是能力不夠，還是時機未到？〉後，又過了兩週的快速修正，雖然功能面都已經沒有問題了，但還是有一些小細節待修正。

由於是邊出機、邊測試，這代表我們都有期限的壓力，因此這幾天非常認真看待這個產品迭代的過程，生怕出了什麼紕漏。

雖說已經漸入佳境，但對於已經熬了大半年的我來說，還是不免感到有點疲憊；但我內心清楚，這就是成就一個產品的過程，要耐住性子，繼續往前走下去。

好聽的話大家都會講，但說實話我真覺得有點煩，而這就是「快速迭代」的代價，雖然有效率、卻要承受一定的壓力。

我只能不斷地鼓勵自己，最難的部份都撐過去了，再往前進 1%，之前的努力才會被兌現。

這就好像以前第一次去爬百岳，每當走不動想要停下來喘一下時，帶頭的學長總會適時補上一句：「再五分鐘就到了，就在前方不遠處。」

是阿，沿途就一直聽著這句話，然後撐著身體直至登頂，從此之後我再也不相信他們的鬼話。

類似的場景，在我們單車環島時又發生一次，當時在台東的沿海公路上，因為天氣炎熱、導致體力快速流失，但本來常見的超商卻不見所蹤，連補給都沒辦法。

這時我其中一個同學跳出來說：「這段路我之前走過，前面的超商不虞匱乏。」累得半死的我們，只能半信半疑地繼續往前騎，直到傍晚才看到超商 → 又是一個唬爛仔，待過山社的人講話都不能信。

山社的嘴，騙人的鬼!

現在回想起來，人就是要這樣自己騙自己，才能不斷地激發自己的潛能，做到原先認為做不到的事。

「自我催眠」正是我現在急需的關鍵技能，把自己催眠後，就會傻傻地完成任務，等達成目標後，再把自己喚醒就好。

《創業心理三部曲》實用篇：四十歲後的「創業選擇」

一、當穩定變成一種困局

當職場穩定變成一種「困局」，許多人在四十歲後開始思考：要不要再賭一次？ 在〈他不管疫情也要當老闆〉這篇故事中，讓我們看到一個中年人如何在壓力與夢想間掙扎。

但問題是 → 我們是否也有那樣的勇氣與條件，去突圍呢？

其實，答案早已藏在主角的一句話裡：「有些同學得知我的狀況，笑我怎麼那麼能忍；當然要忍，我還有老婆孩子要養、房貸要付啊。」主角一路從四十八歲準備到五十六歲，才下定決心出來創業。

二、為什麼四十歲後創業這麼難？

四十來歲，就算眼前有看到機會，敢抽身去創業的人比例卻不高，主要原因有以下四個：

1. 家庭與經濟壓力大；

上有父母可能要照顧，下有小孩學費、房貸、日常開銷。這時候要「放棄穩定薪水」冒險，對多數人來說壓力太大。

如果創業失敗，不只是自己受傷，還會拖累家庭。

2. 職涯舒適圈；

四十歲時，很多人已經在公司有不錯的位置、薪資。創業代表要放棄已建立的安全感，重新面對不確定性。

多數人寧願在職場內找「轉型」或「副業」機會，也不願直接辭職創業。

3. 風險承受力下降

二三十歲創業失敗，還可以說「當作學習」，再回去找工作。

但四十多歲再摔一次，想重返職場，機會往往比想像中少。企業也可能偏好更年輕的人才，所以大家更謹慎，不敢貿然跳。

4. 身體條件不同

創業前期需要拼體力、拼耐力，四十歲後的體能、恢復力已經不比二十多歲。這不只是體能問題，更是現實的門檻。

三、但為什麼還是有人要跳？

不是每個四十歲後的人都該創業。

但每個四十歲後的人，都該問自己：我還想替誰工作？

這也是許多中年上班族內心最矛盾的地方——明知風險高，卻又不甘於被現狀困住，因為他們看到的不只是風險，還有機會與自由。

即便家庭與經濟壓力讓人難以抽身，主角依然選擇去創業，因為另一個看不見的陷阱是 →「職涯的舒適圈」。

可能的原因如下：

• 環境壓力 → 在公司內部的影響力下滑，繼續待著反而沒有前途，與其等著被淘汰，不如主動轉型。
  
  
• 機會明顯 → 累積了資源、人脈、專業，覺得自己應該可以，同時又看到很明顯的市場缺口，覺得「不做可惜」。
  
  
• 自主性需求 → 當年從零開始，讓公司的營運順利上軌道，卻在資方換人後被一腳踢開；不想再被公司綁住，寧願辛苦也要掌握自己的方向。
  
  
• 財務緩衝：當高階經理人一陣子，或許已經存到一筆錢（或房貸壓力小），失敗了也還有退路。

四、四十歲後創業的優勢與挑戰

理解了動機之後，我們再來看，四十歲後的創業者究竟具備哪些優勢？從統計和現實觀察來看，四十歲後的創業者，其成功機率在某些方面確實比年輕人高，但也要分不同面向來理解：

1. 經驗與資源累積；

• 文章中的主角，因為具備從無到有的經驗，就像是個公司內部的創業者，又兼具高階經理人的經歷。
  
  
• 工作經驗：四十歲後的人通常在行業內有十五至二十年經驗，對流程、客戶、供應鏈都很熟悉。
  
  
• 人脈與信任：能直接找到合作夥伴、投資人、供應商，而不用從零開始建立信任。
  
  
• 資本儲備：比二三十歲更可能有存款、房產或其他財務緩衝，降低創業破產的壓力。
  
  
• 以上這些條件都能提高創業成功率。如果是在 B2B、專業服務或技術領域，其經驗的價值會比年輕人更高。

2. 決策更成熟；

• 四十歲後的人應該更能控制風險、理性評估市場，而不是憑衝動或盲目熱情。
  
  
• 他們會先做 MVP（最小可行產品）、測試市場，再逐步擴張。
  
  
• 年輕人可能衝動太大，快速擴張反而容易燒掉資金。

3. 限制與挑戰；

• 體力與時間：創業前期仍需要大量時間與精力，四十歲後的人身體耐力不如二十多歲。
  
  
• 家庭壓力：上有父母、下有孩子，失敗代價高，心理壓力大。
  
  
• 創新敏感度：對新技術、新模式的敏感度可能略低，需要靠團隊補足。
  
  
• 所以雖然成功率高，但風險也不小，不是每個四十歲後的人創業都能成功。

四十歲後創業的優勢確實明顯——經驗、人脈、資本、決策力兼具；但同時也背負更多現實限制與代價。

換句話說，四十歲後的創業，成功率或許更高，但代價也更重。這是一場輸不起的豪賭，更是一場關於「節奏」與「續航力」的考驗。

人在四十來歲時，時間、精力及能背負的責任都有限，選擇一條「可持續」的路，比短期爆發更重要。而這可以從幾個角度來判斷：

• 這個行業的需求是短期熱潮，還是長期存在的剛性需求？
  
  
• 個人能否持續提供價值 → 續航力不只是市場面，還要看自己能否長期貢獻。這件事是否能結合我已累積的經驗、人脈、專業？還是完全需要重新學？
  
  
• 資源消耗模式 → 有些事需要持續燒錢或拼體力，一旦中斷就無法維持，這種續航力低。
  
  
• 是否能逐步擴張，而非一次到位 → 有續航力的事業通常允許「小規模試錯，再逐漸擴大」。

換句話說，中年創業者最怕的不是風險，而是錯估自己的「續航力」。中年創業不是一場衝刺，而是一場配速賽。

我認為四十歲後創業，關鍵不在於勇氣，而在於對「時間與資源」的理解。

五、從主角案例看現實代價

我們用角色代入的方式，來探討文章中的主角當時是否做出理性的選擇：

1. 十年後這件事還有價值嗎？（市場長期性）

餐飲業一直都有需求存在，但市場飽和、競爭非常激烈，要生存下來不算簡單；但由於主角具有相關行業從無到有的經驗，前公司也存活超過十年，因此這個答案是正面的。

2. 五年後我還能持續做下去嗎？（個人續航力）

主角在擴大展店數時，擔任總經理一職，因此在建置系統、設立標準作業流程 (SOP) 以及建立經營團隊等，具有實戰經驗，因此這個答案也是正面的。

3. 這件事能不能在小規模下先活下去？（現實可行性）

如果要以品牌代理的方式來經營實體店面，那就很難從小規模開始，一開始就要投入相當程度的資金，因此這個答案是反面的。

從以上的代入角色後的自問自答來看，兩個答案都因為主角過往的經驗累積而偏正面，唯獨需要一開始就投入較高的資本嘗試，這對「個人」來說也是場賭注。

就主角的背景來說，我覺得要特別注意「資源消耗模式」；這個維度在四十來歲的人生階段特別重要，因為它不只是「錢會不會燒光」，更涉及「體力、時間、家庭成本」等細節。

我們可以幫主角拆成四個層面，逐一說明：

1. 金錢資源消耗；

• 高消耗模式：必須持續砸廣告換流量（例如餐飲靠不斷促銷）。
  
  
• 高固定成本（租金、人力、設備），營收一旦下滑就入不敷出。
  
  
• 需要長期投入經濟，品牌識別度不高前，不容易集客。

一般來說，為了降低創業的風險，通常會選擇「低消耗模式」，前期可小規模試驗，不需要大量資本（顧問、軟體開發、教育服務），這些產業收入比較快能覆蓋成本，現金流相對健康。

更重要的是它的「變動成本」大於「固定成本」，市場冷時能快速縮小規模。

主角所選擇的餐飲業，明顯不符合「反脆弱的結構設計」，對「黑天鵝事件」的抵禦能力很差，一個不好就沒生意，天天賠錢。

偏偏疫情就是最大的「黑天鵝事件」，它所帶來的不確定性，事先很難預測。

2. 時間資源消耗；

高消耗模式：全部依賴創辦人個人勞動，例如：接案、手工業、餐飲需要長時間親力親為。一旦停下，營收立即歸零。

餐飲業得先讓首店穩定下來後，再透過 SOP、授權或外包分擔工作量。它是可以做到「收入不完全與工時綁定」的低消耗模式，但一開始辦不到。

納瓦爾在他的書中曾提到「槓桿效應」，他認為人力槓桿是最糟的槓桿，管理人員勞心費力，需要卓越的領導技巧，底下的人還可能背叛你、傷害你，但偏偏餐飲業主要的槓桿就是「人力」。
 

我曾在〈創業要考慮哪些要素？〉說過：「餐飲市場天生是一個趨於分散的市場，誰都沒辦法壟斷這個市場，就算有科技和資本的加持，到最後還是需要人去處理餐點及包裝餐點。」對所有服務業來說，最重要的的生產要素都是人力。

劉潤在《底層邏輯》書中提到：「餐飲業想要做大，就得開連鎖店，但店數越多，人員越多，帶來的管理複雜度也是呈幾何級數增長，管理的複雜度會把企業往中間、平庸的方向推。」

講了這麼多，其實就是想表達主角所選擇的「餐飲業」，大方向上本就不利於「時間資源消耗」。

3. 體力與健康消耗；

高消耗模式：長時間熬夜、高頻出差、重體力勞動。適合年輕人拼搏，但四十歲後容易拖垮健康。

剛創業時，確實很難馬上就進入體力或健康上的「低消耗模式」，但如果後續門店經營上軌道後，要試著問問自己：「若我身體突然出狀況，需要休養一個月，這個事業會立刻停擺嗎？」

如果答案是肯定的，那就要思考一下自己的健康狀況能否熬到最後了。

4. 家庭與心理成本；

高消耗模式：需要長時間與家人分開、常態性無法陪伴，心理壓力高；家庭開支嚴重依賴事業短期爆發。

這點是中年創業者普遍都會碰到的問題，創業初期的工作節奏是不可預測的，家人如果不能理解與支持，說不定還會鬧家庭革命。

另外，要考慮到收入上的波動會不會讓家庭生活不穩定，如果每天都要煩惱小孩的學費或房貸繳不出來，哪來的心思在公司上面。

試著問問自己：「若收入不穩定，家人能接受多久？家人是否支持這個事業型態？」

面向	高消耗模式	低消耗模式	主角現況
金錢	高租金、人力成本	小規模試驗、低固定成本	❌ 高
時間	創辦人親力親為	SOP/授權可替代	⚠️ 初期高
體力	長工時、高壓力	系統化分工	❌ 高
家庭	收入不穩、心理壓力	有家庭緩衝	❌ 高

從表格中可見，主角幾乎踩滿「高消耗陷阱」，這樣的結構在面對「黑天鵝事件」時幾乎毫無緩衝空間。

四十歲後的「創業選擇」，特別需要考慮「資源消耗模式」，用以判斷這個事業是「燒錢型/燒人型」還是「可續航型」。

選擇錯的賽道，比過於努力、少睡兩小時更致命。

六、寫給每個四十歲後想創業的人

雖然主角已經義無反顧的往下跳，但我還是想給中高齡創業者額外的提醒（把健康與家庭納入考慮）：

• 把衝刺期（高消耗）時間明確限定（例如十二個月），並在財務計劃裡預留家庭生活費至少 六至十二個月。
  
  
• 把健康/家庭當作 KPI：如「每週至少三次運動」或「每週至少八小時不處理工作」。
  
  
• 設計可替代的業務：不要讓公司初期完全綁定創辦人長時間體力輸出。

關於文章中的主角，他最終似乎沒能撐過疫情，但他的故事提醒了我們：四十歲後創業，或許不再是「賭一把」，而是「選一條能撐得久的路」。

勇氣固然重要，但比勇氣更難的，是在有限的時間裡，找到一條能長久走下去的路。

雖然這樣說有點「事後諸葛」，但有時候「選擇真的比努力重要」，過往的成功不見得可以重現，因為人、事、時、地、物都已經截然不同。

透過這個案例分析，也順勢帶出「四十歲後創業」該注意的事項，甚至可以透過這一系列的自問自答，來釐清自己的「創業選擇」是理性的、還是一時衝動。

我的創業筆記 (二十七) 當你的能力離開公司：組織依附型 vs 市場可遷移型

前幾天看到〈沒公司光環後慘敗！〉這篇文章後，腦中突然有好多想法浮現，今天終於找到機會整理出來，也順便確認一下自己的思考邏輯是否合理。

文中的「佐藤誠」先生原本在大公司中擔任企劃部長，在公司內部被高度認可，是位有能力的主管，提前辦理優退後，靠著專業能力開設一間經營顧問公司，卻慘遭滑鐵盧。

為什麼企業內部的專業經驗沒辦法直接轉為個人創業中的業績呢？ 這篇文章主要就想探討這個疑問。

不管是日本或台灣，我們常聽到中高齡的主管退休或優退後，有資金與經驗想創業。但他們常常忽略一件事 → 就算曾在公司呼風喚雨，但「個人能力」卻無法完全轉化為「市場信任」。

這是很多中高齡創業者容易誤判的一個關鍵點。

我們可以透過以下幾點來分析：

1. 企業內部專業經驗的特性；

仰賴公司資源：在公司裡，提案或工作往往有公司品牌、財務、行政、人脈等資源作支撐。

角色分工明確：你可能只負責企劃、技術或管理，其他銷售、行銷、客戶關係等由公司或團隊支援。

客戶信任的是「公司」：客戶選擇你的提案，往往是因為公司品牌和整個團隊的信譽，而不只是你的「個人能力」。

2. 個人創業所需的「業務/銷售能力」；

直接面對客戶：你必須自己去推銷、說服、建立信任。

資源整理能力：除了專業能力，還要懂得財務、行銷、品牌建立、供應鏈管理等，才能讓產品或服務被買單。

心理抗壓能力：被拒絕、客戶質疑都是常態，必須能承受心理挫折。


3. 為什麼轉化成「市場信任」有難度？

品牌消失：沒有公司背書，客戶對你個人的信任程度遠低於對公司的信任。

市場認知差異：專業能力好不代表市場需求大，這能力可能適合內部流程，但未必符合外部客戶的痛點。

人脈不完全延伸：公司內的合作人脈未必能直接帶來外部客戶。

企業內部的專業能力與經驗可視為創業的 「基礎能力」，但它本身無法直接轉化成業務/銷售能力。

討論到這邊時，我腦中突然跳出一個疑問，會不會因為主角的專業能力是「企劃」，所以才會高度仰賴組織的資源，如果他本身就是產品開發的工程師呢？ 狀況會不會更好一些？

換句話說，工作性質與外部市場的可轉化性，會影響「個人品牌」在創業時的信任度。

因此，我們可以更進一步分析：

1. 企劃工作 vs 自行開業；

客戶看到的只有「個人」，沒有公司名號背書 → 客戶不敢冒險把案子交給個人事務所。

企劃能力高度依賴公司資源與品牌信任，單打獨鬥難以直接轉化。

2. 如果是工程師（產品開發）呢？

技術能力通常是「可量化、可交付、可展示成果」的，例如寫程式、設計機械、做原型。客戶或合作夥伴能直接看到產品或樣品的價值，而不必完全依賴「公司背書」。

技術能力比較容易形成「個人品牌」，甚至可以自由接案或成立技術顧問公司。

這其中的關鍵就是「專業能力的依附性」，高度依附組織的專業能力通常依靠公司資源才能發揮，例如：企劃/策略、行政/內部管理 → 其成效通常反映在公司整體運作，而不是個人可直接交付的成果。

這就代表，當公司的背書消失，這類人專業能力的外部認可度大幅下降，客戶不容易直接買單。

低依附組織的專業能力則正好相反，例如：技術或工程技能、專業顧問能力（能直接交付成果、量化、展示）→ 能夠獨立提供產品或服務，客戶可以看到實際價值，就不用完全依賴原公司的品牌。

離職創業後，個人能力可以直接轉化為市場價值，相對容易建立信任和接案。

看到這邊，是不是有哪裡覺得怪怪的？ 怎麼說起來，低依附、高交付的專業能力，都是屬於執行面的「硬技能」，反而是內部晉升所需的「軟技能」竟然無法輕易被市場認同。

*依附性：你的能力是否需要公司資源與品牌才能運作；可交付性：你的成果是否能被客戶直接感知與購買。

這個觀點確實很有趣，在公司內部爬得越高、職位越偏向「管理、協調、依賴公司資源」的角色，對公司的依附度就越高。

例如：

• 高階管理職（經理、部長、總監）→ 成果多為團隊協作結果，依賴公司資源和品牌背書。
  
  
• 企劃/策略 → 提案成功靠公司品牌與客戶信任，個人品牌難以獨立支撐。
  
  
• 專案管理/專案經理 → 控制專案進度和資源，但成果是團隊交付，不是個人可直接複製的產品。
  
  
• 業務 → 在公司內可能靠產品線、公司品牌和既有客戶維持業績，個人跳出去沒有產品或公司背書。

而在前線執行的基層員工，反倒是屬於「低依附度職位」，例如：

• 工程師 / 程式開發 → 能直接交付產品或功能，可外包或接案。
  
  
• 設計師 / UI/UX / 工業設計 → 作品可展示，客戶可直接評價。
  
  
• 專業顧問（稅務、法律、財務）→ 專業知識可直接提供服務，成果量化、可收費。
  
  
• 自由撰稿 / 內容創作者 → 作品可獨立呈現，與公司依附性低。
  
  
• 技術研發 → 可開發產品、專利或工具，個人能力可直接產生市場價值。
  

這其中的差別，就在於「可交付成果的能力」：越能直接「交到客戶手上」的專業能力，依附度越低，市場轉化性就越高。

管理/協調類的職位主要依靠「公司資源、團隊、人脈、品牌」，跳出去後要補足這些缺口才有機會成功。

創業能否成功，不在於你過去多有能力，而在於你的能力能不能脫離組織依附，直接被市場驗證。

順著上述的邏輯思考，越想就會越矛盾，多數人拼了命競爭，努力地在公司內部尋求向上晉升的機會，可是越往上升對公司的依附度卻越高。

這看似不合理的背後，其實有脈絡可循：

1. 升遷與依附度的關係；

越往上爬 → 管理責任越大；經理、部長、總監不只是做專業工作，更需要協調資源、帶領團隊、做決策，其成果就越依賴公司資源。

你做得再好，結果往往是「團隊 + 公司」的功勞，而不是純粹個人能力；客戶信任的是公司的品牌和整個團隊，而不是你個人。

所以，你在公司內升得越高、薪水越高、影響力越大，反而意味著你的專業能力就越依附於組織，想自己出來單打獨鬥的創業門檻就越高。

2.  對比基層/專業型角色；

工程師、設計師、專業顧問等，雖然在公司內位階不高，但他們的成果可以直接展示或交付給客戶。

客戶可以直接評價「你的能力」，而不必完全依賴「公司品牌」。因此，這些職位跳出去創業，轉化個人能力為市場價值相對容易。


簡單來說，在公司內升得越高，短期內收入與地位越好，但長期來看，如果想自己創業，可能面臨「高機會成本、高風險、高難度」的局面。

升遷的本質，是組織對你「整合他人」的獎勵；創業的本質，卻是市場對你「直接創造價值」的考驗。

在組織內：協調資源 → 成就團隊；在市場上：創造價值 → 獲得信任。

從某個角度來看，在「專業經理人」的路上跑得越快，離「創業」的那條路也就越遠了。

按照上面的討論，那基層員工應該都比中高階主管更具有創業的潛力才對，那為什麼現實並非如此呢？ 

當我們討論出來的結果、跟現實狀況有所落差時，要嘛是前提假設有誤、或是有什麼變數沒考慮清楚，這時就要回到最初的問題去思考反面的情況 → 基層員工相對於中高層主管的劣勢是什麼？

• 缺乏商業思維：可能對公司的商業模式、客戶開發、行銷策略、價格策略等一無所知。
  
  
• 缺乏客戶資源：沒有長期與客戶接觸的經驗，甚至不知道目標客戶在哪裡。
  
  
• 銷售與市場開發的能力不足：技術能力強，但不會「推銷自己」，無法把產品或服務變現。
  

說穿了，中高階管理者有商業思維，但單打獨鬥能力不足；基層技術者具備可交付成果的能力，但不會變現、缺乏客戶基礎。

基層技術者擁有「技術資本」，但缺乏「社會資本」與「市場通道」；反觀中高階主管擁有「社會資本」與「商業視角」，但失去「技術可交付性」。

創業成功往往需要「兩者兼具」：既有可交付能力，又懂商業運作，並掌握客戶資源。

舉兩個真實的案例，這兩位前大學教授都擁有「可交付的專業能力」，但離開組織後，也是經過了一段掙扎後，才找到能將專業能力轉化成市場價值的模式。

1. 〈從知識的巨塔出走，大學教授轉型知名 Podcast 主持人〉

2. 〈前台大教授自學術象牙塔出走進入真實世界〉、〈中年轉職，是一趟重新發現自我的旅程〉、〈台大教授也有生涯迷惘？如何用自我決定理論克服中年危機〉

連學有專精、頗具人脈的大學教授，離開組織後，都會遭遇到這些市場上的挑戰，就更別提一般的專業人士了。

如果管理能力好、但無可交付成果，客戶只看到你是「前 xx 公司的主管」，不會買單你的個人能力。

但可交付能力高、卻不懂商業運作，雖然產品或服務好，但不知道如何找客戶、定價、行銷、談判，創業容易失敗。

管理能力重點在於帶團隊、協調資源、制定策略、了解商業運作，這是我們在公司升遷的關鍵能力，但這通常高度依附於公司品牌與團隊成果。

而可交付成果的能力，則是我們能直接產出讓客戶可以感知的成果，這是跳出去創業時的「護身符」，讓你即使沒有公司背書，也能讓客戶看到你的價值。

因此，這也提醒我們，在公司爬上管理職，不要只是學會管理與策略，更要保持自己能直接「交付價值」的能力，這樣將來想自己創業，才不會因為失去公司背書而陷入困境。

只不過，從現實的創業案例來看，「業務」出身的老闆似乎比較容易成功，但我們前面不是說「業務」角色也是高依度依附公司的嗎？

業務出身的人既有依附公司的一面，也有可直接轉化的能力。在公司內做業務時，銷售業績往往依賴：

• 公司品牌：客戶更相信公司的產品或服務，而不是你個人。
  
  
• 產品本身：你銷售的是公司產品，個人無法獨立創造。

業務績效在公司內是最「可量化、可個人化」的成果，因此比其他高依附職位更容易轉化為個人品牌。

如果跳出去創業，沒有「公司品牌」和「成熟產品」，就要想辦法透過你的業務能力，找到可銷售的服務或產品。

一旦碰到好的產品或服務，業務出身的核心能力就是「找客戶、說服客戶、談判成交」，可以直接套用到產品或服務上，不必完全依賴原有公司的品牌。

業務與客戶關係長久、口碑好，跳出去時這些人脈或許會變成第一批客戶。不管產品是自己的還是外包的，業務懂得如何讓交易成立、產生現金流，擁有快速變現能力，這是市場中最直接可驗證的能力。

所以業務算是一個「介於高依附與可交付之間」的角色，他們在公司裡依附產品和品牌，但核心的「市場開發能力」是個人可轉化的。

換句話說：依附度高不等於無法創業，可交付能力低也不一定失敗。重點是「哪些能力能被直接轉化成市場價值」。

讓我們進一步用前面討論的「可交付能力」vs「商業運作能力」來解釋：

1. 業務出身老闆的優勢 →

• 直接接觸客戶、了解需求；業務長期與客戶打交道，知道客戶真正的痛點與需求。這種「市場直覺」是創業最核心的能力之一。
  
  
• 熟悉銷售與商業流程；會談判、簽約、開發新客戶、維護關係。這些能力就是創業的「變現能力」，可以把產品或服務真正轉化成收入。
  
  
• 人脈資源豐富；長期累積的客戶、人脈、合作夥伴，創業初期可以快速轉化成第一批客戶。
  
  
• 抗壓力與心理準備；業務經常面對拒絕和壓力，習慣「被拒、再爬起來」的節奏，心理素質比單純技術型人才更適合創業。
  
  

2. 創業成功的關鍵並非單純專業能力，而是 「市場變現能力 + 客戶信任」→

• 業務出身的人最直接掌握誰是客戶、怎麼找客戶、知道如何把產品或服務賣出去。
  
  
• 技術或管理人才雖然專業能力強，但如果沒有同等的市場與銷售能力，初期創業很容易失敗。 
  
  
• 業務出身的老闆，能把「產品/服務 + 自己核心能力」快速轉化成收入，這就是他們創業存活率相對較高的原因之一。

講了這麼多，終於要來到結論，在組織內理想的創業歷練模型如下所示：

1. 打好技術/專業基礎 → 建立可交付能力。

2. 累積業務經驗 → 學會市場開發與變現。

3. 保留技術能力 → 在創業時能直接提供價值，不依賴公司品牌。

4. 管理經驗 → 增強團隊管理與策略規劃能力。

用更白話的方式來說，技術能力是「核心產出能力」，業務能力是「變現能力」，管理能力是「放大影響力的能力」。

能力類型	對應價值	創業角色
技術能力	可交付成果	產品/服務的核心
業務能力	變現與市場開發	銷售與獲客
管理能力	放大與持續運作	組織與策略

技術 + 業務 + 管理能力的組合，是中高齡創業最穩健的「三角力量」，其中「技術 + 業務能力」更是重中之中，創業能不能存活就看它們了。

最後，讓我們用「逐步累積人力資本」的概念，來規劃一位職場新鮮人的理想能力培養順序：

*人力資本 = 個人所擁有的技能、知識、經驗、網絡、聲譽等，能夠為自己或組織創造經濟價值的能力。

第一步：建立專業技能（技能型人力資本）

目標：讓自己能「直接創造可交付價值」。

內容：技術/程式開發、設計、數據分析、工程研發等專業能力。理論與實務結合，能完成實際作品或專案。

原因：年輕人其他資本有限，必須先有能被市場認可的專業能力。

第二步：累積實戰經驗與客戶接觸（社會型人力資本）

目標：學會市場感知與基本變現能力。

內容：嘗試接觸業務、專案協作或實習，了解客戶需求。學會簡單的談判、溝通、報告呈現。建立第一批人脈網絡（同事、供應商、合作方、客戶）。

原因：技能本身有價值，但不懂客戶與市場，就無法變現。

第三步：管理與協作能力（組織型人力資本）

目標：學會規劃、帶團隊、放大影響力。

內容：小型專案管理 → 專案負責人 → 團隊協作經驗。學習資源整合、時間管理、風險控制。

原因：創業或升遷時，管理能力可以讓你把個人能力放大成團隊成果。

第四步：品牌與人脈（社會資本）

目標：建立市場認可的個人品牌與信任網絡。

內容：主動參加業界活動、寫作、作品展示。與客戶、同業建立長期合作關係。

原因：跳出去創業或尋找機會時，人脈和客戶信任會比單純技術能力更能快速打開市場。

第五步：心理素質（心理資本）

目標：面對壓力、失敗與挑戰保持穩定心態。

內容：學會挫折管理、持續學習、適應環境變化。

原因：創業或職涯不確定性高，心理素質是長期成功的重要保障。

核心思維：想創業得先具備「人力資本」，掌握「可交付能力」 → 再學會「如何變現」 → 然後放大與拓展 → 最後保持心理韌性。

無論你現在身在組織哪個位置，都應該同時經營三種資本：

資本類型	代表能力	累積方式	創業後的價值
技術資本	可交付能力	做出能被看見的成果	直接產生收入
商業資本	銷售與市場運作能力	接觸客戶、理解需求	找到現金流
社會資本	人脈與客戶信任關係	長期互動與聲譽累積	擴大影響力

在公司裡我們被訓練成「整合者」，在市場上卻必須重新學會成為「創造者」；在組織中學會往上晉升，是職場的成功、能在市場中重新被信任，才是創業的成功。

離開公司後，你能留下的，不是職銜，而是能在市場上被信任的能力。

真正的「職涯續航力」，是讓你的專業在離開公司後，也依然能被市場買單。

新的訓練菜單

距離上次寫運動的感想文，已經有段時間了，這期間雖然很忙，但我還是努力維持運動的習慣，只是做了些微調。

我深刻體會到一件事 → 在工作壓力全面爆發前，必須先建立運動習慣。否則當時間變得稀缺，健康往往會被擱置。

我就是最好的例子。創業初期沒掌握好節奏，健康出現問題，回頭看才發現，自己早已為了工作與進修犧牲了運動。

疫情之後重新開始每天運動 (詳見：〈將原子習慣應用在運動訓練〉)，至今快滿五年。雖然過程中有起伏，但我仍能維持每週流汗四、五天。

去年又重新加入籃球社群，找回了過去最熱愛的運動，也讓我從身心的谷底慢慢爬升。

「生理影響心理」，這句話再真實不過。

健康恢復後，創造力與熱情也逐漸回來。原來，問題不在年紀或現實，而在於節奏不對、體力透支卻不自知。

現在，只要看到紀錄表上有幾天沒運動，我就會提醒自己該動一動 → 這才是對自己負責。

我的訓練以「心肺交叉機」為主，並逐步調高阻力，強化心肺功能與下半身的肌力；每月兩次全場五對五籃球，則讓我在高強度運動中找回爆發力與競爭感。

平時的訓練偏向慢肌耐力，而籃球則成為全身性的輔助訓練。

唯一美中不足的有兩點：

1. 上半身的肌力訓練不足，導致打球時容易受傷。

2. 缺乏拉筋舒展的習慣，除了賽前的熱身外，打完球後我很少做舒緩的動作，容易導致全身肌肉僵硬。

為了改善，我開始每天做伏地挺身，先從少量開始，讓身體習慣這個強度，階段性目標是每天二十下，接著就可以把雪藏已久的滾輪拿出來用。

每天做幾下伏地挺身其實滿容易達成目標的，畢竟它不像做有氧運動這麼耗費時間，洗澡前花個幾分鐘做一做就好。

雖然有買了一台心肺交叉機，但跑之前還得先換裝，這是種無形的阻力，尤其是工作很累的時候，就會放大抗性，有時候糾結的時間都快比運動的時間還久了。

不過，伏地挺身最大的挑戰在於「避免受傷」。尤其冬天肌肉緊繃時，過度施力容易拉傷，幾年前我就是因此受傷幾次後，才被迫停掉訓練。

現在的對策是每個月兩次的全身指壓放鬆，外加類似美式整復的動作，讓外力來協助。

松山車站有一間專門做筋膜放鬆的店，主要協助像我這樣不擅長拉筋的人。只是價格偏高，我還沒去嘗試。我知道拉筋舒展的重要性，這是接下來必須面對的功課

「如何運動」看似簡單，實則不易。唯有系統化思考、對症下藥，才能讓訓練更有效。

我對自己有信心 → 每天伏地挺身二十下並不難，難的是「在過程中不受傷」；這需要更多覺察與行動調整。

最後我想說，運動不僅是維持健康，更是讓心靈保持活力的方式。當身體變好，心理會變得更穩定，連帶影響工作、家庭與人際關係。

讓運動成為生活的一部分，才能真正活出能量與熱情。

《創業心理三部曲》寫作架構與脈絡

寫作規劃

昨天寫完〈寫作的思路與安排〉後，我開始在思考整個系列文章的主軸與架構，細節可以慢慢雕琢，但方向若一開始沒想清楚，後面再怎麼改都像在補牆縫。

這跟我以前寫碩博士論文的方式還滿像的，通常我都是會把論文主題、大綱以及架構都確定好後，再慢慢地把各個章節填寫完成。

採用這種做法的好處是，比較不容易卡關，可以掌握寫作的進度，當某個章節暫時沒有靈感或是資料不完整時，可以先跳到其它能發揮的地方去，最後再來調整就好。

理工科的論文更是有可能寫一寫就發現某個實驗還沒做完，轉頭就去補實驗，或是補完實驗後才發現演算法的比較在文獻回顧時沒提到，再回頭去查文獻補寫等。

上面的敘述雖然是我個人的經驗所得，但也可以說明先確認好寫作的主題、大綱及架構是很重要的，至於寫作的脈絡則是自己要先整理過一遍，類似我寫這篇文章的用意。

主題說明

回到我想要寫的系列文，從「安全感 → 韌性 → 反脆弱」這條主軸來看，是一條創業者心理成長曲線的路徑：

安全感讓人能穩住步伐，韌性讓人能走得遠，而反脆弱，則讓人在顛簸中變得更強。。

第一階段：安全感（基礎層）

• 〈為什麼「安全感」對創新創業來說這麼重要？〉
  
  
• 〈創業者該如何建立安全感與餘裕？〉
  
  
• 〈心理安全感：損失規避與風險偏好〉

上述文章的重點在於闡述「心態穩定」跟「決策品質」間的關係：

• 為什麼安全感對創業者這麼重要？
  
  
• 建立安全感的方法：資源餘裕、心理安全感。
  
  
• 安全感的副作用：過度安全可能壓抑創新。

第二階段：韌性（適應層）

寫作重點是創業者該如何面對不確定性與挫折，可從「安全感的穩定」過渡到「韌性的動態」，討論創業者如何在失敗與壓力下維持方向。

• 韌性與安全感的關係：是延伸、還是對立？
  
  
• 韌性的來源：信念、習慣、資源分配。
  
  
• 內外部因素對韌性的影響（個人 vs 環境）。
  
  
• 黃仁勳觀點：「期望太高的人，往往復原力很低」的心理邏輯。
  
  

第三階段：反脆弱（成長層）

寫作重點是如何進一步從壓力中獲益，這個部分應該很難寫，我自身的經驗恐怕難有說服力，但「反脆弱」跟創業又有很大的關係，於是就先規劃進來。

• 反脆弱 ≠ 韌性：前者在壓力下成長，後者只是抵抗。
  
  
• 反脆弱系統的特質：小失敗、分散風險、持續調整。
  
  
• 創業者如何設計出具反脆弱特質的事業架構。
  
  
• 個人層面的反脆弱（學習力與行動迭代）。

上述的主軸架構算是內功，要怎麼拿來應用可能才是多數人感興趣的，所以我也會同步撰寫幾篇實用類的文章，這應該算是外功吧。其中包含：

1. 〈四十歲後的創業選擇〉 → 讓我們意識到安全感的重要性（年齡、資源、風險承受力）。

2. 資源消耗模式與逐步擴張 → 從實務層面說明「安全感如何被運用」，並引出「人力資本」的必要性。

3. 人力資本的延伸討論 → 分析為何人力資本是支撐「安全感」、「韌性」與「反脆弱」的關鍵資產。


以前我常看到或聽到的「人力資本」內容，大多偏向價值面的敘述，在創業中則可以進一步跟其他特性連結，例如：

1. 人力資本與資源消耗模式的連動；

• 高人力資本的人，資源轉換效率高、恢復速度快。
  
  
• 低人力資本者需要更強的安全感作為緩衝。
  
  

2. 人力資本如何影響創業者的韌性；

• 技能組合越多元，遇挫折後越容易轉向。
  
  
• 專業不可替代性越高，心理壓力越低。

3. 人力資本與逐步擴張策略；

• 先用現有資本試水溫 → 再逐步擴張 → 避免一次性風險暴露。

4. 人力資本與反脆弱；

• 高人力資本者具備跨領域遷移力，能在產業震盪中快速重新定位。
  
  
• 把不確定性，轉化成學習與槓桿的機會。
  
  
• 高人力資本者懂得讓自己的能力組合「分散」，如技術 × 溝通 × 策略。

把寫作主軸跟架構確認下來後，我才發現這個任務有點艱難阿! 我本來只是想打醬油，怎麼會被硬架上去當大廚了呢？

原本在「人力資本」這環節只想蜻蜓點水，結果越研究越覺得，它其實是所有議題的中樞神經。

但不管怎麼說，我應該會一步一步地慢慢完成這個寫作規劃，拉長時間來看，這也不是完全做不到的事，加油!

寫作的思路與安排

先前我針對創業者的「安全感」議題，依序寫了三篇文章：

• 〈為什麼「安全感」對創新創業來說這麼重要？〉
  
  
• 〈創業者該如何建立安全感與餘裕？〉
  
  
• 〈心理安全感：損失規避與風險偏好〉
  
  

但這只是起手式，接下來我會以「安全感」為基礎，再進一步探討「韌性」對創業者的影響，最後則是以「反脆弱」的重要性收尾。

黃仁勳曾在史丹佛演講時說：「期望太高的人，往往復原力很低，很不幸的，韌性對於成功來說至關重要。」

但這是「韌性」的一個面向，甚至可以說是由他個人經驗而來的總結，並非全部。

因此，我打算從「安全感」出發，再進一步說明「韌性」是否與「安全感」有任何關係，或是獨立的特質。

這幾個主題都有點大，我還得花上一些時間收集資料，釐清思路後再往下寫。

在寫這些主題前，我想先探討「四十歲後的創業選擇」，然後導引出安全感中的「資源消耗模式」，並闡述它對創業時的「逐步擴張」來說為什麼這麼重要。

講到「資源消耗模式」及「逐步擴張」這兩個主題時，就很難繞開「人力資本」的討論。

在我的部落格中，只要打上「人力資本」的關鍵字搜尋，就會跳出一大堆文章，連我自己看到都嚇了一跳，怎麼有這麼多篇，這也代表著「人力資本」的重要性。

以前我有寫過〈學歷有用或無用論，哪個才對？〉，但現在又覺得說得太淺了，只淪為表層的觀察。

底下先回顧幾篇跟「人力資本」有關的文章，弄清楚自己曾寫過哪些論點，接下來可以加以延伸：

• 〈『一人公司』關係的隱藏價值〉
  
  
• 〈『扭轉貧富不均』人力資本〉
  
  
• 〈從白手起家到財務自由 [納瓦爾寶典] (二) 槓桿效應〉
  
  
• 〈『人生的損益平衡點』使用價值與價值〉

接下來，我要寫的「人力資本」是闡述它跟「資源消耗模式」以及「創業逐步擴張」的相關性，跟之前文章的切入點有所差異。

希望能夠順利完成上述的寫作工作。

上班族的職涯續航力：五個真正能執行的方向

最近發現自己寫的主題都繞著「續航力」打轉，或許是因為我真的開始擔心自己的工作能量是否撐得久。

連續寫了三篇相關文章，有朋友問我是不是太擔心「職業倦怠」，仔細想想，好像真是如此。

• 〈四十歲後的「職涯續航力」〉
  
  
• 〈在職涯發展中的「關鍵路徑」角色〉
  
  
• 〈心智轉換的困難〉

為了不被耗盡，我開始思考，續航力究竟該怎麼培養？

前面的文章幾乎都在講「續航力」的重要性，在職場裡，很多人不是被挑戰打敗，而是被長期消耗拖垮。

續航力不是靠意志力撐出來的，而是靠系統設計 →  讓自己能長期穩定輸出、少被外力榨乾。

其實大家都不是笨蛋，多數人都知道它很重要，但我們到底該怎麼做，才能真正讓自己提升續航力呢？

以下簡單列出五個真正能執行的方向，或許能從中得到一些啟發：

1. 工作節奏：別每天都在「全力衝刺」

不是偷懶，而是要調速、留白、避免爆衝。很多人一天 10 小時都在救火、開會、趕進度，結果連靜下來「想清楚」的時間都沒有。這樣續航力一定不行。

實際做法：

• 劃出「不被打擾」的時間：每天早上或下午一小段，關掉聊天軟體，只專注做一件重要事。
  
  
• 週末不是補進度，而是「充能」：讓自己有「輸入期」（運動、閱讀、發呆）才能再有產出。
  
  
• 懂得調整強度：有高強度週（拼專案）後，就安排低強度週（收尾、整理、學習）。
  
  
• 把人生當成馬拉松，不是短跑；節奏錯了，什麼努力都撐不久。

個人經驗談：

我嘗試過許多提升效率的方法，但最有效的竟是 → 去客戶端工作。

在客戶現場，我的專注力會瞬間提升，因為那裡不是我的地盤，我只想快點完成任務、少出錯，這幾乎成了我效率的開關。

明白這點後，只要我的狀態有所下滑，我就會找機會去客戶端走走，就算是陪他們一起測試，也能讓我的心態改變，這幾乎成了我效率的開關。

當然，有明確期限的任務也能讓專注度飆高，但人不可能永遠靠打雞血撐著。長期高壓只會讓人陷入「隧道效應」，反而看不清方向。

我能控制自己節奏，是因為能主導進度與內容。但若必須完全配合別人的要求，就像被迫跟著大隊跑，很難掌握呼吸與節奏。這時若無法控制節奏，就只能在縫隙裡喘息。

2. 能力養成：持續精進你「能被信任」的那個專業

一般上班族的續航力，其實取決於你能否隨時間提升價值密度。

續航力高的人不一定多才多藝，但他們會挑「能跨領域使用的技能」深耕。像是分析能力、簡報、溝通、提案、專案管理 → 這些是可遷移技能，不會隨公司換就歸零。

續航力不是多學，而是讓學到的能互相強化。

實際做法：

• 每年挑一個「主技能」強化：例如自動化工程師 → 強化影像處理、PLC 通訊、Python 腳本。行銷人員 → 強化資料分析、簡報能力、AI 工具。
  
  
• 避免橫向分散（今天學行銷、明天學理財、後天學股票），而是讓新學的東西「加值在原有技能上」。
  
  
• 建立「可展示成果」的作品集：不一定是對外公開的網站，哪怕是內部自用的報告範例、程式範例，也能成為長期資產。
  
  
• 續航力來自於「不斷升級的同一條主線」。

個人經驗談：

專業的成長會遇到高原期，投入的時間與成效不成比例，很多人就在那時放棄，轉而去探索其它的可能性。

我也多次遇過，但後來發現，產品能否成功往往只差那臨門一腳，多提升 1%，就能跨過門檻，讓過去的努力發揮價值。

斜槓是趨勢，但我更相信「深耕再延伸」的力量。

AI 時代讓技能的天花板更高、門檻更嚴。過去 60 分就能勝任的工作，現在要 80 分才不被取代。

專業能力無法速成，必須靠時間跟經驗堆積出來；只能再多點耐心，並確保自己努力方向是對的。

3. 資源模式：不拼命也能活

有了節奏與專業後，接下來要考慮的是資源與底氣。

很多人的續航力問題，不是沒能力，而是經濟壓力逼到崩潰。高續航的關鍵，是讓自己有緩衝、有資源、有底氣。

實際做法：

• 建立「緩衝現金流」：至少保留 6 個月生活費，讓你能在轉職、休息或學新技能時不慌。
  
  
• 投資在「提高生產效率」的工具上：例如雙螢幕、好的鍵盤滑鼠與筆記軟體、線上課程等 → 這些都是提升續航力的設備，不是浪費。
  
  
• 避免陷入「拼命賺錢 → 爆炸 → 休息 → 再拼命」的循環。
  
  
• 真正高續航的上班族，不是賺得最多，而是能長期穩定創造價值的人。
  
  

個人經驗談：

財務與心理的安全感在〈創業者該如何建立安全感與餘裕？〉、〈心理安全感：損失規避與風險偏好〉有談過，這部份應該是「續航力」的基礎。

在沒有安全感的情況下，很難有高續航力，這就像一台車想要持續開在高速公路上，油箱得先有足夠的油才行。

我原本就很重視財務上的安全感，所以不太會有放手一搏的決策。

但我身邊有人出社會工作不久後，就開啟了地獄模式，兩三年內就結婚生子、買房買車，巨大的經濟壓力讓他根本無暇思考什麼「工作節奏」或「能力養成」，只能拼命賺眼前的錢。

有時候環境不允許談「續航力」，那就只能全力衝刺。

4. 人脈策略：累積信任資產

沒有人能單打獨鬥撐 20 年。續航力的一半來自「被互相支撐」。職場不是一次性合作，而是長期信任的交換。

實際做法：

• 在職場內外都保持少量但穩定的交流：不需要天天社交，只要每月主動聯絡幾位你尊敬或信任的人。
  
  
• 對別人有「可被記得的價值」：例如你擅長技術分析、懂流程設計、或能幫人整理思路。
  
  
• 別只在需要時才聯絡，偶爾分享有用資訊，讓關係自然延續。
  
  
• 先給再取：分享工具、願意幫助人解決問題，信任自然累積。
  
  
• 人脈不是拉關係，而是讓自己被信任、被想起。
  
  

個人經驗談：

我不擅長純社交。信任資產主要來自客戶、供應商、合作夥伴等，大家曾經為了同一個目標而努力，從而建立起的信任關係。

同理，一起做過專題或報告的同事或同學，只要是彼此有為了某件事奮鬥過，就會產生一定的連結，這才是我自己的社群基礎。

當然，不同人會有不同見解，有些人認為「弱連結」對職涯的發展也很重要，這點我不否認，但都說是弱連結了，應該也不用太刻意去經營。

建立信任需要時間，每個承諾、每個行為，都會累積成他人對你的印象。

把自己做好、別佔人便宜、對人有幫助，聲譽就會自然而然的傳播出去。

信任是最慢的資產，但也是最穩的。


5. 身心能量：留體力，才能留實力

前面講的四點多半關於外在結構，但續航力最深層的基礎，還是在於身體與心理狀態。很多中年人不是不會工作，而是「身體先破產」。

維持產出的關鍵，不是多撐幾晚，而是懂得恢復；沒體力、沒睡飽、沒動力，再強的能力都輸不出來。

實際做法：

• 保證 6 ~ 7 小時睡眠；比熬夜加班更能提升長期產出。
  
  
• 每週固定運動 2 ~ 3 次，讓血液循環變好、腦袋更清醒。
  
  
• 減少無意義的滑手機與資訊焦慮；替換成深度輸入（閱讀、記錄、散步）。
  
  
• 穩定不是靠硬撐，而是靠「節奏 + 充能」。

個人經驗談：

我是三十五歲後才意識到健康的重要性，簡單說就是身體真的出問題了，才驚覺自己都幹了些什麼蠢事。

一直以來，我都是很愛運動的人，但開始創業後，因為同時身兼太多事了，就把運動這件事拋到腦後，總以為有時間再去就好。

優先權不高的情況下，只要事情一多，就代表永遠都沒它的份，因此有很長的一段時間我都沒運動。

這期間，不僅是睡眠時間嚴重不足，再加上沒運動、壓力大，整個人憔悴不堪，身體不斷地抗議，但我卻視而不見，總覺得再過一陣子就好了。

直到疫情期間才徹底反省 → 再不調整，遲早會倒下。

身體都不行了，就更別提什麼「續航力」；我自己走過這一遭，更明白陷進去的人往往要身體垮了才會清醒，幸運的是，那時身體還救得回來。

身邊已有朋友四十幾歲就因為工作壓力太大、作息不正常，而導致罹患癌症提早離世，遇到這種事，連想反悔都來不及了。

最近身邊越來越多人，不到退休年齡身體就垮了，在這種情況下，任憑先前累積再多的功勳，都只是黃梁一夢罷了。

真正的「續航力」，不是多強的意志，而是懂得讓自己可以回到狀態。

綜合以上討論，每半年問自己這五個問題：

1. 我是不是每天都在爆衝？ （節奏）

2. 我這一年有強化哪些技能嗎？（能力）

3. 我的現金流能支撐半年嗎？（資源）

4. 我有互相幫忙的圈子嗎？（人脈）

5. 我身體能應付接下來十年嗎？（健康）

簡單來說，「續航力」不是比誰更拼命，而是誰更懂得調整節奏；它不是硬撐，而是留力、蓄能、再出發。

不必成為最厲害的人，只要能穩定前進、不被耗盡，最後留在賽道上的人，很可能就是你。

那你的「續航力」又來自哪裡呢？

心智轉換的困難

先前在〈低效率的時間安排〉曾分享過上下文切換（Context Switch）會額外消耗我的專注力，讓我做事更沒效率。

最近更進一步發現，不只是當天的任務切換會有損耗問題，拉長時間來看，轉換頻率過高也是造成低效率的主因之一。

前兩週我非常專注在產品開發上，腦袋中一直覺得什麼部份很重要、得趕緊研究與測試，這時其他事情都不重要，我只專注在眼前的事務上面，效率極高。

但事實上，這時候的我已經身處「隧道效應」中，因為完成期限很緊湊，所以我全神貫注，因而獲得了「專注紅利」。

這也會帶來副作用，《匱乏經濟學》提到：「認知頻寬被匱乏佔據 (被課徵稅負)，匱乏不只是降低流動智力，還會降低自制力。」

雖然「專注紅利」短暫地提高了我做某件事的效率，但無形中也影響到其他事情的自制力，感受最明顯的是每天固定的運動時間，偶爾就被忽略掉，甚至連睡眠與吃飯的時間都覺得沒那麼重要。

這就像是作業系統把所有 CPU 資源都分配給一個應用程式，其他程式幾乎停止運作。

更要命的是，當我好不容易完成階段性任務，腦中的「多巴胺」濃度到達頂點，接著就快速下滑，這種落差會讓人感到莫名的失落感，對什麼事情都提不起勁。

多巴胺驟降的後果就是空虛與疲憊；這也提醒了我 → 「專注紅利」像信貸一樣，短期提高生產力，長期卻會積累心智債務。

連假期間我透過閱讀、寫作以及外出踏青來舒緩自己的心情，結果放鬆過頭，想要重新拿回「專注紅利」都變得極其困難。

人的大腦運作很難從一個需要高專注度的任務迅速切換到待機模式，然後再轉向下一個需要高專注度的任務。

人腦不像作業系統那樣能隨時釋放記憶體，每次切換任務，都要付出上下文重新載入的代價。

如果可以跟電腦一樣運作就好了，透過作業系統的管理與分配，能把有限的運算資源分配到不同的任務中去，完成多工的任務。

因為人腦沒有作業系統能自動分配資源，所有的切換都得靠「意志力」手動完成。對我來說，每次任務的切換，都是一次心智上的轉換，顯得無比困難，目前我仍找不到更好的辦法。

也許問題不是如何切換，而是如何設計任務，使切換本身更有節奏；在專注與恢復之間找到平衡點，可能才是長期維持「續航力」的關鍵。

因此，我也在思考，或許高效率的關鍵，不在於追求更多的「專注紅利」，而是學會在心智債務累積之前，適時地停下來，讓大腦重新呼吸。

在職涯發展中的「關鍵路徑」角色

前幾天寫了篇〈四十歲後的職涯續航力〉後，總覺得只是闡述了自己思維形成的過程，似乎也沒提到「職涯續航力」最關鍵的要素，對其它人來說也沒什麼參考價值。

不過這篇文章我也不打算修改了，這表示我還有很大的進步空間，就當留個記錄，也算是對自己的一種鞭策。

先求有、再求好，這種想法固然是對的，但我也在思考該怎麼進一步描述內心對「職涯續航力」的看法，有些感覺真的很難用言語表達，這也側面證明我的功力並不到家。

思來想去時，我剛好看到有人在瀏覽部落格以前寫的某篇摘要〈關鍵路徑和替代方案〉，這是吳軍博士在《富足》一書中所分享的片段，讓我瞬間有了靈感，或許可以從「關鍵路徑」這個維度切入續航力。

綜合上述兩篇文章的內容，我嘗試著用不同的角度，重新闡述對於「職涯續航力」的理解，而不是一昧地叫所有人都去創業。

在職涯發展中，我所在意的「續航力」是 → 如何在四十歲到五十歲後依然能保持競爭力與市場價值。

然而，僅靠技能、經驗或信任資本並不足以完全保障我們的職涯穩定；要真正提升續航力，我們需要思考另一個維度 → 在組織架構/生態系中，我們是否處於一條不可替代的「關鍵路徑」上。

一、關鍵路徑與替代方案：概念理解

從〈關鍵路徑和替代方案〉中可得知，「關鍵路徑」的概念來自圖論，指的是在一個網絡中，若某一段路徑是所有可行路線都無法繞過的，那它就是不可或缺的節點。

對應到職場與產業，關鍵路徑是一個角色、技能或位置，它在組織架構/生態系中不可輕易被替代；相對的，「替代方案」則是指某些角色或能力可以被他人、流程或技術取代。

換句話說，如果你的職位是一條可替代的路線，那即便你再努力，也可能隨著市場或技術變化而被邊緣化。

二、職涯中的關鍵路徑案例

在產業界，我們可以看到許多關鍵路徑的實例：

• PC 時代的 WinTel 組合：Intel 的 CPU 與 Windows 作業系統，這兩者在整個 PC 生態系中構成了不可替代的核心。其他硬體或周邊設備雖重要，但可被替代，因此無法決定整個生態系的走向。
  
  
• 手機產業的 Android 生態：Google 與 ARM 在 Android 系統中擔任核心角色。即使其他手機廠商或零組件商投入資源，也無法輕易繞過這兩個核心節點。

這些例子提醒我們，在職涯中，要將自己定位於「不可或難以被替代」的核心角色，才能提升長期競爭力。

三、我們的職涯是否在替代路徑上？

對個人而言，很多職位本質上是可被替代的：

• 同樣的管理職位，可能很多人都能勝任。
  
  
• 技術職位若是基礎技能，容易被新人或自動化流程取代。
  
  
• 部分經驗型工作，如果沒有深度的專業或人脈，也容易被跳過或外包。

因此，在設計「續航力」策略時，除了提升技能、積累經驗，也要檢視自己是否處於組織架構/生態系的「關鍵路徑」上。

四、檢視我們的關鍵路徑地位

以下三個問題，可作為自我檢視之用：

1. 我的角色在整體組織架構/生態系中，可替代性有多高？

如果多數人或流程都能取代，你的「續航力」可能不足。


2. 外部若要替代我，需要哪些資源與能力？

如果替代成本低，那你仍在替代路徑上；若成本高，則你可能已處於關鍵節點。

3. 我能採取哪些措施，使角色定位更接近「關鍵節點」？

包括深度的技術專精、跨領域整合能力、不可或缺的人脈或信任資本，甚至參與關鍵專案或平台系統建設等。

五、行動策略建議

1. 深耕「專業能力」

不僅是做會做的事，更要成為「少有人能替代的專家」，提升技術或知識的深度與獨特性。

2. 拓展組織/生態系中的「影響力」

透過跨部門、跨領域的合作與影響，使自己在組織或生態系中的存在變得不可或缺。

3. 建立不可替代的「信任資本」

在團隊或客戶中成為核心信任人物，讓你的角色不只是功能性存在，而是「人脈」與「決策」的關鍵。

4. 持續監控替代方案的威脅

技術與市場不斷變化，持續評估自己的角色是否仍在「關鍵路徑」上，並調整策略。

六、結論

我們的「職涯續航力」，不應該只是依靠技術能力或經驗累積，更來自於在整體組織架構/生態系中的「關鍵路徑」地位。

「關鍵路徑」可由專業能力、影響力以及信任資本所構築出來，也就是所謂的不可取代性。

當我們逐步卡到這個位置時，我們的角色將難以被旁人替代，職涯穩定性與抗風險能力將顯著增強。

在不確定的市場與組織中，尋找自己的「關鍵路徑」是四十歲後依然能保持競爭力與安全感的核心策略。

久違的九份老街之旅

國慶連假期間，可以預期到處都是人擠入、車塞車，所以我就懶得動彈，想著打完球後就躺平休息。

但架不住老婆不斷要求出門走走，所以就先挑了比較近的深坑老街逛逛，吃了當地最有名的豆腐三吃、豆腐霜淇淋後，就快樂返家了。

眼看著連假來到最後一天，天氣正好，這時老婆又想要去九份老街逛逛，由於我以往都用天氣不好來搪塞，但今天確實適合出遊，所以就安排走一趟吧!

其實去九份老街並不遠，開車不過就三十幾分鐘的事，只是對我來說心理的距離比較遙遠，先前每次去的天氣都很差，其實真的不太想去九份。

幸好今天有來，天氣真的太好了，這應該是我迄今看到最吸引人的山城風光。

因為來過九份老街很多次了，已經熟門熟路，知道哪邊可以停車，再走一小段路上去即可，不需要跟別人搶車位。

原本我看到沒停滿的停車場，還以為這個連假沒什麼人，走到老街才發現人都快滿出來了。

對比昨天剛去的深坑老街，九份老街的人潮起碼多了五倍，而且幾乎都是國外的觀光客，走在街道上差點分不清楚這裡是台灣還是國外。

就我昨天聽到的語言種類，初步判斷韓國人應該是最多的，而且他們都是團進團出，人多嗓門大，好像怕人家不知道他們是韓國人一樣。

日本遊客也不少，但看起來自由行的人比較多，說話聲量也不大，要不是經過時聽到他們在講日語，也不清楚這是哪國人。

也有零星聽到一些粵語，應該是香港人；除了這些黃皮膚的之外，英文也是滿天飛，但就無法判斷是哪國人了。

看來九份老街對國際觀光客來說還是比較有吸引力，我去其它的老街幾乎都沒看到這種盛況。

我真心覺得這群老外賺到了，九份老街並不是一年到頭都這麼好逛、風景又這麼漂亮，大多數時候給人的感覺都是濕濕冷冷，很悲情的樣子。

晚上跟老婆坐進一間可以看夜景的茶屋，一邊喝茶一邊閒聊，搭配著眼前燦爛卻又寧靜的夜景，這是一種格外極致的享受。

這次的九份之旅顛覆了我的刻板印象，九份原來也可以這麼美，山城果然名不虛傳，只是我先前都挑錯時間來了。

消費觀的差異

這幾天老婆卯足勁把家裡的帳一口氣做完，當我看到八月的帳時，臉瞬間垮了一半，開啟碎碎唸模式，唸到老婆快翻臉。

跟去年同期相比，今年的消費支出一口氣多出了近 10%，而且主要都是老婆的新增消費。

自從她個人的收入增加後，我發現她被壓抑已久的消費習慣有復甦的趨勢，讓人感到害怕。

其實我並非擔心她多花的錢，主要是害怕養成不當的消費習慣，俗話說：「由儉入奢易，由奢入儉難。」

針對消費，我比較傾向有預期的支出，也就是說用做預算的方式來進行規劃；舉例來說，假設今年的旅遊預算是三十萬元，基本上我不太會為了因為機票或住宿太貴而哇哇大叫，因為這是早就知道要花掉的錢。

比較不能接受的是突如其來的大額消費，既沒有經過討論與規劃，也不知道是否為「衝動型消費」，在我的觀念中就不是個理性的消費行為。

另外，到底是要享受當下、還是要延遲享樂，這讓我每次做出消費決策時都很掙扎。

要知道，存今天的錢，是為了讓明天有更多的選擇，讓未來有選擇自由的可能；但換個角度來看，享受當下，可以取得這個時間點的體驗，時間一去不復返，未來就算花費數倍的錢，也買不回當下的體驗感。

關於這點，我是有所感觸的，年輕時雖然沒錢，但也跟著去了趟單車環島之旅；擺到現在，就算用十倍當初的花費，也買不回那個記憶與體驗了。

有些事，當下不做，未來就算能做，感覺也大不相同。

這也是種兩難，每次我都會面臨天人交戰，到底現在該不該花這個錢，是不是應該先存下來投資資產，等資產衍生獲利後，再拿這筆錢去消費呢？

每本理財書都寫得頭頭是道，卻都有點反人性，該怎麼在儲蓄與消費間取得一個平衡點，就變成我們每個人一生的課題。

我每次都會跟老婆說：「明年再怎樣怎樣，我們就會輕鬆多了，達成財務上的階段性目標。」然後，她都會回我說：「三年之後又三年，都快十年了老大!」

於是，這幾年我對於體驗型的消費，容許值是越拉越高；總歸來說，還是害怕現在省的、以後買不回來。

但我的心中總是有個恐懼，害怕我們的消費水準隨著收入變高而通膨，不自覺地提高生活水準，導致未來喪失選擇的自由，那就悔不當初了。

記帳的用意也是要束縛住自己消費的手跟腳，盡量避免衝動型消費，尤其是物品類的消費，用不到的東西盡量別買。

只不過結婚這幾年下來，老婆有幾個觀念也值得我學習，像她當初的床架、床墊，甚至是家電用品都採購比較好的，雖然一開始真的付出較高的代價，但隨著時間拉長，這些物品也慢慢展現出它們的價值。

不僅是品質較好、也比較耐用，經歷過時間的考驗，也讓我原先愛撿便宜貨的心態，起了一定程度的改變。

這會讓在買東西前，更仔細思考這東西我會用多久？ 是消耗品還是長期使用？ 品質有沒有保障、耐不耐用？

簡單說，就是會不會省了眼前的錢、卻造成長期使用上的損害，這就得不償失了。

消費觀的差異很難說對錯，每個人都有各自的立場，有些觀念需要時間來驗證，我只能小心謹慎地溝通，逐步修正彼此的消費觀念。

我們最終的目標是一致的，那就是兼顧「財務上的自由」以及確保「一定的生活品質」，只要是朝向這個目標而改變或妥協，就都是有價值的。

四十歲後的「職涯續航力」

我一直都想寫「續航力」這個主題，過往的文章中也多次提到跟「續航力」有關的感想：

1. 〈人至中年，工作心態真的會有所差異嗎？〉

2. 〈怎麼開始流行起「慢慢來」了？〉

3. 〈拼續航力 → 從短跑衝刺變成馬拉松訓練〉

看了一下文章發表的時間，主要都是落在今年，或許是年紀真的到了該思考「續航力」的時候，因為已經感受到身體漸漸失去爆發力了。

原本我已經先寫了一篇草稿，但老婆看過後直接打槍，說那根本是把 ChatGPT  對話的想法搬到我的文章中，我想了想還真的是這樣。

雖然跟 ChatGPT 的對話中，慢慢釐清了我的一些想法，但那畢竟是「它」整理出來的內容，跟我的思維與經驗對照有所落差。

因此，我決定採用寫閱讀心得與感想的方式來寫這篇文章，把對話的摘要條列出來參考，然後用我自己的故事與經驗來印證它的說法。

講到工作經驗，因為我是博士畢業後才正式踏入職場，滿打滿算也就十年左右的時間，但由於我從小就被抓去工廠打工 （當時沒有禁止童工），所以也算是有一套自己從觀察與體驗而來的想法。

國小時被要求去工廠執行最簡單的任務，那就是幫切割好的鋼板倒角，其實我也不知道那是幹嘛用的，只記得每塊有四個邊，兩面就是要倒角八次，動作也非常簡單，把鋼板的邊貼齊倒角機，由左至右推過去，銳利的邊緣經過砂輪機磨擦後，就會變平。

就這麼簡單的動作，年紀尚小的我，下課後或假日時有空就會被要求去幫忙倒角，機械化的動作，但又不能太分心，一個不注意說不定會受傷。

枯燥的工作內容，唯一的好處是可以賺點小錢，倒角一塊鋼板，小的好像是 1 元、大的 2 元的樣子，反正就是典型的多做多賺。

年紀大一點後（應該是國小四年級後），工作內容就從倒角升級到包裝鋼板，因為這些鋼板都是規格品，為了要入庫，得先上油、包塑膠帶，然後外層再用報紙包起來。

比起單純倒角，包裝的複雜程度對我來說高很多，雖然是一樣的機械式動作，習慣後不太需要動腦，會變成反射性動作，但我的手腳從小就不算太俐落，相比之下，我姐的動作快多了。

雖然包裝的計價比倒角高，但當時我的心中，還是覺得倒角比較好賺，只是得忍受砂輪機磨擦的噪音，以及不時會噴到腿上的火花 （現在說不定會被檢舉是虐童）。

我當時幼小的心靈以為這就是「工作」，因為看到周遭的大人們也都是這樣日復一日的操作機台，只是他們用的設備比我用的大多了、也複雜多了。

機械式的動作做久了，不免會思考該怎麼做會比較快、比較有效率，進而會減少多餘的動作，增加自己的產能，我都還會為了自己每小時能多產出一些而沾沾自喜。

賺錢固然是愉悅的，但代價就是很無聊，時間都耗費在重複的動作上，人就跟機器一樣，差別只在一個吃飯、另一個吃電，一個要休息、另一個沒人操作也只能關機而已。

所以說，現在網路上說進廠打螺絲的枯燥乏味，我從小就體驗過了，但沒有比較就沒有傷害，當你周圍的人都在幹一樣的事時，完全不覺得這有什麼奇怪的地方。

要說唯一的困惑應該是去學校讀書時，不管是教學的內容或是測驗的題目，好像跟我所看到的工作沒什麼太直接的關係，這邊其實有點落差，但當時小小年紀也沒想太多，自己也沒太多選擇權，大人怎麼說就怎麼做。

升上國中後，考完聯考的那個暑假，我的工作內容正式升級為技術層次更高的外圓磨床，由工廠的一位老師傅負責帶我操作機台，並學習怎麼用測微器量圓柱直徑，確保每次磨出來的尺寸是落在公差範圍內。

當時在工廠內工作了整整兩個半月，別人去補英文、參加夏令營，我則是在工廠內早八晚五，中午休息一小時，操作著外圓磨床，聽著廣播電台，從早聽到晚。

那個年代的工廠如果沒有廣播電台應該會很想死，我每天最期待的就是它們播放的音樂節目，會放很多流行歌曲，那個時間點幾乎天天都在播劉德華跟周俊偉合唱的「你別傻了」。

外圓磨床的操作流程要比之前的倒角與包裝複雜很多，我這也算是當上了半個技術人員吧，依稀記得訣竅就是磨幾根後要抽檢，如果發現尺寸過大，就表示砂輪損耗了，得重新清砂輪表面，並補償損耗的部份。

學了半個月後，我慢慢就上手了，沒了一開始手忙腳亂的不適感，又開始進入無聊期；帶有技術性質的工作內容，就不太能無腦做，因為只要專注力跑掉，就很容易出錯。

工廠的工作就完全是看產能說話，每個人正常的產出量是可以計算出來的，也就是說想要打混摸魚都很難，再加上都是鋼製的圓柱體，比較大的其實很重，這也算是種體力活，有時光是搬料跟上下料就很累了。

每天中午花二十分鐘吃飯，然後就趕快小睡一下，下午一點準時上工；如果不睡還真的撐不住，以我當時國中生充沛的體力來看，就知道這類工作有多耗費體力了。

重點是，當年並不是週休二日，而是隔週休，也就是說每週可能會有六天都是早八晚五，做著機械式的工作，而且還不能放空，這種工作真的很累人。

當時有長輩跟我說，多讀點書，以後就可以去操作電腦輔助的加工設備，不用一直重複手工動作，這也讓我有了點盼頭，原來知識真的可以讓工作不那麼無聊，同時也不用那麼仰賴體力阿!

其實，我也很納悶，這種類型的工作真的可以做到老嗎？等年紀稍大、體力下滑時，不只是產能會隨之下降、甚至有可能根本做不來吧! （後話：當年帶我的師傅，五十幾歲時就滿身病痛，最後只能提早退休。）

真正讓我醒悟，覺得自己以後的人生不能往這條路走的，還得從高中時去台中工廠打工開始說起。

從高一的暑假開始，我就被安排前往台中的工廠工作，因為那邊有兩台新進的 CNC （電腦數值控制）的工具機，我剛好也自學了一點工業繪圖，就跟著親戚學習怎麼把圖面轉成加工檔，並餵給 CNC 加工。

現在才認識我的人，應該很難想到我曾經在工廠操作過機台，其實連我自己也都快忘了，這是深藏在腦海中的記憶，但卻不時地影響到我後來的選擇。

因為我沒有太多的機械製造基礎，現場熟練的師傅事實上都是從傳統的「車銑鉋磨鑽」磨練出來的，他們只是對電腦比較不熟，但對加工的熟悉度就跟喝水一樣。

我則剛好相反，讓我學電腦的操作比較簡單，學習加工的基礎簡直是要命，但學不會就很難獨立操作機台，等於是累贅。

第一個暑假，我覺得自己就是個累贅，當個搬運工或打雜工還可以，學了半天我就只學會怎麼靠邊定位、微調程式參數，然後就是顧機台、加工完後量尺寸。

但不得不說，這個暑假真的是震撼教育，雖然還是實習、又有親戚照應，但一樣是穿著工廠的制服，跟著人同樣時間上下班。

當年台中的機械加工業蓬勃發展，雖然價格不如台北，但量大管飽；在台北時我是早八晚五，很少加班，但來到台中，印象中是早八晚八、有時甚至晚十一，晚上在那邊顧機台、顧到都快打瞌睡了。

這時的我開始會思考自己的未來了，每天上班都在問自己，我難道以後一輩子都要這樣嗎？操作機台的技術層次是提高了沒錯，但還是得用自己的時間去換，並不是今天做了十小時，明天就自然會有收入。

這種高度仰賴體力的工作內容，即便技術跟經驗上會有所積累，但因為執行面高度仰賴體力，不做就沒錢賺，真的很難說有什麼前景可言。

讓我決定乖乖把書讀好、想闖出一條不同的路的想法，源自於高中的第二個暑假；由於已經學過一次了，這次上手比較快，慢慢地似乎能獨當一面做一些比較簡單的加工，但這也代表責任越來越重了。

自從某台 CNC 變成我專屬操作的機台後，舉凡它的保養、維護、刀具庫補刀，以及清潔都要負責；在夏天沒有空調的情況下，我滿身大汗的蹲在機台內清鐵屑，滿身髒污的我下定決心要逃離類似的工作內容，我得努力跳脫這個宿命才行。

後來我比較認真讀書，很大的原因是真的怕了，怕自己又落入這個惡性循環、怕自己每天只能機械化的工作、怕自己的技術或經驗無法累積，永遠都只能用時間去換錢。

這心態可對應到「續航力的關鍵在於技術/知識可累積 ＋ 執行不依賴個人體力」。

所以與其說我這時才開始認真讀書，倒不如說我是想擺脫這條一眼可看到盡頭的路，想跳出去探索其他的可能性，但當時的資訊來源有限，想跳脫大概也只有透過「高等教育」才比較有機會。

上大學時，剛開始其實我的心思並不在課業上，反倒是在思考哪條路才能讓我避開製造業這個循環，甚至我的大一寒假都還有回去台中工廠打工，邊工作邊加強我的決心。

很可惜，大一大二期間，除了跟同學們玩的很開心外，我似乎沒看到可以跳脫那個循環的路線，從小就待在工廠打工的我，真心覺得像學長們一樣畢業後去上班，那跟我去工廠打工不也一樣，唯一差別就在工作內容不同而已。

直到大二暑假時進了實驗室，親眼看到專題的指導教授靠著撰寫工業軟體賺錢，這才發現一條全新的道路就在眼前展開。

大學的專題教授本職是教書與研究，但他可以把自己的研究內容商品化，實際在產業界應用，並從中獲得一定的回報，而且這些技術與經驗是可累積的，執行面由於是軟體可複製，似乎也不受個人體力侷限。

哇靠，我當時就在想，這不就是我一直盼望的模式嘛，他這種個體戶也能靠自己的專業知識賺錢，那我未來也有機會才對。

重點不在於你能「做多少」，而在於你能「讓多少人用你的 know-how」。

要說我上大學收穫最多的是什麼，絕對不是專業知識上的累積，而是開拓眼界這件事，讓我直接從工廠中跳脫出來。

後來的大學時光，幾乎都在實驗室中度過，那是一段瘋狂吸收與成長的時期、再加上年輕體力超好，每天早九到晚九、甚至晚十一都沒感覺到累，這跟工廠的工作內容完全不同。

接了幾個專案，也順利完成銷售出去，這帶給我超大的震撼，原來我真的可以不用販賣自己的時間去換錢，而是透過產品或是跟別人合作的商業模式獲利，這些產品是可以靠技術跟經驗累積起來的。

從大學進實驗室的這段經驗、以及先前的工廠經驗，幾乎成為了我後續做人生選擇時的基本價值判斷，每當要做一件事時，我會先問自己：

1. 這件事是否能結合我已累積的經驗、專業？

2. 這件事在市場上是否為長期需求，然後有一定的技術門檻？ 那種短時間就能學會或做到的事，其實不具備累積的價值。

3. 這件事做成後的價值能否累加，是不是能成為後續延伸的基本盤？

4. 這件事是否具有一次設計、多次回收的特性？

由於看待是否值得做這件事的視角與別人不太一樣，導致我在攻讀碩博士班時也遇到極大的挑戰。

記得當時研究所指導教授希望我去做的研究主題，是屬於相對小眾的案例，我心想既然都要花這麼多時間在上面了，我應該想辦法去挑戰能具有研究價值、又能實際在產業界應用的題目，這才符合我自己的價值判斷。

我教授當時雖然不那麼理解我的想法，但他支持我去實現自己的理念，只是也得同時滿足他對研究的要求，就這樣差點搞死我自己。

想在產業界應用其實要滿足很多工程上的要求，跟做學術研究還是有所差異，但幸好最後我有達成自己的目標，也同時滿足教授的要求，研究內容不僅是獲得了多年期的國科會計劃、發表了國際期刊、也申請了專利，更重要的是，也同時做到跟產業界的技術轉移。

這其中，我最重視的是國際期刊發表跟技術轉移，前者代表它有點學術價值、也幫助我能順利申請至國外的博士班，後者則是代表它同時具有實用價值、能夠實際在產業界應用。

當時的一些技術開發內容，我直到現在都還在用，都已經接近二十年了，只能說那段時間真的是太值得了，這就是「價值累積」的典型案例。

到海外攻讀博士班後，我依舊跟台灣這邊的公司進行技術開發上的合作，也陸續技轉幾個案子；說是技轉，但其實應該是算銷售才對，因為技術並未被賣斷，而是採用有限制數量的授權模式。

我覺得這段期間的技術累積更有價值，因為它們是我創業時的基礎，直接就變成一個產品來銷售。

直至今日都還在幫我們賺進現金流，這無疑就是「一次設計、多次回收」的典型案例。

近幾年我們在開發新產品時，也都是基於先前的累積向上堆疊，而我們現在所進行的開發，可想而知也可以轉移套用在其他地方。

在既有的基礎上不斷地開發新技術，這就是我維持「續航力」的訣竅；因為我不需要追求短期爆發，而是希望它們能夠被長期使用，這就讓我能夠更聚焦在核心技術上，做困難的事才有長期的價值。

客戶的信任度也是種跟時間積累有關的資產，雙方合作的時間越久，客戶的信任度就越來越深，這是種越老越有價值的資產。

以前常有人問我，為何博士畢業後不去大學當專任教職，而只是兼職教課；我通常的回答都是當教授太窮、薪資太低。

其實真相是，當教授不太符合我自己的基本價值判斷，研究上的貢獻要看期刊發表的質與量，變相來說是學術上的 KPI，能累積的事實上是自身的聲譽。

但我想要的是，花費大量時間的研究能對實際產業界有所貢獻，這邊的貢獻不單指我自身的利益，而是能真正地提升生產力。

假如我做研究只為了自己的聲譽或是職稱升等所需，就太無趣了，那跟我當年在工廠打工也沒什麼兩樣，只是一個是體力活、另一個則是腦力活罷了。

我創業超過十年了，做了一堆跟工程與商業相關的瑣碎事情，好不容易才鞏固了基本盤，掌握到產品的主導權；這下我做研究不用看廠商臉色或心情，自己就可以拿到第一手的難題，並且進行相關研究。

做研究很多時候是鑽研一個點，但要真正解決產業上的問題，常常是一整個面；就算單點有所突破，但有可能因為跟既有的產品架構格格不入，也不見得能被採用，這就不符合「一次設計、多次回收」以及「價值疊加」的基本價值判斷。

我可不想自己耗費大量時間與精力所研究出來的內容，最後被束之高閣，只能變成一篇篇的論文，閱覽的人可能比看我部落格的人還少，這又有什麼意義？

尤其是在工程應用的研究，就是要用來解決實際問題的，研究過程當然不見得能一次就解決問題，不然算什麼難題？ 但在一次又一次地探索中，總是能找到比較好的解決辦法，然後將它們導入實際應用中。

我覺得四十歲後的「職涯續航力」主要來自於自己有沒有基本的價值判斷，然後一路走來有沒有堅持自己的想法去做，慢慢地讓工作上的內容越來越接近自己想要的。

如果能做到這點，那肯定是有「續航力」的，因為這不就是自己最想要的模式嘛! 又怎麼會嫌累呢？

這一切都不容易，我自己好幾次都想放棄，但具有長期價值的事本來就是困難的；每次當我遇到挫折時，我就會回想起當年的工廠經歷，然後跟自己說：「你不就是為了跳脫那個循環而努力到現在的嗎？ 為何不再繼續堅持下去。」

說來也很有趣，創業超過十年後，我反倒越來越喜歡如今的工作內容，又有了探索新難題的機會，重新拾獲了做研究的樂趣，而且能直接在實務上驗證是否真可以提高生產力。

夢想的工作內容不會自動落在眼前，盲目地跟隨主流腳步，最後或許也只能跟眾人有一樣的抱怨；關鍵還是得弄清楚自己在選擇時的基本價值判斷，到底是要隨波逐流、還是能堅持己心。

某種程度上，我確實覺得累積工作經驗要趁早，才會知道這條路適不適合自己；看到我上述的心路歷程大概就能理解為什麼我不想從事製造業。

年少時雖然懵懵懂懂不明白自己到底要什麼，但卻很確定自己不要什麼，這大概就是蹲工廠的經歷帶給我的最大收穫吧!

如果因為讀書的緣故太晚出社會工作，往往摸索期就要好一段時間、確認自己內心的真實想法也需要時間，再加上現實的考量，拖著拖著等年紀漸長可能也無力做出改變了。

跟 ChatGPT 對話的重點摘要如下：

「職涯續航力」這個概念，其實不只是「能不能繼續工作下去」，而是包含我們是否能夠在未來 10～20 年中，持續產生價值、保持競爭力、同時維持身心健康與生活品質。

四十歲之後的職涯，核心想法不再是「向上爬」或「換產業跑道」，而是能否維持價值與能量輸出。其職涯策略應該是：

1. 長期耐力賽 → 不再拼短期爆發，而是追求持久。

2. 核心聚焦 → 花力氣在最能放大價值的地方。

3. 風險分散 → 主業、副業、技能三層安全網。

4. 角色轉換 → 從執行者轉為決策者。

5. 生活平衡 → 讓事業支撐健康與家庭，而不是拖垮它們。

另外，我覺得「人脈與信任資本」非常重要，因為到中年後，職涯續航的一半力量來自「別人願不願意找你合作」，這包含：專業上的信譽（別人找你就是因為穩）、與產業內外的合作關係、長期維持的客戶或合作夥伴。

你的技術是能替代的，但「別人信任你」的資產很難替代。

另外，四十歲後很多人斷在健康與生活平衡，續航力最終還是回到「你還能持續輸出多久」；要考慮睡眠、飲食、運動、心理壓力管理，以及工作與生活節奏的調整（例如深度工作＋固定休息）→ 健康是「續航的容器」，容器破了，再強的能力也留不住。

職場的續航力可初步分為六個構面進行探討，首先是外部三構面：機會與結構（外部續航性），這三項是「環境是否能讓你持續發揮」。

1. 市場趨勢與需求的持久性；問自己：「這個領域未來十年還會有人需要嗎？」

判斷方法：市場是否具有「長期剛需」與「技術門檻」→ 能同時滿足兩者，續航力才高。

2. 個人能否持續提供價值；問自己：「這件事是否能結合我已累積的經驗、人脈、專業？」

原則：延伸比轉行更有續航力。如果必須從零開始，除非該市場趨勢非常強勁，否則會大幅耗損續航力。

3. 資源消耗模式；問自己：「這個模式能靠時間累積嗎？還是要不斷燒錢或拼體力？」

高續航型：能靠知識、技術、信任慢慢累積；原則上是能夠「疊加價值」的事物（例如客戶信任、技術累積、流程改善）。

內部三構面則是能力與條件（內部續航性）：

4. 能力延展性；你的技能能否隨市場變化繼續派上用場？

5. 學習與轉化力；你是否還能主動吸收新知並將其與舊經驗整合？學不快沒關係，但「能把新東西轉化成自己語言」的人最有續航力。

6. 能量與節奏管理；包括身體健康、心智狀態與時間使用節奏。續航力高的人，通常能在「長期專注」與「適度放鬆」之間找到穩定節奏。若你的工作高度依賴體力與出差，續航力會逐漸下滑。

接著，我嘗試著用在組織中的角色區分，以及所在產業的特性，簡單地分析與探討怎麼樣的組合可能會比較有續航力，再從中校正自己所走的方向是否適當。

組織中的角色面向可區分為執行者／管理者／決策者：

1. 執行者（技術、業務、現場人員）；其優勢為具有專業背景、動手或執行能力強，但四十歲後有技術被取代、體能下降的風險。

2. 管理者（帶團隊、負責績效）；其優勢為熟悉產業、經驗豐富，具有一定人脈，但四十歲後容易被更年輕的「成本更低」主管取代。

3. 決策者（創業者、事業主）；其優勢為主導權與自由度高，但不管是不是四十歲後，現金流與壓力的風險都很大。

產業面向則可區分為生產商／中間商：

1. 生產商（技術、製造、研發）；產業特性為穩定、可控制，但競爭全球化，能否續航的風險在於技術更新快、成本壓力高。

2. 中間商（代理、行銷、整合）；產業特性為彈性靈活、人脈驅動、毛利潛力大，但網路化削弱中介價值。

四十歲後的職涯續航力，跟四十歲前的追求有著本質上的轉變，更加地重視過往經驗能否有效貢獻、是否具有放大價值的槓桿效果、是否有對外連結的網路、能否持續維持影響力，以及建立個人品牌或信任資本。

要先了解一個殘酷的事實，假設我們是在生產商中的執行者，其續航力的根本不是「生產」，而是「能被轉換的技術知識」，也就是說能否「一次設計、多次回收」。

重點不在於你能「做多少」，而在於你能「讓多少人用你的 know-how」。

當你具備擁有技術 know-how、自主研發或產品能力，技術與經驗可持續累積，進一步可以去創業、退一步可以當顧問，抗市場變化的能力就會比較強。

續航力的本質不在於賺多少，而在於能否長期生存、保持價值、擁有選擇權。這取決於三個核心變數：

1. 可複製的知識與系統（不依賴體力或短期機會）。

2. 逐漸提升的信任或聲譽資本（越老越值錢）。

3. 可延展的人脈與網絡效應（能連結價值，而非僅交易）。

當我們在考慮組織中的角色面向與產業面向時，應該試著先問自己以下三點：

1. 我做的事能否隨時間變得更值錢？（知識累積）

2. 我能否讓別人依賴我的判斷或產品/服務？（信任槓桿）

3. 我是否能創造跨產業的連結？（網絡延展性）

如果正在做的事能同時滿足以上三點，那毫無疑問是高續航力的表現，基本上是越老越值錢。

其中，要特別注意的是，如果職涯中一直扮演著「執行者」的角色，其技術跟經驗又無法有效累積的話，就很難避免體力與精力上的衰退，甚至有可能被自動化或外包所取代掉。

這並不是說「執行者」就完全沒有續航力，如果執行活動本身會產生知識、技術、品牌或客戶信任，那即使四十歲後仍可以靠這些累積資產支撐收入、不完全依賴體力，其核心在於「執行者角色是不是累積可延展的資產」。

擔任「執行者」時，如果可以累積以下資產，也就能夠確保未來的續航力：

1. 技術累積不可替代 → 例如軟體工程師、工業設計師、食品研發師等，做的事情本身是知識型創造；年齡越大，經驗越豐富，錯誤率低、判斷更精準。

2. 品牌或專利價值 → 執行的成果能轉化為品牌、專利或核心產品，這是長期可延展的資產，例如自己研發的烘焙配方、獨家製程、專利設備等。

3. 網絡和信任資本 → 客戶、供應商、投資者關係都是累積性資產，不會隨體力下降而消失，反而隨經驗和口碑增值。

要注意，續航力高低的差別不在於是否有知識或經驗，而在於這些知識和經驗能否轉化為可累積、延展的資產，其核心差別在於知識/技能能否形成獨立於自己體力的資產。

技術或知識可累積是高續航力的必要條件，但如果「執行時高度依賴體力」，且缺乏延展資產（品牌、流程、專利、團隊等），那就不足以形成高續航力。

換成更直覺的方式，可以想成：

1. 必要條件：有可累積的技術/知識/經驗 → 形成不可替代的資產。

2. 充分條件：這些知識/技術必須能脫離個人體力，透過團隊、流程、品牌、產品、專利或平台延展 → 才能真正長期續航。

續航力的關鍵在於「技術/知識可累積」＋「執行可延展（不依賴個人體力）」。

但在中大型組織中的執行者要能滿足以上的充要條件相對較難，因為在公司營運的流程設計上，就會盡量做好職能分工，讓執行者專注於自身所擅長的專業，在提高效率的同時、也降低公司營運上的風險。

從系統設計的角度來看，把人當成最小的執行單位，就要確保一旦這個人出問題，隨時都有人可以頂上，而不影響整體系統的效能；換句話說，組織中的執行者角色一般來說都是要隨時可被替換掉的。

雖然這麼說有點殘酷，但如果一間公司的營運狀況高度仰賴某個執行者，這才是最大的風險。

從個人的角度來看，要維持我們在職涯上的續航力，就不能滿足於組織幫我們設定好的角色，而是要想辦法更進一步累積自己的無形資產才行。