商管課程(二十三) 模組六「募資、風險管理與動態競爭，和創業家思維總回顧」

這是本次課程的最後一個模組，終於熬到這天，我是既開心又覺得可惜；開心的是終於不用每週六一大早趕著去上課、可惜的是少了一個可以增廣見聞的場合。

說了這麼多，但課程本來就會有結束的一天，重點是後續我能否帶著這段期間的收穫，走得更遠。

至於為何在兩個星期後才開始寫感想，這就要講到自己的惰性了，課程結束後的那一週完全不想再碰相關的事務，接著就出差了；等回過神來才發現原來已經過了半個月，再不寫真的就不用寫了。

凡事應該都希望能夠有始有終，因此我只能乖乖地把模組六、也是最後一個模組的感想寫完；這個模組的上課內容，應該是時間最短 (因為下午是同學們的期末測驗)，但帶給我的衝擊最大的一次，至於為什麼會這樣呢？ 請讓我娓娓道來。 

業師早餐會時聽到 William 說，創業要具備兩個能力：1. 總體經濟；2. 募資能力。

這讓我回想到先前郭家齊來分享時，也同樣提到「財務控管」跟「募資能力」是他連續創業的關鍵核心能力。

接著，就是我覺得非常有價值的一句話：「Founder – Investor Fit」，William 認為這個 Fit 比以前學過的其它 Fit 都還要來得重要。

這又讓我想到前幾個模組曾提過：資本是有其個性的。

創辦人跟投資人都是人，只要是人就有個性及溝通上的問題，因此合不合得來非常重要。

但說真的，我從來沒想過在「創業」這件事情上面，「募資能力」會是如此重要的關鍵能力之一。

另外，還有一句話讓我印象深刻，那就是「目標明確」反而會忽略眼前的可能性，放棄手邊的資源；因為我就是這樣走過來的，當下也在想我這一路上曾經忽略了什麼可能性。

今日閱讀: 勝算 (十八) 贏家通吃

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贏家通吃，指的是贏的人會拿走很多很多，甚至所有。

舉例來說，在 100 年前，當你想要聽音樂時，得走進現場；為你表演的是成千上萬的音樂家，這些音樂家的水平有差別，收入也不同，但不會差太多。

每個音樂家都有自己的劇場、自己的聽眾。

由於錄音技術和網際網路的發展，我們今天可以在家聽到最優秀的演奏，也可以欣賞到最好的表演，導致所有的流量和資源都集中到了最頂端，這些最優秀的人幾乎拿走了所有。

不僅是音樂產業，許多產業都是如此，只有那麼一兩個人能夠爬到金字塔的塔尖。

這些人，贏的時候拿走很多，即使輸了，也有更高的「抗風險能力」；而其他的人也許一次失業、一場疾病，就能把他們擊倒，讓他們的人生「爆倉」。

人們給這種「贏家通吃性」起了無數的名字：宗教學家叫它「馬太效應」；社會學家叫它「階層固化」；金融學家叫它「複利效應」；網際網路公司叫他「指數型增長」。

真實世界的樣子，至少有三個特性：

1. 無法預測的不確定性。

2. 風險的累積性。

3. 結果的贏家通吃性。

  

人們渴望「結果的贏家通吃性」，知道但不深刻理解「無法預測的不確定性」，但卻幾乎完全忘記和忽略了「風險的累積性」。

生活是個無限遊戲，要先想辦法留在牌桌上，一直玩下去；在活下去的基礎上，積極地試錯和創新，這是「生存的邏輯」，也是「賺錢的邏輯」。

今日閱讀: 財富哪裡來 (七) 目標管理：規劃人生藍圖

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大部分人每天都在忙忙碌碌地工作、生活，為了事業和家庭奔波，就像齒輪一樣不停地運轉，無法放慢腳步去思考自己究竟想要過什麼樣的人生。

人們經常把自己過得渾渾噩噩的原因，歸結為周圍環境的影響或自己能力不足，其實主要原因是目標不明確、選擇不清晰。

如果一個人終其一生沒有目標，即使每天有吃、有喝、有班上就滿足，容易迷失自我、對生活毫無熱情。

但是當心中存有太多欲望或可支配的時間時，我們就會進入「既想做這個，又想做那個」的狀態。

很多人的生活狀態就像站在十字路口，不知道該往哪裡去，讓自己陷入「不確定性」中。

在有太多的選擇時，我們會不自覺地選擇那個最清晰、最有確定性的選項；在沒有足夠清晰的目標和選擇時，我們就容易「躺平」，貪圖眼前的享樂。

因此，作者認為設定「階段性時間」和「目標」很重要。

我們需要更具象的目標才能產生推動前行的動力。

作者最常使用的方法是描繪出「人生願景」，可以幫助她清晰地看到了自己的人生藍圖；大腦會影響我們的行動，人生就會順著我們描繪的願景一步步前行。

試著想像一下，5 年後的你是什麼樣的狀態？ 自己會感到滿意？

1. 我當時幾歲了？

2. 生活在哪個城市，住在什麼樣的房子裡？

3. 和誰在一起，做著什麼樣的事？

4. 那時候的心情和狀態是什麼樣子？

5. 每天在做些什麼，身邊有誰，或是有什麼？

作者分享 3 種思路來找到「願景 (夢想)」：

1. 關注我們追求的美好事物，這些事物應該是 10 年不變的，例如我們對成長、親密關係、財富的追求。

人總是喜歡關注變化，但在「願景」這件事上，「不變」更重要。

   

2. 用「以終為始」的思維方式進行思考，先考慮終端問題，再倒推操作步驟；先思考你想成為什麼樣的人，再思考這樣的人應該是怎樣的狀態，如何成為這樣的人。

3. 最小化後悔表；當你面臨重大的人生抉擇時，先問自己：「假設現在已經 80 歲了，這件事如果不做， 會不會後悔？」如果會後悔就果斷去做。

「願景」也是如此，拿一張紙寫下 5 年內不做就會後悔的事。

以上 3 種思路可以轉化成一個向內求的問題；在不用考慮金錢的情況下，你這輩子最想做什麼？

願景主要由兩個因素組成 → 「核心理念」和「未來藍圖」。

「核心理念」是你想成為什麼樣的人；「未來藍圖」是你想做什麼樣的事，擁有什麼樣的生活。

「願景」本質上是一種從全面向出發的視角，它督促我們著眼於「長期價值」，聚焦於「關鍵想法」，不過分拘泥於眼下的細節：

1. 代表一種預見能力，把抽象的目標變成一個具體場景，將遙不可及的目標視覺化，讓我們在充滿不確定性的現實中，看清那些可以帶來長遠價值、持續產生複利的事情。

2. 人需要正向回饋，但生活中的大部分事情沒有辦法給與即時、正向的回饋；描述願景就是提前感受正回饋的過程，給自己堅持下去的勇氣。

3.  願景能對人產生激勵，凡能成事者都有激勵自己和別人的能力。 

這到底是工作還是旅行？

猛然一看，竟然五天沒發文了，這倒不是我愛偷懶，光一個母親節慶祝兩次，再加上高雄跟人約定擔任課程業師，然後再加上去奇美博物館看展覽，四天轉眼即過。

由於這次的行程都是自行開車，最後一天更是直接從高雄殺回台北，真的是邊開車邊想打瞌睡阿!

即使事先已經設計過行程，降低這趟旅程的疲勞指數，但實際跑一次，還是比想像中累很多，尤其是中間還穿插一個上課的任務。

昨天是休整的一天，但還是得東跑西跑處理一些待辦事項；早上看似精神滿滿、但下午疲倦感就一窩蜂地全跑出來，導致該寫的文章也沒寫，又空轉了一天。

這趟旅程比我想像中的更有意義，雖然說是去到陌生的上課環境，但課程內容卻相對熟悉，再加上這次我也拉上老婆一同參與課程討論，這種邊旅行、邊工作的感覺還不賴。

話說，我倒是還滿常回到大學課堂上的，所以參與課堂的討論、以及跟教授間的對話，對我來說沒有什麼不適感或違和感；本來以為我老婆要適應一下，但她的表現比我想像中好很多，跟學生間的對話以及建議，都在預期水準之上。

平常有訓練真的有差，或許是在不同的公司間穿梭、習慣跟不同的人對話，也提升了她針對不同議題時的反應速度吧!

這次也很感謝授課教授的邀請，讓我們有機會貢獻自己的經驗與所學；其實我最開心的是用上了以前學的方法論跟工具，這也是一個驗收自己過往努力的好機會。

先前一直在思考要怎麼跨出第一步，或許透過上半年的一些嘗試，我能夠慢慢聚焦，找出一條能夠一直走下去的路線。

只不過，這趟回來，當別人問起我們是去旅行還是去工作時，我一時間還真的回答不出來；要說去工作也不太像，但也不算純旅行，總之是一趟我們自己的學習與成長之旅。

當旅程結束，還是得回到正軌，把堆積如山的工作一件一件地完成，這才是最令人頭痛的事吧!

又是一次新的體驗

自從上週六的課程結束後，這學期的商管課程正式劃下句點，六個模組全天上課，再外加一次說明會與業師課前會，就這樣默默地完成了。

回頭看這次當業師的體驗，只能說感謝去年的自己有主動爭取這個機會，讓我有機會參與這次的課程，也獲得寶貴的經驗。

在一個相對陌生的環境、以及不熟悉的人事物，通常都會不敢踏出第一步，幫自己找諸多的藉口後，放棄主動出擊的機會。

一旦我們放棄主動出擊、被動等待的下場，就是一直活在自己熟悉的生活圈，這被稱做「舒適圈」。

當然，活在舒適圈也沒什麼不好的，而且也不見得沒成長，只是成長的速度可能比較慢，然後方向比較單一而已。

畢竟，當你過於熟悉環境時，人會慢慢安於現狀；我們可以參考「破框能力」一書所說的，先想辦法改變外在的環境，進而帶動自己內在的改變。

瞄準目標、主動出擊，這都會刺激或強迫自己主動去思考與學習新的事物；從這次的課程中，我就發現透過不斷的溝通與討論、以及活動的設計，讓我的大腦不停運轉，到這時才覺得自己慢慢融會貫通多年前的上課內容。

這是種很神奇的感覺，多年前上課的內容當下是無感的，反倒是現在回想起來，才慢慢知道自己到底學了些什麼東西。

每次在這種階段性任務完成後，我的大腦都會停機一陣子，休息一下，但偏偏今年沒辦法這樣做；不管是理工科系的演講邀約，又或是我主動洽詢的創業管理課程討論，似乎都讓人無法停下來喘息片刻。

下週就要前往南部進行課程討論，仔細回想了一下，這應該是我第一次在陌生的環境進行「非工程類」相關的課程；要是跟老本行相關的演講或授課，那是再熟悉不過，但這次真的不太一樣。

除了緣份的說法外，為什麼我想主動洽詢這次的機會呢？ 主要目的還是想透過這次機會，來整合並梳理自己在「創業創新」上面的一些想法，並且設法跟學術教育的方法論相互印證。

這對我來說是多做的事，旁人來看或許會覺得我很無聊，沒事找事做；但這或許會幫助我突破現有的框架，帶來更多的可能性。

至少，當我在思考課程討論的內容，並設法結合以前學的理論架構與自己的實務經驗時，確實有了不同的看法；而這些看法又被我用來協助老婆輔導新創公司，真心認為對我的幫助很大。

今年一系列的規劃，對我來說很多都是新的體驗，而且這些經驗是可以堆積起來的，比如我當課程業師所學到的內容，不但可以用在實際的創業案例上、也可以協助新的創業課程內容。

當我碰到越來越多的創業主題跟實戰後，又可以反哺我在方法論上的精進，這是正向循環，也是我所期待的進步。

總之，說了這麼多，還是希望自己的視野能夠越來越廣，別侷限在一個小範圍內，當基礎打好了，才有機會更進一步。

健身工作室也不簡單

離上次講「健身房新創」的事也過了段時間，一瞬間離正式營業的日期也剩沒多久，那我就想來聊聊這期間到底遇到哪些預期外的狀況吧!

第一點讓我驚訝的是「預算爆表」，而且超過預算將近 50%，這其實應該算很嚴重的失誤了，表示「財務控管」上有問題。

就像之前郭家齊演講時所說的，「財務控管」跟「募資計劃」是擺在一起看的，如果這部份花了超過預算的錢，那配套的資金可能就會出問題，一旦現金流出問題，那就是大問題。

第二點是「高風險產業」認定的問題，當他們想要申請刷卡機的時候，才知道原來這個產業跟預收費用的模式，被各大銀行或第三方支付公司視為「高風險產業」，不是一口回絕、就是被要求很苛刻的條件，頓時覺得像過街老鼠一樣。

健身房倒閉的新聞層出不窮，其實也影響了很多金融機構對這個產業的觀感，導致後續想在這個產業發展的人，非常辛苦。

第三點是經營方向的抉擇，這部份其實是先討論，因為後續開始營業後，肯定有很多日常事務要處理及煩惱，可能要過幾月後才能穩定下來；但公司的方向其實要早點確認，決定後還要花費很長的時間計劃與執行，如果變來變去，就只是浪費時間而已。

方向主要有兩個，這並不是說只能二選一，我覺得是誰先誰後的問題；是要盡快讓第一間上軌道後，趕緊開連鎖呢？ 還是要先完善這間店的商業模式後，再進行擴張？

這牽涉到很多方面的討論，包括資金面、商業模式、局部創新等；在商業模式上，是要連鎖才有辦法達成設計的商業模式？ 還是說能先在單店就能設計新的商業模式，先做創新來提高附加價值、並想辦法提高單位時間成本。

這背後也隱含著「財務控管」跟「募資能力」的考驗，這一切都不簡單。

當然，這群創業者也可以不用想這麼多，單純經營一家店就好，畢竟既有的獲利模式就擺在那邊，只賺工錢也不失為一個想法。

所以，這邊就要回過頭思考自己到底要創什麼樣的業，可以參考一下鍾子偉寫的這篇文章：「給創業者：你想要一個擴展中的企業？還是一間家庭式早餐店？」

今日閱讀: 勝算 (十七) 如何設計一個有效的商業模式

人往往會因為思維上的僵固性，而無法有效辨識現存的商業模式 (交易結構) 還有哪些改善空間。

我們往往會覺得眼前既存的種種事務、必有其道理，而自己早已習慣這樣的方式了，不覺得有任何問題。

事實上，如果肯用心去剖析生活中所碰到的交易行為，以及需要做決策的地方，或許可以辨識出企業所設計的商業模式為何。

舉例來說，中油加油站可以選人工加油跟自助加油，人工加油比較貴、但可以累積點數跟人工服務，累積的點數可以用來兌換中油自己品牌的一些產品，從這個角度切入，去思考它們是怎麼設計這個商業模式的。

另外一個典型的例子就是「信用卡優惠」，不管是現金回饋、市區停車、或是機場接送服務等，都是在原本的交易結構中，不斷地增加利益相關者，用以提高持卡人刷卡的附加價值、增加持卡人的黏著度。

本章節重點摘要如下：

要如何設計一個有效的商業模式？

1. 先把自己和客戶擺在「交易結構」裡面。

因為客戶是終端，是最終付錢給你的人；先找到你的客戶，找對你的客戶。

有些產業，對於客戶的理解有誤；舉例來說，某些做 B (公司) 端生意的人，經常會把代理商當成客戶，但這是不對的，代理商只是其中一個環節。

消費者最終買產品付錢，消費者才是客戶，比如，教育機構；很多教育機構，以為客戶是小孩、其實不是，小孩只是用戶、是使用產品的人；家長才是客戶，才是最終付錢的人。

寵物產業也是，寵物是用戶、是使用產品和體驗的對象；寵物的主人才是客戶，是最終付錢的人。

先找到客戶，看看客戶有什麼需求；把自己和最終付錢的客戶先擺進交易結構中。

2. 拉入更多的「利益相關者」。

為了滿足客戶的需求，光靠你自己可能不夠；股東、員工、供應商、物流、廣告等，這些都是利益相關者，把更多的利益相關者拉進來，擺進這個交易結構裡。

3. 思考這些「利益相關者」都要什麼，把他們連起來。

把視角拉遠一點，仔細觀察與思考這些利益相關者的需求，到底是什麼，他們想要什麼？

商業的本質是「交易」，而交易的本質是「利益交換」；彼此之間，能夠交換什麼利益和價值？

進而思考在哪個交易環節的效率可以再提升一些？ 然後，把這些利益相關者連起來，形成新的價值網路。

當我們回頭討論「商業模式創新」的經典案例 Uber 及 Airbnb 時，就能明白它們的成功是因為設計了新的交易結構，提升了效率。

其關鍵因素在於：原本買家和賣家找到彼此的成本太高了，也很難互相信任，當信任成本過高時，交易效率就會低落。

在 Uber 及 Airbnb 的平臺上，買家和賣家都能更快更好地交易；然後，它們作為平臺，收取交易費、廣告費等其他費用。

所以，即使 Uber 及 Airbnb 幾乎不擁有產品，也可以靠純粹的商業模式創新，獲得成功。

很多時候，你看到一家公司的成功，遠看是「行銷」、近看是「產品」，用放大鏡看才知道是「商業模式」。

商業模式的創新，從來都是降維打擊。

今日閱讀: 勝算 (十六) 商業模式創新

本章節重點摘要如下：

商業模式創新，就是交易結構的創新。

Uber 幾乎沒有計程車，卻是市場上最大的計程車公司；Airbnb 幾乎沒有任何一家飯店和房間，卻做得比任何一家連鎖集團都大；它們靠純粹的「商業模式創新」，獲得了成功。

商業模式的創新，就是用更高的效率，降維打擊一家企業、甚至產業。

想設計一個有效的商業模式，首先必須清晰理解什麼是商業模式；商業模式，有「商業」、也有「模式」。

商業的本質，是「交易」；你生產的產品再好，如果不和別人交易，都不會有商業。

只有當你拿著自己的產品，去跟另外一個人換他的產品，這個時候才會形成商業；一旦交易，就會有「定價問題」。

交易的本質，是「價值交換」；對你有用，對我也有用。

模式的本質，是結構；商業模式，就是利益相關者的交易結構。

利益相關者，可能是你的股東、客戶、員工、供應商，甚至是幫你送貨的物流；所有和生意相關聯的人，都是利益相關者。

改變他們之間的交易結構，創造效率空間，就是你唯一要思考的事情，這就是商業模式的創新。

判斷一個商業模式是不是「好」，是不是「有效」，最重要的方法就是：在新的交易結構裡，是不是每個人都比之前賺到了更多的錢。

舉個例子，如果你有一家航空公司，想為客戶提供更好的服務，自己還能多賺錢，該怎麼做？ 該怎麼拉入更多利益相關者，設計一個更好的交易結構？

四川航空就設計了一個新的商業模式，它為所有買 5 折以上機票的客戶，提供「免費專車」的增值服務，下飛機後用專車把你從機場送到市中心。

很多客戶會思考，本來可以買 3 折或 4 折的機會，但如果自己叫車去市中心，還是要多花一筆錢，那不如換成 5 折的機票，多付的錢還比叫車的錢省很多。

請注意，這時「客戶」多賺了錢，賺到專車服務跟 5 折票價差之間的差額；航空公司也多賺了錢，客戶從 4 折機票換成了 5 折機票。

但航空公司派專車也要成本，所以就需要拉入新的「利益相關者」；航空公司把這機票差價中的一部分付給一家「旅行社」，然後就多賺了這中間的差額。

旅行社又找到一些「司機」、你來幫我送；把航空公司付的錢，一部分付給司機，旅行社就從每個搭車客戶身上，賺取中間的差額。

司機開一輛 7 人座的商務車，把客戶送到市中心，跟旅行社收取客戶的人頭費；司機平常在機場等大半天，才有人要搭車，而且一趟車資還不如旅行社拼車後給的人頭費用，也不用浪費時間等待，又賺到更多的錢。

但旅行社為什麼要把訂單給特定司機呢？ 

這時旅行社又想出一個辦法來篩選司機，自己也能賺到錢，它們提出：想接這個輕鬆的工作可以，但必須從旅行社這邊買車；這輛車比市價貴，等於說司機要先付這中間的差價當成「靠行」的費用，來獲得被派遣的資格。

對司機來說，本質上就是多花「靠行費」，從「零售」進入「批發」，買下從機場到市中心的專營權；司機一算，這筆錢可以得到一輛新車 + 每天旅行社大量穩定的訂單，可能一兩年就收回成本了，所以很多司機加入了這個交易結構。

那旅行社賣的車又是哪裡來的？ 因此，還需要再拉入一個利益相關者 → 車行。

旅行社又跟車行談判，讓車行用低於市價的方式賣車，然後旅行社可以在車上貼車行的廣告，等於車行用差價投了一筆廣告；這就相當於，司機在為自己賺錢的同時，還在為車行宣傳，幫車行賺錢。

旅行社對車行說：機場接送的客戶這麼多人，他們的注意力很值錢，他們的購買力更值錢，都是你的潛在客戶。

車行一想，這廣告費花在哪裡不是花，這邊的受眾也很明確，是划算的買賣；因此，車行也加入了這個交易結構。

至此，一個完整的商業模式就被設計出來了；在這個新的商業模式裡，客戶賺了、航空公司賺了、司機賺了、旅行社賺了、車行也賺了，所有在這個交易結構中的利益相關者都賺了。

細想一下，每個人都賺了，那這些多賺的錢從哪裡來的？ 最終，一定是車行多賣了一些車，在原來的商業模式裡，客戶本來不會買車，或者去其他地方買車，現在都在這個車行買車了。

透過新的商業模式，提高了交易效率，創造了新的增量，然後大家再一起把這個增量分掉。

商業模式的創新，就是改變「利益相關者」的交易結構，提高效率、降低交易成本，創造新的全域性增量。

今日閱讀: 10年10倍股 (二) 兩種投資思維

本章節重點摘要如下：

從投資方法來看，可分為以下兩類 →

1. 建立在與其他投資人博奕基礎上，「技術分析」就是這一方法的體現。

要在博奕中取勝，就要更快地掌握資訊，更深入理解市場的走勢與驅勢，洞悉其他投資人的想法，以及「想法的想法」，從而形成自己獨特的「投資策略」，保證投資成功率。

基於「行為金融學」等量化投資的思維，也是博奕的思路，是透過機器來對抗人的行為。

2. 與上市公司共同成長，投資收益主要來自上市公司業績的增長。

雖然這方法也受到短期估值、市場情緒的影響，但總體來說，對投資貢獻最大的仍然是公司「長期價值」的增長，表現為上市公司收入、利潤、資產規模、現金流等大幅度上漲。

投資上市公司的理念、心態和邏輯，跟投資非上市公司是一樣的，就是把自身作為上市公司股東，追求上市公司的「長期發展」。

一家公司的短期發展往往是確定的，投資人對於上市公司的「定價分歧」往往源於對公司長期發展的不同判斷，只有經過時間的沉澱才能驗證誰的判斷更為準確。

但是，與上市公司共同成長的投資方式往往期限較長，「時間」對基於基本面的投資而言，既是朋友、也是最大的敵人；因為，一旦判斷錯誤，過去的時間不會重來，投資人面臨的往往是時間與金錢的雙重損失。

做投資也要有「做實業」的心態，即長期與優秀的上市公司共同成長。

今日閱讀: 勝算 (十五) 商業模式是什麼？

本章節重點摘要如下：

商業模式就是「利害關係人」的交易結構。

最簡單的就是三要素模型，先問自己 2 個問題：

1. 我幫什麼「人」提供什麼「價值」？

2. 憑什麼是我？

最後才問自己第 3 個問題：要從哪裡賺錢？

商業模式最基本的表述，就是我們要發明一種「交易結構」讓顧客獲得價值，然後讓企業也獲得價值。

上面所提到的三要素模型，就是指任何一個商業模式都要研究至少 3 個問題：

1. 你幫什麼「人」提供什麼「價值」？

2. 憑什麼是你？ 專業、營運方式、還是獨特的資源能力。

3. 你的利潤從哪裡來？ 

想要賺錢，你必須先回答前兩個問題，然後才有機會回答第三個問題。

我們可以從三要素模型延伸到九要素模型 (獲利世代)，簡單來說就是回答九個問題。

1. 你的客戶是誰？ 是如何細分的？ (客戶細分)

2. 你和客戶關係是怎麼樣的？ (客戶關係)

3. 你透過什麼通路能找到這些客戶？ (通路)

4. 你為這些客戶提供什麼價值？ (價值主張)

5. 你透過什麼關鍵業務為客戶提供價值？ (關鍵業務)

6. 你的核心資源是什麼？ 專利？人才？土地？ (核心資源)    

7. 你的合作夥伴都有誰？ (合作夥伴)

8. 你的收入來源是什麼？ (收入來源)

9. 你的成本結構是什麼？ (成本結構)   

前四個問題，其實就是三要素模型裡的「客戶價值」；第五到第七這三個問題，就是三要素模型裡的資源能力；最後兩個問題，就是三要素模型中的獲利模式。

如果想做「商業模式創新」，那這個商業模式一定要做到「總價值創造」，創造全域性增量；一切的商業模式都必須有全域性增量，如果沒有，那所謂的商業模式，就是把你口袋的錢換到我的口袋而已。

今日閱讀: 勝算 (十四) 冗餘，意味著選擇權

本章節重點摘要如下：

「冗餘 (餘裕)」，是健壯的成本；為什麼人有兩個腎、為什麼同一個位置要有板凳球員、為什麼數據要做備份？

為了保險；萬一發生風險，還能活下來，所以要保持冗餘；最常見的冗餘是「錢」，給自己至少留 3 個月維持生活開支的錢；如果可以，留 6 個月、再保險一點，就留 18 個月。

冗餘可以讓你不必過分擔心生存問題，不必過分憂慮新業務的發展，不必過分依賴某個人的評價和打分。

冗餘，意味著選擇權；你可以在這個基礎上，激進地「試錯」和「創新」。

一旦成功，你會賺到豐厚的報酬；如果失敗了，也沒關係，你有冗餘，還能再來一次。

永遠不要忘記這個世界真實的樣子：無法預測的「不確定性」、風險的累積性、結果的贏家通吃性。

要先保證自己永遠留在牌桌上，然後再採取對應的策略。

商管課程(二十二) 模組五「國際創業生態 4」

想不到這次的課程內容也要寫這麼多篇，一天兩個課程活動，跟著組員跑來跑去，其實到了課程後段我也覺得有點疲倦了，但看到同學們都還精神奕奕地在談判，真心佩服。

在這次的課程設計中，我覺得最有價值的是用「活動體驗」來代替說理，體驗的記憶點比較深刻，某天早上刷牙時腦中還突然浮現 William 在講：「談判前要先決定要合作還是競爭，這兩者的談判路徑不同。」

再對照我們課堂中所觀察到各組的思維，以及主動選擇的談判對象，這才讓我更加深對「動態談判」的印象。

文字敘述有時候是很「抽象化」的，「方法論」是從各種不同的場景中萃取出它們的共通性，但如果沒有相關的經驗，常常會有種好像懂了、但事實上沒懂的感覺。

先有相關活動體驗，再來講解過程中發生的一些現象，這樣比較容易有連結，至少可以知道自己的思考與行為是對應到哪個部份。

但如果聽講的人都具有相關經驗，或許就可以直接教授「方法論」，因為他們會根據自身的經驗去找對應的場景。

由此可以發現「因材施教」在高等教育中格外重要，但這也要授課老師根據學生的狀態設計課程，這很累又吃力不討好，所以我這邊先給 William 一個大大的讚。

以下午的課程活動來說，從事前的「個案分析」、實際談判的「角色扮演」，到最後的「方法論」與「總結」，我個人認為是一氣呵成；如果滿分是 100 分，起碼得 95 分；唯一可以給建議的是「時間」跟「延伸性」，這樣的談判思考與訓練內容，應該至少是一個兩天 (每天 8 小時) 的工作坊起跳才對。

另外，這個案很能代表我們常碰到的狀況 → 多個利害關係人的談判過程；我自己類似的談判經驗，前期也是來自 William 的建議與提醒，後期就是周旋在不同的「利害關係人」中。

因為「資訊不對稱」的關係，要透過不斷的談話來猜測對方到底在想什麼，跟這次「角色扮演」的情節很雷同。

但經驗歸經驗，沒有經過適當的反思與總結，其實收穫也有限；透過這次的課程內容，我似乎更能懂得談判的「方法論」可以具體用在哪些地方。

透過這次的上課，同步思考自己還有哪些可以改進的地方；想了想，我應該會把以前談判的過程重新思考一遍，然後對照課程中教的「方法論」，來辨識其對應的關係。

先反思過往經驗，並轉化成自己成長的養分，這是課程結束後我會做的事。

在「動態談判」這個環節中，我聽到一句重要的話：「辯論跟說服都不是最合適的策略，要尋找雙方的共同點，讓對方自己去思考，非說服而是勸說。」

在先前幾次模組的分享中，我也提過「說服」跟「爭取認同」的不同；這次 William 有提到其差異性，也提升了我自己對這部分的認知。

我本來是主觀地認為，說服很像是「上對下」，帶有命令式或強迫式的感覺；而爭取認同或勸說比較像是「平等地」讓人了解還有其它可能性的過程。

特別舉這個例子出來說，是因為我自己在這部份做的不好；每次討論，我事前都會提醒自己不要用「說服」或「辯論」的方式，但當我回想起來，幾乎每次都失敗。

也不知道是訓練的過程，還是成長環境的關係，我不自覺地就會切換到強迫別人接受我觀點的模式，這真的很難改變過來。

這應該也算是一種「慣性」吧，一直提醒自己、但一直改不過來。

綜合以上所述，今天的課程我聽得很認真、也玩得很開心，重點是上完後，有些體驗跟心得，就牢牢地記在腦海中；雖然在上午的活動中稍有不如預期之處，但瑕不掩瑜，這才是真正的行動中學習、遊戲中體驗。

商管課程(二十一) 模組五「國際創業生態 3」

又到了上課的前一天，怎麼又拖到這時候才要寫完上次課程的感想呢？ 仔細一想，好像每次都這樣，不過明天已經是最後一次上課了，再辛苦也就剩這幾天而已吧!

下午主要是以個案分析為主，但跟傳統的上法不太一樣，這次是先讓大家事前做完討論，並完成報告後，現場以角色扮演的方式，來模擬「動態談判」的過程。

既然講到談判，免不了先來上個談判的內容；其中最有價值的部份應該是讓我知道有「最佳替代談判協議 (BATNA)」、「保留價值 (RV)」、「形成對談判對手的 BATNA  和 NA 的期望」以及「可能協議區域 (ZOPA)」這些定義的存在。

我以前有上過談判的課程，但似乎沒有太顯著的幫助，就連「方法論」都說不出個所以然來；但不可能凡事都靠「經驗法則」吧，這個涵蓋範圍太窄了，也不具有一致性。

今天的課程內容幫我開了一扇窗，讓我可以仔細回想過往比較重要的談判流程，再根據新學的方法論，重新覆盤一次。

我知道 William 還有很多「募資談判」的內容可以講，但時間限制的關係，這部份很快就帶過去了。

接著上場的就是課程活動，用「個案分析」再搭配「角色扮演」的方式非常有意思，William 要我們關注各組的「主動決定」，到底是要主動合作、還是要主動競爭。

選擇合作或競爭，會關係到「談判路徑」，在這個過程中，我覺得大家的反應從一開始的玩遊戲心態，慢慢轉變成代入角色的狀態，因此這中間的互動過程也就越來越接近現實狀況。

特別明顯的是在第二輪談判，這時各組都掌握了更多的資訊，也越來越熟悉自己所扮演的角色，因此討論的激烈程度也明顯上升。

在這個過程中，我雖然是旁觀者，但還是無法清楚辨識「談判策略」是怎麼形成的，因為多對多的談判確實有點複雜，到最後各組幾乎都把決策權集中到某個人身上，才能在有限的時間內有效交涉與決策。

因為當天的場面有點混亂，在資訊不對稱及有限的時間內，其實沒辦法有太多「方法論」的思考，各組可能還是依照組內特定人員的「決策慣性」來選擇談判路徑。

一時間無法確認這到底是「群體決策」還是「個人決策」，但聽到幾組的對談，談判的過程還是傾向以「說服」為主要方法；這或許也跟時間限制有關，沒多餘的時間讓對方自己去思考。

上面我提到了好幾次「時間限制」，這代表「時間」也是影響決策的重要因子之一；回想到自己的談判過程，在時間緊迫的情況下，似乎就慢慢轉變成以「個人決策」為主的方式。

或許有經驗的談判者，也會透過控制時間來掌握談判的節奏，迫使對方沒辦法發揮「群體智慧」，在資訊不對稱的情況下，以個人決策的方式做出決定。

綜合以上所述，因為有具體的活動，所以更能把「方法論」中講到的特性展現出來，這對我們來說是一次很好的觀察與理解過程；自身的經驗會有所侷限，是因為「局中人」跟「局外人」所看到的部份還是不太一樣，這部份是我覺得很有價值的地方。

商管課程(二十) 模組五「國際創業生態 2」

業師早餐會結束後，同學們陸續進來教室，終於要開始今天的課程了，我拍了下自己的臉，再把手邊的烏龍茶灌下去，打起精神來專心上課吧!

首先，William 帶著我們回憶一下創業家跟職業家的差異，創業家會特別關注：

1. 第一手資訊。

2. 宏觀資訊。

3. 換位思考。

接著，又提到今天內容也可以用在：

1. 日常生活上的決策。

2. 職業發展。

3. 人生規劃。

前面的內容我大致都有聽懂，但後來講到「交易型關係」跟「變革型關係」，這兩個詞我是有看沒有懂，不知道能用在哪裡。

接著，今天的業師分享時間就到了，請到的是一位經營國際創業社群的創辦人，她的經歷也滿有趣的，從投行、避險基金的背景，到一頭栽進創新創業的領域，這位業師有著自己獨特的信念。

經過短暫的三十分鐘經歷分享後，終於開始了活動的重頭戲「種子基金計劃」，我們組的組長先去抽起動資金，然後就開始進行為時九十分鐘的活動。

按照計畫，我的小組成員先去印刷店拿宣傳單，然後剩下的人在等的同時，先做待會要簡報的投影片；然後有幾位先想辦法拉人加入他們申請的 Line 官方帳號。

當然，我也幫了一點小忙，同時跟他們講請在場的業師幫忙加入帳號，並轉發到 MBA 的群組去，這只是活動的第一步而已。

他們接著最大的挑戰，是帶著傳單，去樓上今天也有課的 EMBA 課堂，請學長姐們加入官方帳號，這過程相對就難很多，要一個個講解與拜託；同時也發現原來不止我們組在打 EMBA 的主意，還有另外兩組也把他們當成目標客群。

在這九十分鐘中，我就跟著他們跑來跑去，順便在旁邊拍照與記錄整個過程，後來眼看時間快到了，他們還跑到一個校園中的假日市集活動中去請人加入，真是活力滿滿阿!

他們這組的努力並不只在這九十分鐘而已，還有事前的討論與準備，真的是非常用心。

但可惜的是，簡報的時候太過中規中矩，在短短的一分鐘內，並沒有讓人感受到 100% 的事前努力；雖然我很佩服他們的執行力，但這畢竟不算競賽，也很難多說些什麼，想在旁邊搖旗吶喊都沒辦法。

只是我覺得有點可惜的地方就是，當各組說明完他們各自的做法後，並沒有一個很好的點評與建議，講白話就是沒有做總結，感覺這個任務只完成了一半。

業師的演講分享很棒，我也非常認同她的一些理念，但她在「種子基金任務」這個課程活動中，似乎有些格格不入；給我的感覺就是，她講她自己的想法，即使沒有「種子基金任務」這個過程，她還是可以講一樣的內容。

這點很可惜，畢竟我這組的同學們花費了大量的時間在「種子基金任務」上，除了他們自己行動的收穫外，或許他們也想聽聽創投給的任何提點與建議；其實我也在等這個環節，結果竟然沒有....讓我有點傻眼。

讓我先總結上午的活動內容，我覺得最有價值的是業師的一句話：「錢是中性的工具，透過錢來展現自己最高的核心價值與內在抱負。」

其他的部份則比較像業師的自我介紹，以及宣揚她的理念。如果這是一個創業的專題演講，我會覺得她講得很好，像傳教士一樣，反覆地訴說她的理念，以及這理念的來龍去脈。

我也記下了好幾個名言，例如：「通過世界是回家的路」、「成為自己的投資人，我的產品叫台灣」等；當然還有提到吳清友講的：「錢用在自己的土地上，再怎樣都是穩賺不賠的生意。」

但這是一個有關於「國際創業生態」的課程，我聽了半天，似乎沒發現跟國際創業或創投連結的資訊或介紹。

我本來比較期待聽到的是：

1. 國外創投在什麼情況下會對台灣的新創有興趣？

2. 台灣的新創團隊要考慮到哪些點，才有機會吸引到海外的資本？

再來，如先前所提到的，我本來以為業師會點評「種子基金任務」並給出建議，但我聽到唯一相關的是「不怕被拒絕」；後來 William 有補充「不怕丟臉」→ 保留價值低，這個說法還滿有意思的。

綜合以上所述，我的建議是：事先讓演講者理解本次課程方向，再由講者根據自身的經驗整理出適合的內容，這樣或許會侷限講者的發揮空間，但也許會更切合課程的主軸。

商管課程(十九) 模組五「國際創業生態」

今天的課程還是得早上八點以前就到，坦白說我對今天的課堂活動有點期待與緊張；期待我小組的成員能順利實現他們的想法，但又緊張活動的過程中會不會有什麼意外，但不管結果如何，我還是為他們「堅定的意志」與「超強的執行力」感到驕傲。

好快就來到課程的尾聲，回頭看就一瞬間，但我也寫到第十九篇記錄文了；這次的業師早餐會有點歡樂，不知道是不是因為大家都快解脫了、還是因為今天有課堂活動的關係，總覺得氣氛不太一樣。

首先 William 還是大致先把今天整天的課程內容、活動與流程都講清楚，讓我理解除了課程活動外，主題就是會帶到「動態談判」以及「競爭策略」；當我們決定要競爭或是合作時，談判路徑是不一樣的。

這邊也牽扯到每個人「認知邊界」的不同，並點出談判時「說服」跟「勸說」這兩個方式有什麼不同。

聽完整天流程的當下，我心想真的能在短短的半天內就完成這麼多事嗎？這流程包含了兩個課堂活動、業師的分享、對活動的總結以及相關方法論的介紹；要完成這些事確實是一大挑戰，但這些安排也會讓我們每個人都收穫滿滿。

撇開其他事不說，至少上午就要迎來「種子基金計劃」，這可是我這組成員籌備以久的活動，我也想讓別人親眼看到他們出色的表現。

今日閱讀: 10年10倍股 (一) 投資的邏輯

本章節重點摘要如下：

對「總體經濟經驗」和「產業供需關係」的把握，對於理解「週期股 (景氣循環股)」至關重要。

把握「消費者心理」和「長期趨勢」及「商業模式的變遷」是理解「消費股」的核心。

對「科技技術投資」的深刻理解是「成長股」投資的必殺技。

諾貝爾經濟學獎得主馬可維茲 (Harry Markowitz) 提出「現代資產組合理論 (Modern Portfolio Theory, MPT)」：透過建構相關性較低的不同資產類別的組合來達到平抑風險的目的，幾乎是唯一免費的風控工具。

分清楚投資的一籃子裡面是什麼蛋很重要：

1. 從總體經濟和週期出發，以高週期性股票的週期底部來建構的組合，可以認定為「高週期類型」的投資。

2. 基於科技的演化路徑，對於醫藥、5G 等高科技公司研發進展的瞭解，以及未來需求爆發來建構的組合，歸結為「科技成長股」的投資邏輯。

3. 基於對飲料、酒類等消費品長期看好的邏輯，那麼應該歸結為「大消費投資」。

以上三者原始的「投資邏輯」不同，也就說明它們不受同一因素影響，例如：5G 的應用跟醬油沒有關係，中美貿易摩擦再激烈，人們對醬油的消費不會受到影響。

醬油的消費跟銅的消費關係也不大，大宗商品再緊俏，價格哪怕上漲 10 倍，人們也不會把菜裡的醬油多放 1 倍，這就是我們所說的「不相關」。

「不相關」就會使籃子裡股票的波動不同步，尤其對於「高週期」和「科技」等高波動的股票，適當地配置以上三種類股會讓整體的波動減少。

「高週期」在低谷時，「科技股」可能在高峰，正負抵消的效應會讓波動變得柔和，投資組合的回落得以控制。

如果高週期跟科技股都大幅度下跌，消費類股就起到了壓艙石的作用，因為消費股本身的特徵就是波動小。

以上三種類股也有可能同時下跌，但這種機率要比單一類股下跌的機率小得多。

以「消費類」公司來說，由於其產品和服務能夠被大部分的投資人切身感受到，也就是透明度比較高，因此投資人能夠對公司的當前業務價值有充分的理解，其「估值」往往已經體現了當前可見的增長，很少會出現大幅度的低估。

人口結構以及人們口味、時髦流行的趨勢，短期雖然變化不大，但長期變動很可能是顛覆性的，估值已經體現了當前可見的增長。

估值過高會極大地侵蝕消費股的投資回報，消費股穩健增長的特徵使其很難出現「爆發性增長」，高估值會透支消費類公司未來多年的增長潛力，投資人也很難獲得預期回報。

消費類公司估值越高，陷入「投資困境」的可能性越大，對投資人造成的傷害也越大；雖然可口可樂每天全球銷量高達 16 億瓶，但絕大多數消費股並不具有可口可樂的能力。

高週期性產業的「估值」在投資中起到的作用並不特別明顯，過於關注估值容易陷入「投資困境」。

「估值」的邏輯是對公司業務「未來現金流折現」的估計；由於高週期性產業週期的底部跟頂部基本是地獄與天堂的差別，因此，高週期性產業的投資人對未來預期往往會出現巨大的差異，這也導致公司股價大幅度的波動。

高週期性產業低谷時期的「股價淨值比」往往低於 1，顯示產業「供過於求」，當前的資產低於公司的帳面價值；但高週期性產業週期往往相對比較長，產業產能出清的過程比較緩慢，資本市場波動又非常大。

週期類股有可能「股價淨值比」低於 1，但是最低的時候甚至會出現 0.5 以下，乃至更低的極低估值；因此，根據估值投資高週期性產業，可能會損失效率，同時也可能遭受極值的傷害，在低估值時期出現大幅度的虧損，有些公司還有破產風險。

今日閱讀: 勝算 (十三) 管理者的實踐

本章節重點摘要如下：

讓員工以「做老闆」的心態打工，是管理者的自我麻醉劑。

很多管理者喜歡感嘆：「不要太在意薪水，要多承擔責任，才能成事」、「要以做老闆的心態打工，你是在為你自己工作」、「現在的年輕人普遍吃不了苦，動不動就離職」、「高強度工作是對你好，重要的是成長」。

作者認為：永遠不要期望你的員工能「以做老闆的心態打工」，除非你真的讓他成為老闆之一。

有「做老闆心態打工」的員工，如果不能在你這裡成為老闆，歷練完一定會去別的地方成為老闆。

這個世界是公平的，只讓員工承擔更多責任，沒有相應多出來利益，只是「管理者」的自我麻醉劑。

管理就是：責、權、利 → 責，是結構問題；權，是授權問題；利，是激勵問題。

在管理中，激勵的目的是激發善意、改變行為；薪水是發給「責任」、獎金發給「超額業績」、股權發給「潛力」。

管理者需要瞭解員工的需求，而不是把自己以為好的東西提供給他。

對絕大部分員工來說，願景、戰略、理想、夢想等太過遙遠；負債、生存等卻近在咫尺。

給錢，給超出他們預期的錢，讓員工創造的價值得到豐厚的回報，才是對員工最大的尊重。

激勵相容，是指「私利」與「公利」的一致；每個人都有自私的一面，如果能有一種制度安排，員工越自私，公司就越賺錢，這種制度就是「激勵相容」制度。

如果公私利不相容，員工會為了提高自己的業績，為了產品更好賣，用極低甚至虧本的價格把東西賣出去。

當「個人利益」和「公司利益」沒有用制度統一起來，就會導致員工為了個人利益，說服客戶損害公司利益。

衡量一個管理者管理能力的高低，不在於其做出了多少業績，而是看其培養出了一個什麼樣的團隊。

管理者不要凡事都親力親為，要給員工一定的試錯空間，並且培養他成長。

管理，就是一群人共同去完成一件任何「個人」都無法完成的事。

作為一名管理者，你能扛多大的責任，承受多大的委屈，就能帶多大的團隊，做多大的事情。

成大事者，不委屈。