商管課程(十八) 模組四「商業模式再創新與領導力 3」

每次都拖到要上課的最後一篇，我才把上次授課的內容寫完，不管有再多藉口，這就是拖延症的外顯行為。

在上午的個案討論結束後，中午休息了兩個多小時，終於迎來下午精彩且不間斷的「立體個案」討論。

兩個立體個案同時分享，然後讓這兩位創辦人直接在台上對談，這種模式很讚、絕無冷場，讓我在台下也聽得很開心。

坦白說，今天這兩位的立體個案，精彩程度應該超過模組三的立體個案；但我確實沒感受到他們講的內容跟模組四的題目有很大的關聯性。

就創業經驗分享的角度來說，他們兩位都很有特色，也很適合已經在創業路上的人聽講，這兩位都太會講了，又會引經據典、又會講故事，他們當創業講師應該是一流的。

但快樂地聽完分享後，我仔細回想部分內容，似乎又跳過很多重要的過程跟細節沒提到。

以「寵物百分百」的案例來說，因為獸醫師考到牌之後，就有機會自行開業，類似這種用自己的專業技能就可以開業的業種很多，要牌的就是律師、會計師、物理治療師、工程技師、醫師等；不用國考的像烘焙師、健身教練、理髮師等；他們從 0 ~ 1 的路相對清晰，但越往後走，從 1 ~ 10 或到 N，就越來越難，這個難度是指數型成長。

服務型產業隨規模成長的邊際成本遞增、邊際效益遞減是不爭的事實，除了利用既有的資源計算出「最適規模大小」外，就是透過「商業模式創新」或「技術創新」來降低遞增或遞減的速度。

個案創辦人所分享的、以及他現在正在從事的，並不是開很多間連鎖寵物醫院，而是想打造圍繞寵物健康的完整生態鏈；聽他的說法，比較像是「商業模式創新」，但在台灣想做商業模式創新，非常地不容易。

我個人的認知是：在台灣創業，如果「技術驅動型創新」跟「商業模式創新」兩個只能選一個，我肯定選「技術驅動型創新」；商業模式創新在台灣這種人口基數不大的國家，不是不能做，可是當它一旦被驗證可行，但又沒辦法靠燒資本來達到規模優勢時，就有可能被後面資本更雄厚的快老二追上、甚至取代掉。

所謂的規模優勢，就是讓後進者根本無法追上、或是短時間內無法追上，這個時間差就會阻擋多數人進入這個領域；但在台灣的規模很難形成有效的嚇阻作用，一旦這個模式驗證可行，就算你已經先佈點幾百家又如何？

台灣的本土電商盤踞已久，但酷澎先砸個五十億下來，瞬間 momo 雙率雙降、pchome 要死不活、其它小型的垂直電商不是轉型就是逃亡，完全看不到壁壘可言；資金是其有成本的，不打這個市場很多時候不是看不上、就是報酬率不划算；但如果因為某些因素，非得佔領這個市場不可，這時倒楣的就是自以為站穩腳步、已經建立壁壘的人。

不然有本事叫酷澎去打中國大陸或美國市場阿，看它們的錢夠不夠燒。

以上言論尚未經過仔細推敲，單純是我對這個立體個案最直接的想法；但如果我的猜想成立，那「寵物百分百」的困境不在前、而在後。

就拿「大樹藥局」來說，當他參考美國的連鎖藥局 WBA 的做法，也成功在台灣市場驗證，剛站穩腳步，馬上就後有追兵，一次還好幾組不同人馬一起上，誰會勝出、走到最後都很難說、未來勢必還有一波整併潮，這部份就算發生也不意外，因為英美市場都演給我們看過了。

至於服務型產業的商業模式創新要出海，那跟打掉重練也沒兩樣，每個國家的內需產業有天然的屏障，但架不住內部混戰。

另一個立體個案是一個很有趣的創業者，他說話的方式跟思考的邏輯，有點跳脫典型的台灣創業者，分享時的一些觀點，當下我都覺得值得深思，但事後全忘了。

他的公司業務內容偏小眾市場，就是那種現在看似做的很不錯，但未來上升空間有限，後續風險卻很大的狀態。我會這樣說的原因是，細想他公司目前發展的基礎，都處在一個不確定性很大的區域，既非技術創新，也非商業模式創新；本質上我還是認定他是一間服務型的軟體公司，每間 SaaS 公司都說自己想做的是產品，但最後都是以服務為主體。

再重申一次，以上只是我個人淺薄的觀點，對事不對人，而且很大的可能是我對於他們公司的業務內容不熟悉，所以才有誤判，甚至更嚴重的是我的觀念有誤。

有關於今天最後的問題討論，觀察到目前我小組成員在討論時異常沉默，這跟他們先前在討論個案或種子基金想法時是兩個極端。

課後我詢問了一下組員們的想法，得到的反饋如下：「上午討論創業是否暫時收手、下午討論 1 ~ 10，10 ~ N 或融資等，都是創業一陣子才會遇到的狀況；不管是收手的掙扎、1 ~ 10 的挫折、還有投資人的犀利，再加上未賺錢的長期焦慮，即便是資深創業家，都不能輕易進入狀況。以大學部、碩士班的年紀實在不容易想像，也因此能發表的意見會比較少。」

我自己看到下午的問題討論時，也有點窘，這兩個問題在我自己被投資前，肯定也是摸不著頭緒。

人無法創「認知」以外的業、賺「認知」以外的錢，通常也無法回答或討論「認知」以外的問題。

雖說我針對本週的課程，似乎有很多意見、也給了很多建議，但我是打從心底覺得今天收穫滿滿；就是因為有價值、所以才有讓我反思的空間，都已經過了一段時間，我還是覺得其中幾個觀點給我很大的啟發，甚至可以讓我應用在最近的「健身房新創」案例中。

想想有時候很矛盾

昨天老爸終於出院了，雖然說是個小手術，但大家還是不敢掉以輕心，畢竟只要年紀一大，什麼意外狀況都有可能發生。

當一切狀況回歸正常、鬆了一口氣的同時，我也在思考人生中到底什麼事才是重要的。

恰巧昨天又寫了「拼教養：文化資本的競逐」，這篇的重點在我看來，無非也是「時間」要放在哪邊的抉擇。

舉例來說，為了想讓孩子有更好的教育環境，需要有足夠的「經濟資本」，如果不足就必須想辦法透過父母的「文化資本」、「社會資本」來轉化，但這中間的關鍵要素就是「時間」。

當你花了很多時間在「賺錢」這件事上面，就容易產生匱乏感，人很難同時專注在好幾件事情上面，要兼顧自己重視的所有事物，相當困難。

這似乎代表了有所得、必有所犧牲，只是自己要先想清楚哪些事情比較重要；但我覺得「想清楚」本身就很難，人在進化過程中演變成更重視「短期利益」，也就是說當下覺得最重要的事，長期來看或許無關緊要。

我這幾天進出醫院時，爸媽一直說如果工作忙就別浪費時間在這邊，所以到底是工作重要，還是家人健康重要？

從「短期利益」來說，去工作可以賺錢、待醫院有很高機率只會花錢；但拉長時間軸來看，陪伴父母的時間是越來越少了，平常沒事也不會特地陪在旁邊，如果連生病住院都不把握機會，我不確定未來的自己會不會留下遺憾。

同樣道理，在孩子的成長過程中以工作忙為由、找不出時間陪伴，要知道小孩成長也就那幾年的時間，這時才有機會長時間跟在父母身邊，這個時間窗口擺在一生的長度中，也只佔很小的一部份。

但從上面的兩個例子來看，父母要看護、小孩要陪伴，這些時間都扣掉後，到底還有多少可以留給自己？

不管是「自我成長」或是「職涯發展」，都需要投入大量的時間；因此，中年人的日常生活其實每天都在上演時間爭奪戰，我們每天都在做決定、思考時間該如何分配，是工作多一點、還是家人多一點，甚至還得想要不要考慮「自己」多一點。

想到最後，其實「時間」才是我們最寶貴的東西，我們的一天就是只有 24 小時，要怎麼分配，就依每個人心中看待事情的重要性 (權重) 為何。

這一生過得幸不幸福、自己滿不滿意，大概只有永遠閉上眼的那一天才會知道。

願大家在回想自己這輩子時，不留遺憾。

今日閱讀: 拼教養(十) 文化資本的競逐

本章節重點摘要如下：

在許多中產階級家庭裡，父母間教養風格的差異，相當程度反映出照顧工作的性別分工；父親的「自由放任」，往往是建立在母親的「規劃培養」基礎上。

在時間緊縮的條件下，規劃培養的教養方式也強化「代間關係」的文化矛盾 → 既要促進親子關係的民主化與情感連帶，又要鞏固家長權威以利執行學習安排。

面對經濟資本雄厚的上層階級，專業中產階級的教養方式做為一種「階級劃界策略」，只能標榜「文化資本」的優勢。

有個案母親告訴他們唸小學六年級的小孩，將中學階段看成人生暫時失去自由的過渡階段，此時的「沒有選擇」可以幫助他在未來職涯上享有較多的選擇，才能贏得真正的「自由」。

有餘裕去「選擇」而不是「被選擇」過你的人生。

相對於勞工階級父親，中產階級男性的工作具有較大的時間彈性 (如休假較多或非固定工時)，容許打破傳統的性別化照顧分工。

中上階級父母是全球化的得利組，他們透過跨國遷移進行求學、工作、經商，不僅取得學歷、外語等跨國文化資本，也將這些「文化資本」轉化為職涯發展與財富積累。

國際教育的保安策略凸顯了「教養實作」的文化矛盾 → 要求父母投入大量金錢成本，又需要密集情緒勞動，結果往往強化了教養的性別分工。

「教育母職」的使命讓母親進退維谷，他們既要細心營造親子連帶、保護孩子的快樂童年，又要規劃多元學習，好替孩子準備迎向未來世界的殘酷競爭。

為了提供培育孩子全球競爭力的「經濟資本」，父親必須投入更多時間賺錢養家，反而導致「陪伴」的父職角色的時間擠壓，甚至是空間分離。

今日閱讀: 財富哪裡來(六) 個人品牌

本章節重點摘要如下：

作者認為「副業」經過時間、精力的灌溉，可以發展成「第二曲線」；從「第二曲線」中找到使命感，就可以打造出長遠的、一輩子的個人品牌。

在「副業」的選擇上，人們往往會選擇從最容易的那條路開始，先賺到錢，有了正回饋，才有堅持下去的動力。

但在「個人品牌 (IP)」方向的選擇上，我們應該傾向於選擇更長遠的路，而不是滿足於短期賺點小錢。

「個人品牌」經營方向如果對別人沒有價值，就很難找到受眾；有了受眾但不賺錢，也無法堅持下去；對擅長的事不熱愛，就會消耗自己，直到你因堅持不下去而放棄。

在「自我探索」的過程中，你不要什麼都不做，而是要先小步行動起來，用「最小成本」積極試錯，再快速迭代。

你可以先做以下設想：

1. 做什麼事情時，自己能夠達到心流狀態？

2. 做什麼事情時，自己不用費太多力氣就可以做得比旁人更好？

3. 做什麼事情時，即使受到別人的打擊，自己也可以調整情緒後繼續堅持？

4. 做什麼事情時，即使沒有報酬，自己也樂在其中？

5. 跟別人聊到什麼事情時，自己眼裡閃著光？

   

人生每個階段的興趣都不同，你找當下的興趣就好。

如果「興趣」只是停留在喜歡的表層，就無法成為長久堅持下去的事業；我們需要投入時間、精力去滋養興趣，既然要做，就要盡己所能做好。

商業的本質是「交易」，交易的本質是「價值交換」，價值交換的原則是「共贏」，共贏則是建立良好關係的基礎。

我付出「價值」，你付出「金錢」，才會有更進一步的關係；否則，我的勞力沒有得到應有的回報，心受委屈了，人也就離得遠了。

很多時候我們不敢談錢，是因為內心卡著自己這關：

1. 不好意思談錢，背後的心理是「自我價值感」不足。

2. 不敢訂高價，是因為無法為客戶解決更高價值的問題。

3. 不捨得花錢，是因為自己的「配得感」不足。

  

在「個人品牌」方面，一個人能多賺錢與下面兩件事有關：

1. 你是否有很強的「自我價值感」。

2. 你能否為客戶解決更高價值的問題。 

如果連自己都不覺得自己有「價值」，就沒辦法利用為別人提供「產品」和「服務」賺錢了。

商管課程(十七) 模組四「商業模式再創新與領導力 2」

因為我的頭從一開始就不太舒服，但個案分析就是要不斷的討論，這也是種另類的煎熬，間接影響到今天的學習狀態。

但不管怎麼說，還是從上午的個案討論中體驗到不同老師帶個案的差異性，這也是很大的收穫。

上午個案老師帶個案的節奏，讓我有重返進修 MBA 的感覺，似乎管院老師帶個案分析的風格都很像。

幸好今天上午的授課節奏比較緩慢，再加上這次中午休息時間比較長，稍微緩和了我頭部不適的狀況，不然還真不知道該怎麼撐下去。

我滿喜歡個案老師的「監軍」說法，透過個案分析來鍛鍊自身思維的廣度，不斷地深挖每個決策背後的相關資訊，以期未來能提供給決策者不同的視角或思考方式。

但我對於最後白板上分組討論時，「合資公司」的提議有很深的疑慮，這個點子並非只有優點，它也有相對應的風險，而且在現實世界中常發生；我自己就看過兩個實際案例，最後都是規模小的公司吃大虧。

在發想可能的點子時，可以天馬行空的先發散，但到了慢慢凝聚共識或是說準備做決策時，應該就要反覆思考其優缺點，最適方案有時並非是「最大收益」的決策思維。

當然，以上只是我最直接的感想，或許個案老師後來有帶到，但我忽略了。

其實還有一點內心話想說，只要是人都會有自己的「偏好」，這是很正常的；但在個案分析及討論時，如果引導者的傾向太明顯，無形中會干擾或影響小組的想法，這點當然有好有壞。

我自己在小組討論時也有自己的偏好，每個決策都有優缺點，背後也都有其成因；開放性問題沒有正確答案，這才有思辨的機會。

講白話，那就是先別預設立場，然後隱性地迫使大家往那個方向去，這是領導組織時在做的事 (有共識、行動才有效率)，而不是引導個案討論時該做的事 (討論的過程或許比結果更重要)。

商管課程(十六) 模組四「商業模式再創新與領導力」

這週上課前，因為整個星期都太忙了，在沒有充分的休息下，導致我的頭有點不舒服；但不管怎麼說，都還是得撐完這一天阿!

在業師早餐會中，得知今天一整天的流程，對於早上的個案分析，以及下午的兩個立體個案，充滿期待；同時，從這個模組開始，授課模式從「效果邏輯」開始轉向「因果邏輯」，也就是從 「Being Yourself」轉變為「Becoming Yourself」。

說起來好像很複雜、高深莫測，但我個人感覺這就是兩個典型的學習模式，一個是「先做再說」、另一個是「想好了再做」。

在上午的個案教學中，讓我印象最深刻的反而不是「商業模式再創新與領導」，而是「策略性休息」、以及「創業與人生階段配適狀況」。

人是不是非要到了危急生命的狀態，才會真正地強迫自己停下來休息？ 通常都是嘴巴說要放下，但被自己認為的責任繼續推著往前走。

等到身體真的垮了，回頭一看才發現似乎不太值得。

我幾年前跟個案老師有類似的狀況，身體其實出問題了，而且症狀很明顯，但自己卻視而不見，總覺得再撐一下就好了。

幸好碰到「疫情」，瞬間讓大家都強迫慢下來或停下來一陣子，這時才發現原來自己的身體已經垮了，後續慢慢調養也花了兩年的時間，現在才比較正常一些。

在這之後，我確實更重視身體及精神上的健康，具體作為可能就是運動、休閒活動等，要是活不夠久或總是病懨懨地，可能也很難增加人生體驗的機會。

「人生階段的配適狀況」也很重要，但這在我年輕時是無感的；舉例來說，當我慢下來，有多一點時間在家庭生活中後，才發現先前我是很任性的為自己而活，不管是創業追逐自我的成就實現、或說追逐自己的夢想，又或是花了大把時間再進修，似乎做了很多事，但仔細一想，到底哪些才是自己內心真正想要的？

當我們決定做一件事的時候，就代表自己已經接受並認同這件事所帶來的責任、以及應盡的義務；從這個角度來看，當我選擇了創業、結婚或生子，就該面對它們所帶來的一切。

今天上午的個案分析，或是個案老師所分享的自身經驗，都讓我再次思考「人生階段的配適問題」；這在 20 歲時不太需要考慮、30 歲時可能需要考慮、40 歲時是被逼著不得不考慮。

總而言之，生活上要多注意健康，發展事業或職涯時，要再想一下在這個人生階段，到底什麼事比較重要。

今日閱讀: 長得好看能當飯吃嗎？(經濟學) (十五) 做個靠譜的人

本章節重點摘要如下：

「靠譜」或「不靠譜」可用來形容人事物合不合邏輯，是不是很可靠、值得信賴等。

有些聰明的人，他們閱讀了許多書籍，研究了大量案例，卻一直未能取得成功；是因為他們未能把握準確的機會嗎？

事實上未必如此；優秀不一定等於成功，有時過於聰明反而會成為自己的絆腳石。

聰明的人通常難以安心執行單一任務，他們在一些知識方面稍有瞭解，可能就「自以為」已經完全掌握，甚至可能對某一產業的「運作」和「邏輯」提出不同看法，認為可以從頭到尾改變整個產業。

自認聰明的人，往往成為所謂的「知道分子」，他們對於新事物充滿好奇、渴望學習；但過於信賴「眼見為實」，執著於憑個人觀察下結論，這不代表學習能力強，反而是一種「偏見」。

香港李嘉誠曾說：「要找靠譜的人合作，因為聰明的人只擅長談天。」

知名經濟學家任澤平提出了靠譜的人有九個特點：守信、守時、勇於認錯、不愛背後八卦、關心他人、不吹噓、足夠真誠、不佔小便宜、具備一定的能力。

作者則認為，最重要的是：

1. 擁有清晰的「自我認知」；瞭解自己的長處，更深入地認識自己的不足，明白自己適合從事什麼，制定計畫並進行驗證。

看待事情應該過於「主觀」，不可草率下結論；要理解世界的多樣性，又要堅持內心的選擇，同時也要不斷學習、進步，更新自己的「認知」。

2. 堅定的意志力至關重要；無論成功或失敗，都不會自滿或自卑，不受外界評價或誤解的影響。

3. 自我約束力強；擁有高度的底線，不會輕易陷入誘惑，遵守規則、信守承諾。要有責任心，為自己的「行為」負責，情感不會影響正常判斷。

4. 具備同理心；不以自我為中心，關心同事、客戶和社會；懂得傾聽和尋找事物的真相，不該佔便宜，不容易被人欺騙。  

老了還是得住醫院附近!

最近老爸身體又出了點狀況，這幾年來由於年齡越來越大，再加上年輕時沒有妥善保養身體，導致進廠維修的機率越來越高。

這次雖然是個小手術，但再怎麼說也是得動刀，像這個年紀一旦動刀，復原都要花上好長一段時間。

不過按照醫院的規定，還是得去住院三天，這其實還挺麻煩的，不管是對生病的人或是家屬來說，都會大大影響生活品質。

以今天為例，整個下午就耗在醫院了，其實也沒幹嘛；幸好老家附近有國泰分院，否則就連往來醫院的交通問題以及這過程所浪費的時間，都很可怕。

前幾年我們去台北比較有名的醫院看重聽問題時，就花了大把的時間在往來交通上面，但如果在家看病附近就很輕鬆；本來在醫院掛號等待就很久了，如果再加上交通時間真的會受不了。

現在想想，住家附近有間靠譜的醫院真的很重要，不管是生病的人又或是家屬，都能夠在保有原本的生活節奏下，照護好身體的健康問題。

年輕時還沒感覺醫院有多重要，當年紀越來越大後，自己雖然還不太需要用到，但父母都已經到了常跑醫院的時候，這時就真的覺得太重要了。

難怪，住在台北市的老人比例越來越高，畢竟它是全台醫學中心比例最高的城市，再加上方便的大眾交通運輸工具；要想在看病的同時，維持一定的生活品質，可以選擇的地區其實很有限。

想不到我也碰到了這個問題，時間過得好快，父母也一天天老去，我想以後大概都要跟醫院當好朋友、好鄰居了吧!

今日閱讀: 勝算 (十一) 什麼是影響力？

本章節重點摘要如下：

所有的「管理」，本質上都是一種「影響力」，都是促使你影響別人。

如果你擁有一種影響力的話，那你就可以影響你的老闆、影響你的下屬、影響你的同級、影響你的合作夥伴，甚至可以影響你的客戶、影響你的家人、影響你的朋友，影響一切的人。

要先理解「影響力」的來源，才會明白管理的權力來源是什麼。

作者認為這個世界上只有一種關係，就是「基於價值的合夥關係」。

你要思考自己對別人的價值是什麼，如何能幫到別人；反過來說，別人為什麼要為「你幫到他」，而對你付出回報？ 這個回報可能是錢，也可能是別的東西。

在今天這個時代，人才比資本更加重要，「個人影響力」逐漸擴大，所以很多公司都在推行「合夥人制度」。

「個人影響力」來自其手中的權力，而權力無外乎分為「壓力性權力」和「動力性權力」兩種：

1. 壓力性權力；比如你今天有幾件事沒做好，被老闆罰款，這叫壓力性權力；若是做得好，老闆幫你加薪、加獎金，這也是壓力性權力。

表面上看來，老闆似乎有很大的權力，可以決定員工的獎勵；但實際上，權力是由「接收者」來定的。

當員工決定聽老闆的，老闆方可行使其權力；員工若是甩頭走人，老闆的權力則無法實施。

2.  動力性權力；真正的權力來自正向的鼓勵性權力，這包括「表率權」和「專家權」。

一個嚴於律己的人，會努力把事情做到最好，進而影響到他人，即為「表率權」。

一個人在其工作領域是佼佼者，諸多環節都比他人精通，可以為他人分配工作、指導他人行動，即為「專家權」。

當你擁有了「表率權」和「專家權」，就可以影響所有人；擁有「表率權」，你和客戶合作的時候，彷彿你是甲方、客戶是乙方，這正是因為客戶相信你的能力。

你和合作夥伴也是一樣，合作夥伴知道你非常講誠信，就會非常願意與你合作。

如何對老闆施加自己的影響力呢？ 首先要跟老闆建立一種「信任」，這種信任是行使你的「專家權」和「表率權」的一個前提。

產生「信任」之後，你要儲存在他那的影響，最終才能把「影響力」拿出來用；這就要不斷讓老闆感受到你的「專家權」。

你要做好一件事，需要老闆手上的資源，只有用這樣的方法才能把老闆的資源拿過來為己所用，這樣方可影響你的老闆，影響所有人。

極度疲憊的一天

這週展開了為期三天的產品測試與修改工作，每天從客戶公司下班開車回家時，腦袋都是放空狀態，最困擾我的其實是，開很遠的車、然後直接投身高強度的工作內容，最後再一路塞車回家。

連續兩天我就快扛不住啦，連吃晚餐的時候都想打瞌睡，但晚上固定的運動時間可不能省，這就考驗我先前的運動習慣養成夠不夠力了。

說到這，其實就很能體諒那些每天高強度工作的人，下班要他們再去運動，真的是有點為難人阿!

雖然我事先就有養成「運動習慣」，但當我碰到這麼疲憊的狀態時，一時間真的很想洗完澡、趕緊去睡，腦中自動分成天使與魔鬼兩個陣營：

魔鬼說：「都這麼辛苦工作了，是該好好休息一下，養足精神，明天還要忙耶!」

天使說：「好不容易養成運動的習慣了，再堅持一下，你每天工作都是動腦為主，是精神疲憊、不是身體疲倦，去運動流點汗反而更好，一點都不衝突。」

這時我開始催眠自己：「運動後會產生多巴胺、血清素以及腦內啡，依照過往的經驗，運動完後會覺得很舒服的。」

就這樣，我內心掙扎了半小時，終於還是決定去運動了，因為我知道運動後真的會很舒服。

現在還有精神寫這篇文章，就是因為運動後再去洗個澡，頓時覺得懶洋洋很舒服的感覺，精神也稍微恢復了一些。

我想這樣更能迎接明天上一整天課的挑戰，想到假日又要早起趕八點的業師早餐會，頭就大了；一大早還沒睡醒就灌進來一堆新觀念，每次筆記都來不及寫，就又往下一個環節了。

但或許是被虐待狂吧，這樣的步調似乎更適合我一點，等到學期結束後，我想我應該會懷念這段時光的。

商管課程(十五) 模組三「由個人決策進入企業決策 5」

這次上課的內容竟然多到讓我整整寫了五篇文章，不過今天就要把它寫完，不然週末又有新的課程內容，再拖下去、沒完沒了。

話說距離我上課後已經過了兩週，這期間完全不想再寫相關的內容，只想要好好喘息一陣子，先轉移注意力到別的地方去；這表示學新的東西真的會有倦怠期，這部分不是我想避免就可以躲開的，只能在求進步的過程中、且戰且走。

因為這次上課也是期中考週，本來以為是學生的負擔會比較重，想不到業師們也被搞得好累；以下就是我對於期中考內容的感想與心得：

1. 同學需要在三十分鐘內討論個案問題；凝聚共識後還要製作簡報投影片，並組織好要怎麼報告。

2. 業師要在五十分鐘內聽完十組簡報；搞清楚他們分析問題以及解決方案的可行性，並打分數。

說真的，我聽到最後幾組時，大腦都幾乎是當機狀態，它直接拒絕工作了。

即便如此，還是很佩服這十組都能在短時間內做出簡報並上台報告，雖然成果有好有壞，但至少都完賽了。

在這邊，特別要提一下其中有一組，三十分鐘內能做出令人驚嘆的內容，而且是兩個個案都保持一定的水準，這點我自己是做不到的，甚至我回想當年在攻讀 MBA 的專題報告內容，也是遠遠不如 (難怪當年一直被嫌)，人比人果然氣死人；幸好創業不是簡報大賽，不然我們還是洗洗回家睡比較快，就不要出來丟人現眼了。

在這種壓力測試下，團隊的反應速度跟簡報實力就一目了然；至於對於問題的了解程度，我倒是覺得短時間內很難辨識個案真正的狀況到底是什麼，所以提出的解決方案可行性應該都不高。

理論上來說，這個期中考的過程應該是比結果重要，但這樣說又有點違心，因為我們是靠結果來打分數，而且也是透過上台的表現來認識不同組的組員。

這也算符合現實狀況，畢竟很多時候別人沒那麼多時間慢慢認識你是誰，而是透過一些具體活動有了第一印象，然後才有後續的可能性。

聊完了期中考，另外再講一下課堂中的活動內容，這是出乎我意料外的有趣，本來以為是趣味性大於實質意義，但也讓我有許多心裡話想傾訴：

我想每個人應該都有影響自己最深的一句話，但不見得是名人說過的話。

這個活動也有請業師想一句，我自己是選「執行力」相關，但要說認同嘛，其實也還好。

我內心的那句話很短，也不知道是誰說的：「走自己的路。」

所以當其中一組寫出他們有共識的話，然後自帶一個非常好的詮釋時，瞬間就打動了我：

To go wrong in one's own way is better than to go right in someone else's.

事後我也一直在想，為什麼會瞬間打動了我，是因為我本來就認同這個價值觀？ 還是因為這位同學的詮釋方式，進而認同這個價值觀？

這個活動是想要組員們透過某些方式來凝聚共識 (價值觀)，這可以是「說服」，但也可以是「認同」。

我想辦法來「說服」你們，跟我想爭取你們的「認同」，這是兩種截然不同的說話方式；當最後 PK 的三組人馬，其中兩位男生卯足全力來「說服」大家他們的 Quote 有多好、有多適合創業者的時候，第四組的女生用她自己的故事打動了我，也爭取到我的「認同」。

想到這些凝聚共識的方法，再延伸下去就是要講到領導力了，到底要領導一個團隊，是「說服」好、還是「爭取認同」佳呢？

這延伸的思考問題，我沒有標準答案 (應該也不會有)，但值得你我深思。

回到問題本身，這個活動超乎預期地帶給我很大的啟發；要說建議，那就是它還有進一步延伸的可能性，如果還有時間的話。