產業政策在國家發展的初期，確實是相當重要的一環，但當年的中小企業有些已經成長為跨國企業的大公司，產業政策對它們來說、更多的是補助，而非引導投資方向。
當然，如果要扶植新興產業，還是離不開政府的產業政策，最明顯的例子就是二十年前的生技產業，單純靠市場機制、台灣大概不會有新藥開發公司誕生的一天。
這個章節對我來說，最大的啟發反而是在解釋「規模化」的好處，尤其是「熊彼得」提到的那三方面優勢，然後作者又解釋了台灣企業變大後、為何還是沒有創新的能量，這點解開了我以往腦中很多的迷團。
一般人聽到規模化，第一時間想到的「規模效應」應該都是降低生產成本、以量制價，成本優勢也是護城河的一種。
但最近台灣流行起一波「一人公司」的微型創業風潮，這當中所提到的種種好處，讓人不禁反思為什麼一定要擴大公司的規模？
就我的理解，這還是跟創什麼業有很大的關係，假設公司銷售的是服務、文字與影音內容或軟體等，非實體的產品，那就沒有所謂「降低生產成本」的問題。
只要能開發出來，邊際成本近乎於零，在這種情況下，為了要降低生產成本而擴張規模就不太合理。
不過，如果銷售端無法透過非接觸的方式實現交易，那麼規模化還是有助於降低交易成本，尤其是在進行跨國交易的時候。
其實先前我們公司的產品賣到國外去的時候，就有思考過這個問題，當地還是要有客服人員或銷售人員服務客戶，不然有什麼狀況我們都兩眼一摸黑。
所以，規模化有助於「資訊和交易成本的優勢」，這個說法我是認同的，除非你所在的產業已經有人把這方面的問題都解決了，只要你的產品表現夠好就能熱賣。
這種案例我在實體產業中比較少聽到，反倒是軟體、遊戲與網路相關產業曾經有發生過。
我整理了一下以上的想法，其實「一人公司」的概念是可行的，前提是你的產品必須是邊際成本近乎於零，這樣就沒有降低生產成本的需求。
然後在交易與服務層面也都可以採取非接觸式的方式 (例如線上交易與服務)，這樣就算進行跨國交易也不成問題，可以弱化規模化的優勢。
在上述的產業條件中，一人公司與中小型公司、甚至大公司相比較，並無明顯的劣勢，在這種情況下就不見得要擴大規模了。
所以，能否用「一人公司」的模式來經營公司，其實跟自己想要創的業有很大的關係。
假設你是想銷售實體產品或體驗式的服務，那基本上就很難避免掉「生產成本」與「交易成本」的劣勢，就更別提「資訊不對稱」所帶來的影響了。
接著，我們再來討論一下「創新」這個規模化的好處，台灣這幾年滿常把「創新」這兩個字掛在嘴邊，似乎是要有創新才能去創業。
這點其實跟「熊彼得」的說法相抵觸，因為他認為有資源的公司才有辦法創新。
在某種程度上，「創新」是在做前人未做過的事，是高風險的一種嘗試，失敗率極高。
有資源的公司可以多嘗試幾次，增加成功的可能性，這是「機率問題」。
但要新創公司直接去「創新」，這大概跟賭博也沒兩樣了，而且「期望值」可能比買樂透彩還低。
但如果就是因為想要「創新」才來創業，也是有辦法可以提高勝率，那就是從「商業模式設計」的角度來彌補新創公司的不足。
舉例來說，先盤點潛在的利害關係人，在公司的「交易結構」中能否協助我們抵消規模化的劣勢。
這時要問問自己以下幾個問題：
1. 是否能找到適合的供應商，幫助我們降低生產成本？
2. 是否能找到適合的合作夥伴，幫助我們降低交易成本？
3. 是否能找到適合的合作夥伴，幫助我們降低資訊不對稱的劣勢？
4. 還有沒有其他辦法，能夠抵消掉規模化的劣勢？
其實，經過了幾十年的經濟發展，台灣現在的產業結構已經日趨穩定，說白話點就是好賺的錢都已經被卡位了，連不好賺的錢，位置也已經佔的滿滿的。
想要突圍，能選擇的方向其實很有限，所以雖然先前我說新創公司去「創新」是一種賭博，但似乎也是當前為數不多的一個選項。
為什麼我會這樣說呢？ 因為新創公司想要抵消規模化的劣勢只有兩條路可以走：
1. 快速擴張；
迅速規模化，讓自己擁有規模化的優勢，想做到這點必須有很強大的募資能力以及組織建置的本事；符合這個條件的，要嘛就天選之人，不然就是曾經創業成功的創業家。
2. 產品創新或商業模式創新；
其實我覺得在某個層面上，這兩者是在講同一件事，產品可以是實體或非實體產品、也可以是非接觸服務或體驗式服務。
只要你能補足既有產業龍頭沒看到或不足的部份，就有機會跟他們合作，進而建構出一個新的商業模式。
事實上，都是產業龍頭了，還需要你的存在，那表示你創的業真的是有「創新」的亮點，它們短時間內做不到，所以才要跟你合作。
因為有「創新」你才有機會槓桿既有產業龍頭的資源，來抵消自身規模化的劣勢。
因此，「創新」在這個地方可以視為你的「競爭優勢」，白話來說也可以是談判籌碼的一種。
說來也有趣，理論上來說有資源的人才有「創新」的本錢，但實際上沒資源的人想突圍卻也只能靠「創新」。
發展型國家的政府對產業發展都有積極作為，不是任由市場決定發展什麼產業。
政府為產業的發展設定方向，並且把資源導向這些產業，使受青睞的產業較其他產業有取得資源的優先性。
假如政府選錯了產業，資源浪費將比市場過更嚴重，而且可能斷絕原本有潛力的產業發展機會；發展型政府走的是一條高風險的鋼索。
在產業發展的初期階段，選擇贏家相對容易；到產業發展後期，選擇贏家則相對困難。
當一國的產業發展還很落後時，有許多先進國家的經驗可供參考，也有許多專家可供諮詢，技術也不難取得。
成功的發展經驗可以沿用，失敗的路線可以迴避，因此產業發展的速度往往可以較先行者更為快速，這在文獻上稱為「後發者優勢」。
但產業發展有「路徑依賴」的特性，早期發展成功的產業佔據資源，除非遭遇巨大的困難，不會輕易把資源釋出。
早期的成功正是後期變革的障礙，如果沒有新的資源可供調度，政府即使指定新的贏家，也只是嘴巴說說，沒有實際效果。
「產升條例」的租稅優惠大部分用於獎勵資本支出，而在所有功能別的獎勵項目中，只有「自動化投資」的抵減是最受歡迎的優惠，其他項目的使用率甚低，尤其是「人才培訓」和「國際品牌」兩項。
人才培訓旨在提高勞動生產力，國際品牌旨在改變經營模式，但廠商顯然缺乏呼叫政策的誘因。
企業在改變生產方法的投資方面，也偏好「設備投資」勝於「研發投資」；投資於新設備和研發是企業提升競爭力的兩大路徑，前者擴大規模、後者則促成創新，台灣企業明顯偏前者。
台灣先前發展的主力產業，如半導體或面板，具有技術變遷快、資本折舊快的特性，不斷投資新設備，生產力就會提升，而且新設備在五年免稅的優惠下，投資成本可以大幅下降。
租稅優惠的結果強化企業風險趨避的心態，而非鼓勵冒險。
舉例來說，半導體產業的資本設備在五年內折舊完畢，則「五年免稅」的優惠可使「資本報酬」完全免稅。
由於資本設備的更新速度快，「五年免稅」和投資抵減的優惠甚至可使半導體企業的實質稅負變成負數。
半導體業是資本密集的產業，資本的成本下降，當然使產業的總體成本下降，低成本是台灣半導體業競爭的核心優勢。
取得租稅優惠的行政成本不同，也有鼓勵投資甚於研發的傾向；資本支出較容易證明和辨識，研發支出則比較不容易認定。
「產升條例」雖明言要獎勵產業升級，結果還是獎勵投資多於升級。
這對資本形成有較大的幫助，和租稅獎勵的設計、稅務行政以及「五年免稅」的復活有關係，也受產業發展的「路徑依循」限制。
1990年以來的產業發展為台灣產業樣態帶來的最大變化，就是企業生產規模的擴大；而隨著企業生產規模的擴大，市場集中度變高了，這和過去以中小企業為主體的產業格局大不相同。
1990年以後，台灣中小企業無論在產出或者出口的重要性均明顯下降。
「產升條例」確實有促進投資的效果，但投資的項目集中在「資本密集」產業，而資本密集產業有「規模經濟」的特性。
台灣企業大型化是企業國際化經營的自然結果，台灣雖然是一個產業的後發者，規模擴大仍然帶來競爭的優勢，與產業的先行者並無二致。
規模帶來的效益除了傳統的平均生產成本降低外，還帶來資訊和交易成本的優勢。
「資訊的優勢」包括資訊的收集和傳達的成本下降；「交易成本優勢」是指大企業之間進行的大筆交易，或大企業提供的一站式服務，可使交易成本下降。
台灣代工廠規模變大後，開始與國際大客戶往來，因此交易成本下降的情形可以看得特別清楚。
客戶大量的下單，而且把上下游供應鏈整合的任務交給代工廠辦理，甚至把庫存管理和物流、倉儲的任務也交付給代工廠。
因此，品牌廠和代工廠間的協調變得簡單，下單到出貨的時間差縮短，而且產品內容的多樣性提高。
台灣企業大型化是國際化生產後的趨勢，也就是對外投資後才發生的事。
在此之前，台灣的中小企業在商品貿易的階段並未感受到規模小有什麼競爭劣勢。
當企業進行跨國經營，必須整合多國資源時，企業規模才會產生「交易成本的優勢」。
台灣企業的規模化除跨國生產的需求外，也受國內資本市場發展的影響。
1990年以後，台灣的股票市場逐漸成熟，有利於經營良好的企業規模擴張。
政府對股票投資產生的資本利得一直給予免稅的優惠，只有股息收入要併入其它個人收入，課徵綜所稅。
如果上市公司只配股、不配息，將盈餘轉增資或投資、使公司不斷擴大規模，對股東來說，既賺到股價差，又不用繳稅。
公司則利用「產升條例」的優惠待遇，透過新投資取得五年免稅或投資抵減的優惠。
對於具有成長性的企業來說，股市可以提供無成本的資金，公司只要印股票就可以換鈔票，投資於產能的擴充。
只要投資人認為有成長前景的產業，企業規模自然有擴大的趨勢，一直到投資人認為產業已走到成熟階段，成長不再可期為止。
企業若欲展示成長力道，以說服投資人，營收就要不斷擴大；除了自力投資擴產外，併購其他企業也有相同的效果，而併購也使規模變大。
熊彼得最早觀察到先進國家的產業發展達到成熟期後，領頭企業的規模逐漸擴大，產業集中度逐漸提高的現象；他認為企業規模擴大帶來三方面的優勢：
1. 生產成本；
隨著生產規模的擴大，平均成本跟著降低，這是傳統的「規模經濟效益」。
2. 國際化生產；
大廠較有能力克服國際市場的進入障礙、承擔海外生產的風險、從事跨國生產的協調和管理。
3. 創新；
當企業規模擴大時，產業集中度升高有利於創新，其理由如下：創新是高風險的事業，企業從事創新活動必須有「承擔風險」的能力，而且能夠確保創新的成果不被競爭者或潛在的競爭者透過模仿而分食，擁有市場壟斷力量的大型廠商才滿足這些條件。
產業的領先群利用這些優勢來鞏固其市場地位，這些大型廠商透過研發投資不斷創新，使競爭者和潛在競爭者追趕不上。
熊彼得最大的貢獻是指出企業規模對產業創新的優勢，他認為創新是經濟發展的原動力，經濟要持續成長，少不了大型廠商。
但作者認為，作為市場後發者的大型台灣廠商，和熊彼德筆下的市場領導廠商不一樣，它們所擁有的規模只能帶來「生產成本」和「跨國經營」的優勢，但並無明顯的「創新」優勢。
台灣的廠商透過大量投資於資本設備實現規模經濟，使生產成本降低，這是 1990 年後台灣產業演進的核心方程式，也正好和「產升條例」獎勵資本支出和獎勵自動化的政策設計相符合。
但台灣廠商進行跨國生產的本質，僅止於取得一般性的生產資源，例如土地或勞力，達到提高生產效率的目的，卻無法利用海外的策略性資源進行創新。
台灣的大型廠商雖然規模龐大，但明顯缺乏熊彼得所說的創新優勢。
為什麼台灣的廠商雖然規模龐大，市場集中度也變高了，卻未取得熊彼得所言的創新優勢呢？ 這主要有兩個原因：
1. 缺乏超額利潤；
雖然規模大，但是毛利低，沒有能力承擔長期研發的風險，就無法長期投入研發。
2. 缺乏實現創新價值的能力；
因其在生產鏈上地位的關係，即使有創新，也無法獨立實現創新的價值，獲得創新的報酬。
從事代工生產的廠商即使有創新，創新所產生的價值必須由客戶加持才能實現，客戶由創新得到的利益，永遠比代工廠更高。
雖然規模不一定帶來創新的優勢，但對代工廠來說，規模可能是創新的必要條件。
代工的價格本來就很低，但如果不創新，價格會越來越低。
創新才能取得新產品的代工機會，避免價格無止境的沉淪。
這邊的創新是市場防衛行為，不具有熊彼得「創新的攻擊性」。
台灣代工廠的創新集中於新製程的開發，生產規模越大，創新的價值也越高。
而且因為毛利低，規模若不夠大，就沒有足夠的獲利滿足研發支出的需求。
以電子代工廠為例，它們都是在規模變大以後才開始設立研發部門。
它們研發取得的新技術，補足了客戶的技術缺口，在技術追趕的階段，價值很有限；只有當技術走到產業的前端，無可取代時，價值才會凸顯。
1990年以後，台灣企業規模的擴大主要是「國際化生產」驅動的結果，而「產升條例」有推波助瀾的作用。
企業大型化後，除台積電、捷安特等少數例外案由，國內大企業和中小企業逐漸脫鉤，使中小企業失去與產業成長引擎相連的軸承。
大型企業的研發投資即使增加，所獲得的創新都是為客戶量身打造，為了鞏固客戶關係，對國內中小企業沒有外溢效用，原有台灣中小企業網路的凝聚力逐漸鬆弛。
「產升條例」對中小企業幫助不大；而「科專計畫」是產業政策新工具，幾乎是為中小企業量身訂做的。
「科專計畫」大都針對關鍵性技術或關鍵性產品進行研究，協助產業取得先進的技術或克服技術的瓶頸，而執行期間以短期計畫居多，很少有長期計劃，以工研院執行的「科專」為例，最長是五年。
短期的科專計劃只能針對產業迫在眉睫的需求進行研究，研究目標都是世界上已經存在並商品化的技術，無法進行前瞻性的研究。
因此計畫傾向於解決產業眼前面臨的技術難題，鮮少開創性研究。
「科專」支持的產業技術研發有明顯的路徑依賴性，因為研究成果要賣得出去才能產生財務收益，滿足計畫指標。
「科專計劃」如果是單純的技術開發，成功的機率較高；如果是產品開發，成功的機率較低，其主要原因如下：
1. 工研院開發出的技術只要是產業界所需，技術移轉以後，產品有沒有競爭力，廠商自行負責；
有把握活用技術的人，才會花錢購買技術，市場機能相當程度會導引技術開發的方向，而且技術會流向較有能力發揮該技術優勢的企業，因此成功的機會較大。
2. 產品開發就不同，工研院只負責把產品的雛型做出來，商品化是廠商自己的責任；
工研院的雛型機可能包括許多外購的零件 (隱含重要的技術)，工研院技轉的片斷技術可能不足以構成商品化的競爭條件，容易導致失敗。
台灣產業在完成技術的追趕後，企業呈現大型化趨勢，企業逐漸有較高的研發誘因和能力，企業研發經費佔全體研發經費的比例越來越高，大企業和財團法人研發機構的關係日趨淡薄。
在市場競爭壓力下，企業研發支出日增，但大部分研發投資於生產技術的改良，創新性不高，更無破壞性創新。
只重「技術改良」，沒有「產品創新」，使 2000 年以後的二十年間，台灣產業升級遭遇巨大的瓶頸。
聯發科的成功路徑 (中國的山寨手機市場) 也凸顯台灣企業開創前瞻技術的困境，就是沒有技術實戰的場域。
台灣雖有通信手機代工企業，但它們不可能採用聯發科開發的晶片，沒有實作的機會，技術就不可能精進。
技術沒有出路，怎有營收支援下階段技術的研發？
沒有市場出路的技術，即使開發出來了，也只能拿來報帳結案，滿足計劃 KPI，但對產業沒有實質幫助。
過去台灣產業的發展策略從來沒有「先內後外」的策略，向來一開始就面向國際。
如果沒有國際市場，台灣產業就沒有機會走出第一步。
從來只有在國際市場練兵，沒有國內練兵的說法。
