坦白說，這本書的每個章節，我都覺得非常重要與精彩，說是要做重點摘要，但看著看著，我很難萃取其精華，因為字裡行間都是重點。
或許是我的功力不足或是見識太淺，但也因此學到更多東西，對於台灣經濟與產業發展的認知又更上了一層樓。
台灣目前的大企業，大多都是由當年的中小企業成功產業轉型而來，但其商業模式竟然沒有太大的轉變，這也是我們跟日韓產業發展上最大的不同。
很特別的是，台灣現存的工具機產業還是以「中小企業」為主，這麼多年來沒有太顯著的成長，但也沒有因此而凋零，還是能在特定市場生存，這本身就非易事。
在產業網路不變下，純粹靠「技術學習」來完成「產業升級」就是工具機產業。
另外，凸顯台灣「產業組織」轉型的基本原則是「不與客戶爭」；這點即使是現在貴為護國神山的半導體產業，也是抱持同樣的原則，這也可以說是台灣的產業特色。
仔細分析本書的寫作模式，從『知識寫作的分類』來區分，屬於「脈絡型」、「分析型」、「翻案型」、「經驗型」以及「熱點型」等五種方向的混合寫作；就算不論內容的紮實程度，光是寫作技巧以及陳述的方式就很值得學習。
其實我是想繼續寫感想的，每看完一段都覺得有所獲得，但繼續寫下去應該寫不完，只能等到以後有時間再進行更仔細的分析與討論。
本章重點摘要如下：
企業是為生產而設立的組織，但沒有企業可以獨力完成生產工作，企業間彼此合作完成生產的型態，稱為「產業組織」。
產業組織可以用以下元素描繪：「企業的規模」、「企業營運的範圍」、「企業間的相互關係」。
產業組織的形成受各國政治、社會、文化以及歷史因素等影響；產業組織會影響產業競爭力，因此各國的競爭力也與其社會文化的底蘊相關。
相同的產業組織在完成初步工業化後，因產業競爭環境改變，需要調整才能維持競爭力；但產業組織的運作又不能背離社會文化的底蘊，因此調整並非易事。
產業組織的改造十分困難，因為它是「結構性問題」，不是技術性問題，也不是產品組合的問題。
台灣產業組織的特徵是：
1. 企業規模小。
2. 企業營運範圍狹窄 (專業化程度高)。
3. 企業間合作密切。
企業規模小而專業化程度高，可以說是台灣產業組織最突出的特色，一般而言是不利於工業化的，台灣能成功克服此一限制條件，是仰賴企業間的緊密合作關係。
在工業化後期，台灣的企業規模由小變大，營業範圍也稍微拓寬，但企業間合作關係，尤其與國際企業的合作關係幾乎不變；產業結構的變與不變，決定產業轉型的路徑。
台灣以「中小企業」為工業的主力部隊並非政策的特別設計，而是政治和社會發展的自然結果。
從經濟發展的原理來看，工業化需要大量的資本，才能實現規模生產的效益，因此通常會把資金集中在某些企業，快速進行工業化。
對於國內市場，政府某種程度奉行三民主義「發達國家資本、節制私人資本」的理念，因此台灣的民間企業並沒有國內市場的庇蔭，只能在國際市場上一爭高下，政府也積極鼓勵外銷。
台灣工業化初期的出口品，如成衣、鞋靴、玩具以及五金等，生產的規模經濟不明顯、技術門檻不高，中小企業如魚得水。
等到規模經濟較明顯的電子產業來臨時，台灣的加工出口政策讓跨國企業以直接投資的方式，在加工出口區或保稅工廠生產外銷，台灣的中小企業則成為它們的零件供應商。
台灣中小企業外銷比例高、內銷比例低，這是國際上罕見的現象。
台灣企業的舞台一直在國際上，國內市場只是國際市場的延伸，國內市場既無法提供企業保護傘，也無法提供練兵場。
中小企業進場快，退場也快，正是台灣產業興替流暢，幾乎感覺不到舞台換幕的原因。
每一批新的中小企業都代表某種新技術的誕生，而帶來新技術的，早期是黑手技師，後期則是白領工程師。
工程師們透過各種管道學到新技術，包括在工作中學到、自國外引進、自行研發、自學校或研究機構移轉等。
技術的演進帶來產業的轉型， 1990 年以後，中小企業的戲演不下去了，產業轉型出現了問題。
台灣的中小企業進入國際市場的模式，就是為西方的品牌廠或通路商進行代工生產，以優異的製造能力為客戶節省成本。
西方企業委託海外企業製造的模式自 1960 年後逐漸流行，這是一種利用海外資源的低風險營運模式，對通路商或中小型的品牌廠特別有吸引力。
台商只負責中端的製造任務，前端的產品設計和後端的行銷工作都由委託方負責。
代工廠和委託生產的品牌廠或通路商是合作關係，但代工廠之間則是競爭關係。
中小企業雖然彼此競爭激烈，但透過委託廠的連接點形成一個協作的網路，眾多的中小企業整合起來才能完成一件產品。
同一個產業的中小企業一般聚集在地理上臨近的地區，形成產業聚落，例如台中地區的機械業、彰化地區的製鞋業、三重新莊的五金業、中和新店的電子業，都是有名的中小企業產業聚落。
同樣做代工生意，台灣的中小企業比韓國的大型代工廠更有能力承接較小量的訂單，而且對市場反應的速度較快，這是因為廠商間「交易成本較低」的緣故。
接小量訂單的優勢，讓台灣有機會和新興的企業、市場地位尚未站穩的品牌合作。
小量多樣化的生產，使台灣有能力為各種大小不同品牌服務，個別品牌在市場的起伏如花開花落，也就不會引起台灣整體代工業太大的波動。
中小型的代工場之間爭取訂單，但一旦訂單敲定，在生產過程中彼此會相互支援，調節產能，以因應客戶的急單。
網路成員間的「信賴關係」是「低交易成本」的根基。
「信用」是代工廠的生命，代工廠和客戶的合作關係也建立在信賴的基礎上；信賴的夥伴可以節約交易成本、減少失敗的風險。
長期合作下，代工廠對客戶的產品特性了解深刻，客戶對代工夥伴的技術能力也掌握良好，這提升了雙方合作的效率；管理學把這種「無形資產」稱為「關係資產 (Relational Asset)」或「夥伴資產」，它是企業合作的基石。
在「價格競爭」的階段，客戶產品的特殊性不高，代工者的技術也平庸無奇，關係資產的價值有限，夥伴關係不是常態。
當產品演進到「品質競爭」的時代，產品的差異化增加，代工廠的技術也漸漸高低有別，關係資產的價值就會慢慢被重視，夥伴關係也變得比較穩定，穩定的價值使「關係資產」成為企業轉型的一種資源。
台灣的代工產業在 1980 年代中期時，因國內工資高漲，被迫外移進行投資，所仰賴的就是「關係資產」。
「關係資產」的價值高低和產品、技術的特殊性有關，和企業規模的關係不大，因此台灣代工廠的對外投資有許多中小企業，和工業先進國家的對外投資型態不同。
但中小企業的「有形資產」有限，一旦進行對外投資，國內生產很可能就會空洞化。
更嚴重的問題是，它們的競爭力原本建築在綿密的台灣中小企業網路上，而不在企業個體的強悍上，一旦到了海外，失去台灣產業網路的庇護，頓時失去了競爭力。
對外投資觸動台灣產業的轉型，而企業的「規模化」和中小企業網路的「重構」則是台灣「產業轉型」的兩大主軸。
台灣是中小企業的樂土，中小企業離開台灣，如果無法轉型成大企業，難以繼續生存；企業規模變大，才有能力進行垂直整合，減少對外採購物料和零組件的必要性，才能降低供應鏈的風險。
台商一旦對外投資以後，不論處在生產的哪一個階段，都會發生垂直整合程度提高、企業規模變大的現象。
台商對外投資只能帶去訂單和生產技術，卻無法在當地複雜生產網路，後者是建立在政治、社會、文化的基礎上，無法進行移植。
台灣代工廠轉型為品牌廠的全球夥伴後，規模越發巨大。它們替品牌廠執行全球生產的分工，以因應各國勞動成本的變化，並克服市場需求變動的風險，是整合全球資源進行最有效生產的廠商。
台灣中小企業網路的優勢建立在細緻分工的基礎上，利用極端細緻化分工，降低生產成本，在「成本競爭」的時代打遍天下無敵手。
但建立在交易基礎上的網路優勢，一旦走過「成本競爭」的時代，進入「品質競爭」的時代，如果沒有取得新資源，優勢就會慢慢消失。
「品質競爭」需要創新，沒有創新，難以刻畫品質的差異；創新需要研發，研發需要長期資金投入。
只有大型化的企業才有研發的資源，也才有研發的誘因。
在產品創新的領域，中小企業網路無法由一個生產網路轉型為創新網路，如果不注入新的資源，原先建立在「交易關係」基礎上的網路資產也就漸漸折損而歸零。
組裝廠創新的目的都是為了取得新產品的代工訂單，創新是訂單的敲門磚，代工廠的秘密武器。
在代工的體系內，只有品牌廠有實現創新價值的能力，創新得不到品牌廠的賞識是沒有意義的。
當創新的源頭來自海外，創新的結果運用到海外，和國內中小企業網路欠缺連結，使中小企業生產網路無法轉型為「創新網路」。
沒有中小企業的參與，台灣的大型企業雖然努力創新，對台灣產業轉型卻效益有限。
自行車 A-Team 可以說是台灣中小企業網路由「交易網路」轉型為「學習網路」、再進化為「創新網路」成功的特殊案例。
A-Team 是兩家業界龍頭廠商「巨大」和「美利達」合組的雙核心中衛體系，兩家龍頭廠商合力爭取外部資源，與網路成員共享，透過相互學習轉化成網路資產，提升整車競爭力，嘉惠品牌廠「巨大」和「美利達」，同時為供應商帶來穩定的業務，形成正向循環。
在產業網路不變下，純粹靠「技術學習」來完成「產業升級」的產業也有成功案例，例如工具機產業。
工具機在發展過程中就是以中小企業網路為基礎，以「價格競爭力」取勝。
工具機以直接出口為營運模式，為國際大廠代工只是副業；出口為主，內銷為輔。
工具機鮮少對外投資，也未朝規模化方向發展，而是在「中小企業網路」的基礎上尋求技術的進步，逐漸向高技術的產品領域靠攏。
工具機產業可以避開規模化而完成技術升級，是因為工具機產品的多樣性，以及不斷延伸的新工業需求，包括電子、半導體等非典型領域。
台灣工具機業展現「水平知識學習」的模式，明顯異於中衛體系以龍頭廠商為源頭的「垂直學習模式」。
台灣工具機的產業結構始終保持中小企業群雄並立的狀態，產業集中度在 1990 年以後並未顯著提高。
台灣產業組織的改造面對的最大限制條件，就是全球供應鏈的結構。
在成本競爭的時代，本土網路改造主要目的是因應生產環境的變化，做必要的調整。
當台灣對全球生產的貢獻由「降低成本」轉為「創造價值」，光追求效率已經不夠，必須協助全球供應鏈創新，否則就會被邊緣化。
創新的來源要從供應鏈上取得產品、技術、市場的相關知識，才可能進行創新；這些知識都不是透過市場交易可以取得，必須靠供應鏈夥伴的分享，而分享建立在長期的信賴基礎上。
在創新的出路方面，供應鏈夥伴的合作也是實現「創新價值」的必要手段；供應鏈上只有少數廠商生產的是最終產品，可以直接面對消費者，其他的都是生產中間產品，必須找到實現創新價值的載體，也就是客戶。
想要自己行銷最終產品，得自立品牌，直接向消費者訴求，這也需要供應商和行銷通路的合作。
品牌力不足，供應商不會優先供貨，通路商則把你的產品放在最不顯眼的地方。
同樣的創新放在蘋果的產品上價值連城；放在品牌力不足的產品上，鑽石也會失去光芒。
從出路面觀察，想要實現創新價值，品牌廠的影響力最大。
全球供應鏈的存在，使資源相對缺乏的企業，像台灣的中小企業，也有創造價值的機會。
供應鏈上的兩大勢力，「關鍵技術的所有者」和「主要品牌廠」，控制創新的主要資源，它們也是創新利益的分配者。
在半導體產業早期發展的階段，半導體製造業埋頭苦幹，專心於技術學習和追趕，並無創新可言；是半導體設計的創新為台灣產業找到全球供應鏈的切入口。
半導體設計業的創新是典型的互補性創新；台灣業者在英特爾和其他半導體廠的技術基礎上創造各種邏輯和特殊應用的產品，再提供給國際電子、資訊、通訊等終端產品的大廠，使它們的產品具有「差異化」的功能。
台灣半導體設計企業都是典型的「中小企業」，資金需求不大，以技術和人力資源為競爭的基礎，以「創新」為切入市場的籌碼。
半導體設計業和晶圓代工廠創造一個全新的產業聚落，群集在新竹科學園區，彌補消費電子工業外移所留下的空白。
半導體設計業的成功，凸顯台灣「產業組織」轉型的基本原則是「不與客戶爭」。
如果傳統市場上找不到客戶，也可以在非傳統市場找客戶，這就是聯發科的「山寨模式」。
既然不與客戶爭，在產業轉型的過程中，台灣只有少數企業嘗試自創品牌，大部分的企業都堅守製造的角色，為國際品牌代工，或提供中間財。
為消費者創造價值是品牌廠最重要的工作，產品的開發和行銷是「價值創造」中最核心的工程，品牌廠將資源集中在微笑曲線的兩端，中間段的製造任務只好委由台灣企業承擔。
台灣製造業雖然因對外投資而散落世界各地，但製造能量與製造知識仍掌握在台商手中。
台灣的製造業除少數例外，基本上沒有改變在全球供應鏈的位置，但因為其他夥伴逐漸遠離製造的苦海，使產業經過三十年的生態演進後，製造端的知識反而變成奇貨可居。
矽谷在 2000 年後的創新潮以軟體為核心，今天主宰美國高科技產業的巨人 Google、Facebook、亞馬遜等，在崛起的過程中都沒有走過台灣的足跡，這是台灣資訊電子業的黑暗期。
當軟體的創新到達一個階段後，發現傳統硬體已不符需求，這些軟體大廠回頭尋求硬體的升級，台灣和矽谷的硬體連鎖再度發揮作用。
在軟硬結合的趨勢下，矽谷正在啟動新一波的破壞性創新，而台灣的供應鏈地位再度受到重視。
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