今日閱讀: 富足 (一) 經歷和經驗

本章節重點摘要如下：

近代以來，人們一度認為理性可以解決一切問題，這種想法一直持續到 19 世紀末 20 世紀初。

最初開始思考「理性侷限性」的人是大哲學家尼采，他發現以理性為認識基礎的工業文明似乎走到了頭。

對個人來說，是否對「經驗主義」有正確的認識，是否善於積累經驗、利用經驗，決定了你有多大可能犯錯。

當別人犯錯，而你不犯錯時，你就贏了。

經驗比理性更重要：人們在處理多維度的複雜問題時，理性通常是不夠用的，需要靠經驗。

社會問題通常需要依賴經驗來解決，而那些和社會、文化相關的經驗，也對應一個專門的詞 → 傳統。

經驗主義的優越性：在世界主要的國家中，有兩個非常看重傳統的國家，分別是英國和日本；而最喜歡通過理性設計制度的國家也有兩個，分別是法國和德國，這兩國也是歐洲大陸國家的代表。

同樣一件事，這兩大陣營的做法會大不相同；雖然我們在短期內不易簡單判定哪個方式就一定好；如果我們把目光放得比較長遠，就會發現重視「經驗」和「傳統」的做法會更好。

在外人看來，無論是英國人還是日本人都比較保守；而英國人則將他們重視傳統和經驗的做法上升為一種方法論 → 經驗主義。

自近代科學革命以來，世界上流行兩種行之有效、促進社會進步的方法論：

1. 理性主義；以笛卡兒與萊布尼茲等人為代表。

2. 經驗主義；培根、洛克與貝克萊等人。

理性主義的好處是能夠找出世界的共性，因此它通常顯示出很高的效率，特別是短時間內的效率。

但是凡事總有例外，在例外發生時，經驗就顯得非常重要了。

相比崇尚理性，對熱衷於按照理想重構整個社會的歐陸人來說，英國人對理性的信心沒有那麼強；英國人更重視經驗，強調人類理性的侷限，對世界的規律更有敬畏之心。

在英國的經驗主義者看來，沒有什麼事情是必然發生的，任何結論都需要用經驗反覆驗證，而且要不斷驗證下去。

20 世紀末，鄧小平在中國開啟改革開放時，走的就是「經驗主義」的道路；所謂「摸著石頭過河」，就是憑藉經驗慢慢改進，拒絕把特定的理論強加到改革之中。

雖然英國人注重經驗的做法給人保守的印象，但是英國人的保守並非因循守舊，而是更喜歡一種審慎的做事態度和方法；他們也在不斷地改良、調整，更習慣於花比較長的時間慢慢達到目的，而不是不考慮後果地變革。

對比不同時間的英國，你會發現社會在進步，但你看不到中間有哪個突變的環節；相比之下，法國人憑借有侷限的理性，建構了整個社會的制度和文化，但到實施的時候，才發現那些人為設計出來的理想不過是關於烏托邦的臆想。

說到經驗，人們通常有三個理解誤區：

1. 把經驗和經歷混為一談；一些老人憑藉自己的經歷豐富，就認為自己有經驗，可以倚老賣老，這也讓很多年輕人覺得經驗是老古董，輕視經驗；其實經驗不等同於經歷。

2. 把經驗和資歷混為一談；雖然資歷深的人可能有經驗，但他的資歷可能不是通過經驗得到的，因此它們也不是一回事。

3. 把經驗和傳統看成是固定不變的；曾經有用的經驗可能會在某個時刻變得一文不值。

  

一、經歷不等於經驗

經歷人人都有，經驗卻未必；有些人經歷很豐富，但經驗並不多；有些人則相反，年紀輕輕，經驗就很豐富。

經歷就是一個人的一切過往，求職時的履歷表就是簡單的經歷。

任何人，不管有經驗還是沒經驗，都能寫出一份履歷表，因為只要把自己的過往列出來即可；但用人的主管要從履歷表中發現對方做成過什麼事情，或者因此獲得了什麼樣的收穫，也就是有什麼經驗。

不要錯把經歷當經驗。

什麼樣的經歷不能被稱作經驗，或者說轉變為經驗的效率非常慢呢？ 通常有以下這三種：

1. 失敗的經歷；如果履歷表中都是做一件事失敗一件事的經歷，然後告訴別人你很有經驗，恐怕自己都會覺得不好意思。

2. 重複的經歷；比如在過去五年裡，一直在高速收費站收或在麥當勞賣漢堡，這就意味著你在工作中基本沒有經驗可談。

又或是在旅館、銀行的櫃台工作，雖然要跟各種人接觸，但工作比較單一，多年的經歷能累積起來的經驗並不多。

比上述工作更複雜一些的是在大型企業單位中，從事專業性比較強的工作，比如軟體開發、財務和法務等，或者在學校授課以及在醫院的內外科工作；這些職業看似每天的工作性質差不多，但是由於它們比較複雜，需要比較長的時間練習才能做好。

但因為這些工作的重複度較高，所以幾年後的經驗積累就會慢下來，逐漸變成重複性的工作了。

如果一個人的履歷表上寫的是十幾年從事著這樣重複性工作，比如十幾年教同一門課、或從事著同一項技術工作，那麼這個人接下來也只能找一份類似的工作，因為他的經驗侷限於此。

甚至一些用人單位會想，這份工作做七八年跟做二十年經驗是差不多的，考慮到年齡的因素，有二十年經驗的人甚至競爭不過只有七八年經驗的。

為了避免自己的經歷過於重複，教授得去做科研計劃、醫生要研究各種疑難雜症、律師要去接越來越複雜的案子。

3. 無用的經歷；人每天的時間是固定的，減少不用的經歷很重要。

人每天會做很多事情，有些事情是必須做的，你沒有選擇；有些則不同，它們是選項，你可做可不做。

經歷和經驗的另一個巨大差別在於，經歷是可以「被動獲得」的，一個人不用動腦，只要在社會上活著，就能產生經歷，但是經驗有時需要「主動獲取」。

經驗要不斷地被修正和彌補。

一個領域的經驗不能彌補另一個領域的不足。

人們在社會生活中需要很多維度的經驗，但是人的經歷常常是單一維度或者只有很少維度的，這就帶來一個結果，很多人在工作中表現非常出色，但自己的生活卻一團糟。

你的經驗大多來自於你的經歷，對於跟自己經歷無關的人和事並沒有去主動接觸，所以就沒有辦法獲得全方位的經驗。

如今關於提升「認知」的書非常多，很多人逐漸懂得自己的經歷不足以讓自己有經驗，因此會主動做一些事情，來彌補自己經驗的不足。

在企業裡工作的很多人會在工作一段時間後，再到學校裡學點什麼；有條件的人甚至會去商學院讀個在職的 MBA；在 MBA 的培養計劃中，基礎知識的學習其實只佔一小部分，大量的學習是討論、交流、參訪和完成一些專案。

這就是有意識地彌補自己經驗的不足。

有些經驗需要經歷才會加深；世界上有很多道理光看書是學不會的，因為那是別人的經驗，不是自己的，不經歷一下體會不深。

現今獲取知識很容易，但這也讓很多人變得更懶，懶得自己親力親為地獲取經驗；很多擁有網路上經歷的人，遇到現實生活的難題時，腦袋就會一片空白。

二、資歷和經驗也不能畫等號

和經驗有關但不等價的另一個概念是「資歷」。

資歷包含經驗的部分，但更多的是強調做事的資格，以及過去的業績和貢獻。

「論資排輩」就是以過去的經歷、地位和貢獻來決定做事情的資格；這個做法是默認年齡大、經歷多、地位高的人就更有經驗、智慧，更能勝任一些崗位的工作，不過這種假設通常並不成立。

很多人的資歷是混出來的，比如很多企業家的孩子，看上去資歷不淺，其實都是靠父母關係堆出來的。

三、把經驗和傳統看成是固定不變的

雖然有一些人的資歷和經驗呈正相關，但無論是經驗還是資歷都不能靜態地去看待，因為它們會隨著「時間」而貶值。

過去的資歷不代表未來的能力。

當我們認定一個人是有經驗的時候，才會信任他。

認真上課真的很累

昨天一整天的課程，真的讓我感到非常疲倦，回到家後勉強運動完，洗完澡就躺床瞬間入睡。

最近都沒睡好是原因之一，但更累的是一整天高度集中專注力的耗損，這讓我在結束課程後，左半邊大腦後側都一直有麻麻的感覺。

既然大腦已經不堪負荷，那我回到家後能做的事也很有限，要動腦的事都先暫停，沒有完成這個月的連續發文，有點可惜。

今天一大早起床，吃早餐時就在思考要不要先把昨天課程的課後問卷寫完，不過每次認真寫都要花好多時間，但如果不馬上寫，怕時間一拉長有些細節又忘光，畢竟能記在筆記本中的重點有限。

想了想還是決定先填問卷，等寫完再去休息，昨天的耗損到現在還沒完全恢復，依然覺得很疲倦。

誰知道只是回答六個問題，就讓我從早上十點多一路寫到下午兩點，而且還是一邊看著我的筆記、一邊回憶課程內容才完成的。

我的天阿，填完問卷後又更累了，這下不午休都不行，這次真的被「認真上課」這件事給操爆了!

幸好一星期只上這一門，不然多來個兩三門我應該就直接掛掉，這也難怪當初花錢上課沒辦法太認真，要是每堂課都這麼認真，我看連班都不用上、直接全職當學生算了，這都還不見得能扛得住。

不過嘛，我覺得自己現在這樣做比較對，時間跟資源都有限，既然認定這門課有其價值，就應該認真投入，把投入時間跟精神的「效益最大化」。

隨著年紀越來越大，該管制的反而是不適當的活動，要是自己覺得參加也不會認真投入的事情，打從一開始就不要去做。

要嘛不選，既然選擇了就要努力奮戰到底，這才是我目前年紀該有的心態。

如何避免中年危機!

在吳軍的新書「富足」中，有一個章節在討論「中年危機」，剛好我最近也看到一些文章，頗有感觸；因此，想先擷錄不同作者的觀點，然後再給出我自己的看法。

吳軍在書中，先從員工自身的角度出發，找到危機發生的原因。

在此之前，我們先討論哪些可能不是原因：

1. 加班文化不是原因；有人覺得是因為年輕人肯加班、工作更努力，因此淘汰了他們的前輩；但根據作者的觀察和企業的反饋，絕大部分人加班其實是在磨洋工，是被要求不能早下班，效率非常低。

如果一個 30 多歲有經驗的員工，還能按照正常的工作強度工作，性價比會比剛畢業的年輕人好很多，因為後者的經驗尚不足以應對複雜的任務。

2. 職場老油條的說法也不成立；今天 30 多歲的人絕大多數還非常敬業，而且敬業程度常常超過年輕人。

上面兩個常被提到的情況都不是主要因素，那原因到底是什麼？

→ 知識結構老化，技能的價值貶值得很厲害。

一個專業人士在單位裡的競爭力或著說產出的效率，基本上由兩個因素決定：一個是知識、技能和經驗的總量 ，簡稱「技能」；另一個是這些知識、技能和經驗的單位價值 。

競爭力基本上等於「總量 」 跟「單位價值 」的乘積。

假設每一個人都是盡職盡責地工作，在這個前提下，技能的「總量」是隨工作年限的增加而穩步增長，但是它的「單位價值」卻是在快速下降。

如果一個人不斷學習、不斷進步，技能就會不斷提高，從新員工變熟練員工，最終成為技術專家。

但技能的價值卻會隨時間而貶值，作者假設 5 年前掌握的技能放在今天只有一半的價值，這就是貶值 50%。

有兩個主要原因導致技能貶值：(1) 隨著產業發展，一些技能不再有用了；(2) 但凡值錢的技能就會有很多人來學，掌握它的人多了，自然就不值錢了。

有些技能的貶值速度較慢、有些較快；作者設定 5 年是因為在「資訊技術領域」，熱門的新技術通常不超過 5 年就會變成大家都掌握的技術，因此 5 年的時間也可以看成是技能的「半衰期」。

有些產業發展得相對緩慢，比如「醫學」和「法律」產業，半衰期會比較長；但哪怕是半衰期較長的產業，今天的人也不要指望在工作中不學習，就能靠已有的技能工作一輩子。

我們不能光看一個人知識、技能和經驗有多少，還要看他掌握的是什麼知識和技能，放在今天是否有價值。

一個人在正式工作後，他的「競爭力」是在不斷提升的，因為他在不斷地學習新的知識、技能和經驗；由於工作中所需要的技能和學校所教授的有很大區別，在工作的前幾年，技能的提升非常明顯，一些新人兩三年後就能開始獨立完成很多工作了。

這時，「知識價值衰減」的效果還沒有顯現；因此，人們會有一種錯覺，覺得自己會越發展越好。

但此後競爭力上升的曲線就開始放緩，因為這時人的技能總量雖然在增加，但每年新學到的技能在總量中的佔比卻相對減少，而技能價值衰減的速度是恆定的，到了一定時期，競爭力就往下走了。

資訊科技產業的「競爭力峰值」大約發生在工作後的第 6 年；如果一個產業的技能半衰期比較長，這個峰值會出現的晚一些。

如果你所在的產業，半衰期是 5 年，那麼你最近 5 年獲得的技能就決定了你的競爭力。

一個人在峰值過後，雖然知識、技能和經驗還在增加，但趕不上它們「價值衰減」的速度；這就是很多 35 歲後的員工，一方面認為自己依然非常努力地在學習，另一方面卻感到力不從心的原因。

事實就是以往積累的技能和經驗正在貶值，學習增長的速度跟不上貶值的速度。

雖然大家不斷地做加法，但這個世界本身產生了一種除法的效果，抵消了加法帶來的增長；這就解釋了為什麼很多人剛從大學進入職場的前幾年進步顯得很快，但伴隨著職級的晉升和收入的提高，進步的速度會趨緩、甚至下降。

當知識更新的速度越快，技能的半衰期就越短；因此本來是四、五十歲後才會遇到職業發展的天花板，現在有提前的趨勢。

那麼要如何讓中年「危機」變「機遇」呢？

這邊應對的策略有兩種：

1. 提高自己技能的「增長速度」，特別是在職業生涯的初期。

不管在哪個年代，所謂年輕有為的一群人，都是在職業發展初期以非常高的速度進步的人，他們迅速佔據了一些重要職位，有條件利用槓桿更大地發揮自己的影響力。

要做到這一點，就需要在一開始找一份讓自己「進步快」，而不是「薪資高」的工作。

最好是能找到一個好師傅引導自己。

2. 減緩自己技能貶值的速度，比如把它們的半衰期從 5 年延長到 10 年。

能快速入門的技能都貶值得很快，舉例來說，很多非資工專業的人花個半年或一年時間學會寫簡單的程式，就能從事簡單的軟體開發工作；但這些技能你學得快，比你年輕 10 歲的人照樣學得快。

那些進入門檻高，需要較長時間才能掌握的專業技能，比如從事醫學、法律或是半導體設計所需要的技能，相對比較複雜，需要長期專業訓練和從事實際工作才能熟練掌握，它們貶值比較慢。

同理，在這些「進入門檻」高的產業中，達到「競爭力峰值」的時間也很長。

我們不能指望做一項工作不需要花太多努力，在很短的時間內就能功成名就，然後還能永遠持續下去。

我們在職涯一開始就得做出「選擇」，是要在工作的頭幾年過得輕鬆、晉升快；還是一開始過幾年苦日子，等到中年以後才開始收穫經驗和知識帶來的紅利。

只要社會繼續發展、科技持續進步，我們所擁有的技能的價值就會隨時間的變化而衰退。

作者提到：「和技能不同，智慧是不隨時間衰減的；抵抗技能貶值最好的方法，就是在工作和成長的同時獲得智慧。」

綜合以上的論述，事實上我們每個人都很難避免競爭力下滑，進入門檻的選擇，主要影響著我們的競爭力是快上快下、還是慢上慢下的差異。

針對職涯的撞牆期，這篇文章「職涯就像一場馬拉松」也給出了可能的原因以及建議，我想特別針對中年以後進行討論。

本文作者統整出幾個最容易發生撞牆期的時間點，可供大家參考：

1. 步入職場第一個 7 ~ 10 年。

2. 擔任初、中階主管超過 5 ~ 7 年，或是年齡超過 45 歲卻仍在基層工作。

3. 成為高階主管且年齡超過 55 歲。

在我看來，最不想面對的應該是第三點碰到的狀況：「你的人生進入到面臨抉擇的階段，捨與得之間會讓你陷入兩難。要是捨不得已經擁有的高薪酬、高社經地位，你就必須繼續承受工作所帶來的高壓，包括如何持續事業的成功、承擔失敗的責任，加上人際關係的爾虞我詐和高處不勝寒的孤獨感，這些極度違反人性善良本質的必要之惡，將會使你在許多時候產生不如歸去的感慨。」

我有碰過類似的狀況，但因為當時還年輕，能在還有勇氣捨棄一切、重頭開始的年紀碰到這個撞牆期，我自己感覺到很幸運。

要是真的到 55 歲才遭遇這種狀況，那我想「捨」與「得」的抉擇會更難。

作者建議，在中年後的職場心態要調整為：

1. 做自己喜歡的、會感到快樂的工作。

2. 對於職涯發展有「反求諸己」的認知。

3. 對於工作與生活有「平衡的健康心態」。

4. 對於職場的人際關係保持真誠與尊重。

我覺得作者的這幾個建議，就是吳軍所說在職場中獲得的「智慧」，並非是「技能」。

想避免中年危機，兩位作者從「具體作法」到「職場心態」都給了我們很好的建議，再來就要靠自己領悟跟實踐了。

協助健身房新創的額外收穫

上週花了點時間幫健身房新創寫了募資簡報的大綱，為了這個工作，我還特別去圖書館借了兩本跟新創募資簡報與經營有關的書來看，就是怕自己有什麼沒注意到的點。

在編寫大綱的過程中，還真有幾個我以前雖然知道、但從沒細想過它的來龍去脈的事，那就是：

1. 內帳 VS. 外帳；財務帳和稅務帳的差別。

2. ERP (Enterprise Resource Planning) 企業資源規劃系統的好處。

3. 新創公司的市場規模分析到底該怎麼做。

前兩點是我在看會計師編寫的「新創公司的 100 件大小事」一書時所讀到的，這些觀念我以前上財務報導的課程時都有教過，我們公司自己也有在用 ERP；按道理來說，我應該對這些觀念瞭若指掌才對，但其實不然。

像第一點內外帳的問題，我自己開公司很多年了，然後上課聽老師講一次、外面來的會計師又現場 Q&A 跟我們再講一次，所以我一直以為自己很懂了，但這次看到書中的要點後，才又喚醒當初上課時的記憶，原來我還沒有內化到自己的知識體系中。

從會計師的角度來說，他們口頭或書面上都說沒有內外帳這種說法，正確來說是「財務帳」跟「稅務帳」；公司委託會計師/記帳士事務所主要就是在處理「稅務帳」。

更精確的定義，「稅務帳」是按國稅局的規定入帳；而「財務帳」是指公司支出且經過股東認可的花費，就能入帳。

像是旅費、交際費這種「營所稅」有認列上限的費用，在「財務帳」原則上是不會有上限的。

會計人員通常會以「財務帳」的角度入帳，只要有提供憑證且確為公司所用都可以入帳；但在轉為「稅務帳」時，不符合「國稅局」規定的憑證會先剔除，然後超過「國稅局」規定金額上限的費用也會做調整，像交際費就有上限。

因此，當我們找外面的會計事務所記帳，但自己公司內部沒有專門負責的財會人員時，就會發生把「稅務帳」當「財務帳」用，很多經股東認同但國稅局不認的花費都沒計入，造成財務報表不完整，無法反應公司真實經營的狀況。

新創公司或中小企業主尤其容易發生這個狀況，把記帳外包，但也沒能力處理公司的財務帳，沒有「財務報表」輔助做決策，只能憑感覺經營公司，非常危險。

我自己就是從委託會計事務所記帳，內部只會記公司的流水帳，然後到有財會人員，但一開始也只是用 Excel 記帳，每次想看財務報表都要人工處理，耗時費工又容易出錯。

接著被人投資時又被說沒有會計師簽證等於「沒有帳」，痛擊我幼小的心靈；再來整帳、財稅簽證，然後再到導入 ERP，都快玩死我們了。

但也是因為經歷過這次震撼教育，後來我逢人就說，想創業、要從第一天開始就重視「財務」。

當公司的財會及內控流程被強制導入 ERP，一開始很痛苦、但慢慢地我發覺它的好處，那就是可以隨時掌握公司當下的營運狀況，財務三表隨時要、隨時有；這時我才開始反思，這麼好用的工具為何不一開始就用？

我還沒創業前就聽過 ERP ，但總覺得它是大公司才會用到的東西，高大上的形象原來只是我的刻板印象，這一堂課也繳了不少學費阿!

ERP 最主要的功用是，讓公司「營運活動資訊化」、「成本結構透明化」，進而幫助管理者作出最有效益的「決策」；而且它也算是一種內部控制的制度，能防止舞弊發生。

對創業者或中小企業主來說，要先有足夠正確的資訊，才能做出有品質的「決策」，絕對不是腦門一拍，任憑感覺做決定。

但我不同意「新創公司的 100 件大小事」書中所提到的：「導入 ERP 的成本可以非常高的! 不僅系統本身的費用高，公司還要另外聘請員工來管理系統，這些成本費用加一加反而可能壓垮你們公司。」

按書中的建議等營業額達到四千到五千萬時才導入 ERP，那到時財會人員應該會跟墜入地獄一樣吧!

其實現在有很多雲端軟體版本的 ERP 提供給中小型企業使用，月費不高、該有的功能卻一點都不少；麻煩地反而是要有人會用這套工具，這對新創公司或中小企業是個挑戰，畢竟在公司規模小的時候，要聘請專業的財會人員確實很頭痛。

但創業者要確切地認知到「財務報表」的重要性，不管是「募資」還是「報稅」都要靠它；如同上面所述，「財務報表 (財報)」 是依財務帳編制而成的報表、「營利事業所得稅申報書 (稅報)」 是財務帳調整成稅務帳後編制而成的申報書。

不管你是什麼專業背景去創業，絕對躲不開「財務報表」的追殺，與其逃避，我建議有心創業的人還是好好把這個部份補上吧!

講完了沉重的「財務報表」，再來談談我的另一個收穫，那就是「市場規模分析」該怎麼做？

底下講的內容主要出處是「新創募資教戰」這本書所述，我自己雖然有募資的經驗，但現在回頭看都是錯錯錯，真是血與淚買不到的教訓阿!

雖然我也很好奇自己曾經進修過、也受過一連串的訓練，怎麼還是能犯如此基本的錯誤？ 但錯了就是錯了，現在知道都還來得及補救。

募資簡報裡的「市場規模分析」有兩種計算方式：

1. 由上而下 (top-down) 分析法；直接參考權威研究機構的數據，說明目標市場有多大，但這種方式忽略了「產品目標族群」的具體特徵，包括習慣、行為、性別、年齡、家庭狀態、喜好等，也忽略了自己的「資源」和「營運模式」等限制。

採用由上而下法，容易造成規模分析的誤差，以及不切實際的設定。

2. 由下而上法 (bottom-up) 分析法；根據自己的「產品目標族群特徵」和「產品單價」等數據，並納入自身資源條件和營運模式等限制因素，來估算潛在的市場規模與價值。

基本上創投界專業人士都偏好看「由下而上分析法」，它能直接從自己的客戶描繪 (profile) 假設出發，估算市場價值；大部分「由上而下」的市場報告是用比較宏觀的方式估算市場，比較不適合新創公司採用。

如果用錯方法估算市場，就很容易走冤枉路；因為市場規模有一個很重要的意義，就是在研究初期就可以判斷這個創業想法是否有足夠大的市場養活自己，如果市場很有限，就不必冒很大風險花資源下去做。

要用「由下而上分析法」來估算市場，必須先了解以下三個關鍵名詞，這三種市場規模依序由大到小：

1. 總市場規模 (TAM，Total Addressable Market 或 Total Available Market)；假設自己的產品市佔率 100% (自己公司獨佔全部)，且涵蓋全部目標客戶族群的市場中，總營收是多少錢。

2. 可服務市場規模 (SAM，Serviceable Available Market)；根據我們的營運模式或地理位置等營運目標上的限制，最多可獲得的總營收有多少。

3. 可取得市場規模 (SOM，Serviceable Obtainable Market)；考量到資源條件的限制，例如還有其它競爭者存在、客戶採用替代方案、新創公司人力有限等現實因素下，初期階段最有可能獲得的總營收。

投資人最擔心只看總市場規模的團隊；說個笑話，我當初就是只放 TAM 的預估數字，然後說如果我們市佔幾 % 就能拿到多少營收，完全沒有考量到營運目標與資源條件上的限制。

創業者要想清楚該用什麼「策略」由下而上的開發市場，當你把焦點放在如何循序漸進地開發出市場，就會務實地在早期先獲取「利基市場」，而不是一直期待想攻佔完整的主流市場。

在實務上，要先了解我們把目標放在多大的市場、潛在獲利空間有多大；在最現實的狀況下，若能夠在 SOM 站穩腳步，公司有多少價值、投資人的潛在投資報酬率有多高。

等到你能清楚地回答以上的問題，再來思考該如何佔據更多 SAM。

以下是我幫健身房新創草擬的 SOM 及 SAM，為避免爭議、其中相關聯的數字都經過修改：

可服務市場規模 (SAM) →

1. 走路或騎摩托車五分鐘會到的距離範圍，約略為距離門店位置 0 ~ 3 公里半徑範圍內的住戶。

2. 門店場地最多同時提供八位教練上課使用，每月最高總上課時數約為 1,200 小時。

3. 以每人每月平均上課頻率四次來說，每月最多可服務約 300 位會員。

4. 以台灣有運動習慣的人口數佔總人口數 3% 來計算，門店 0 ~ 3 公里半徑範圍內的居住人口要滿足 10,000 人以上。

5. 門店每月最高營收為 1,200,000 元，這是以總上課時數 1,200 小時乘以鐘點費 1,000 元得出。

可取得市場規模 (SOM) →

1. 方圓 3 公里內還有其它大型健身房的競爭。

2. 初期只有四位全職教練。

3. 半年內每月最高總上課時數約為 560 小時。

4. 半年內門店每月最高營收為 560,000 元。

今日閱讀: 勝算 (六) 責權利心法

本章節重點摘要如下：

一個專案有 20 個人在做，誰應該拿到主要獎勵？

我們要把 80% 的獎勵給 20% 的「擔當者」；把 20% 的獎勵給 80% 的「執行者」。

擔當者，就是對目標負責的人 (當責)。

為什麼是給可靠的「擔當者」足夠的利益，而不是「執行者」呢？

因為「擔當者」的貢獻遠大於「執行者」；你對獎勵不滿意，那太好了，當你隨時準備好了 (能力、願力、潛力)，請從「執行者」轉為「擔當者」，拿走你想要的那部分。

怎麼判斷你是否把目標都交給了「擔當者」？

你看任何一件事情，是不是有人比你更著急；真正比你著急的人會天天來逼你：「老闆，今天你有三件任務必須完成。」

當你總是很著急去找人問：「這件事怎樣了？」他回說：「喔，遇到困難了。」

你就會知道，他不是「擔當者」。

當你給出的利，讓每個人對目標都比你著急的時候，你就成功了。

這就是「責權利心法」；你敢於擔當多少，就能得到多大利益。

要考慮的不只是眼前!

健身房創業的計劃正在馬不停蹄的進行著，不管是店面裝潢、公司申請、制度設計，又或者是募資計畫都同步展開。

更可怕地是這兩位創業者都還在上班，他們本來就是屬於比較有能力的那群教練，每天的課程都是從早排到晚，也因此每次我們碰面討論或是線上討論時，都是晚上 10 點之後，真的很硬!

坦白說我很佩服他們的毅力，在這種狀況下還能堅持下去，例如昨晚我們討論完已經超過 11 點，他們團隊內部再討論一下，回家休息後估計都凌晨了，但今天一樣是得從早上 9 點上到晚上 10 點。

除了趁最後搶錢跟消化課堂數外，也要跟學員打好關係，這些準備都是希望之後開業時能夠順利一些。

在這幾週密集的腦力激盪後，他們跟我老婆終於設計出一套能同時讓教練跟公司間取得平衡的薪資方案；這部分困難的點在於要同時具備「產業知識」跟「財務預估」的基礎，而不是自己高興就好。

在旁聽到他們的進度順利推進，我心中也很高興，不枉費我們好幾個夜晚的討論，以及老婆反覆的計算及驗證公司財務模型。

但我還是要在旁邊扮演潑冷水的角色，提醒大家這只是第一步，就算後續這間店的營運能夠穩定下來，但怎麼留住優秀的教練才是一門大學問。

總不能到最後都是「原始股東」用自己的時間來扛吧，那這樣的創業其實跟去上班也沒太大差異，就是自己比較能掌握、錢或許多賺一些罷了。

人的心態很複雜，當這名教練在大型連鎖的健身房願意安分守己地好好工作、不胡思亂想，也不代表他在小健身房就能安定下來。

畢竟，是人都想往上爬，當小健身房沒有給他上升的空間，然後他東看西看，其實經營一間小健身房的成本也沒多高，心中可能就會有「我來也行」的想法。

上天是公平的，當我們聽到某個行業很容易創業、自己當老闆時，它後續可能就很難擴張規模；因此，最壞的狀況就還是靠自己的時間來換賺錢，只是前面揹了一個公司的殼而已。

像健身教練、水電師傅及汽機車維修師傅等，這種可以直接接觸客戶，服務客戶的技能也在自己身上的業種，都有類似的情況。

小型健身房、水電行跟汽機車修理廠的進入門檻都不高，這邊指的是「初始資本」並非攔路虎，有儲蓄習慣的人大多都能拿出這筆錢；但困難的點不在眼前，而在後續該怎麼「擴張」跟「複製」，以及怎麼留住優秀或說有野心的人才，創造雙贏的局面。

因此，我們告訴這組健身房新創，你們要考慮的點不只現在看到的事情而已，要想辦法從各方面提高教練的忠誠度，以及創造你們公司所賦與的「附加價值」、墊高進入門檻。

從我的角度觀察，他們這次的創業走向並非我熟悉的「技術驅動型創業」，而是有可能往「商業模式創新」的方向發展。

至於要怎麼做到「商業模式創新」，這就包含很多架構上的設計，以及管理系統的建置等，講白話就是要打造「小型健身房」的連鎖或加盟體系；這要成功是非常非常地不容易，但也因為如此，才留有挑戰的空間。

商管課程(十) 模組二「創業家思維與決策模式 4」

本週的課程內容著實有點多，我這都寫到第四篇了，希望能順利完成。

上一篇講完「決策理論」後，馬上就進入了下一個活動環節「Art Thinking」，我問了一下去年有來過的業師，他也說沒玩過這個遊戲。

如果是玩遊戲的話，我這組的組員應該沒問題，當他們對彼此越來越熟悉，也就越來越放得開。

我這組是拿到雕刻刀跟肥皂，要發揮創意來為這塊肥皂「創造附加價值」；當然，業師也有被賦與在旁觀察的任務。

這邊就來分享一下我觀察到的重點：「他們在構思整個計畫的時間超過 20 分鐘，在我提醒時間有限後，才開始動手刻肥皂，因此實際動手做的時間不到 10 分鐘。」

我這組的成員打從一開始就沒在意「肥皂」本身的用途，它只是一個他們計畫中的載體，如果不是肥皂，換成是海棉或是其他東西，基本上應該都不影響他們的想法。

他們花費比較多的時間在討論「計畫的流程」，而不是到底要怎麼設計肥皂；因為動手做的時間很短，所以沒有用到剪刀或美工刀。

這很有趣，因為我看別組都已經動手做得不亦樂乎的時候，我們小組成員還在腦力激盪整體的流程是否順暢；我們這組「因果邏輯」的傾向性確實很明顯。

當每組都上台報告他們的構想與成品後，不知不覺地時間就過去了，這過程中我真被一些腦洞大開的想法給逗到笑得合不攏嘴，這群學生真的懂玩。

當然，站在觀察者的角度來看，每組在製作的過程中，都不斷地在「效果邏輯」與「因果邏輯」間切換；我原本的想法是，在有限地時間內要完成作品，應該是以「效果邏輯」為主體才對，但我的組員用行動告訴我「不一定」。

誰說時間有限就不能先想清楚再動手做？

小組活動結束後，又緊接著「立體個案：創業要怎麼看風向？」，同樣是早上講 AI 的業師來分享他很特別的創業過程，當然這部份跟 AI 應用有很大的關係。

當個案分享完後，也來到今天課程的尾聲，我們要針對個案業師所提出的兩個問題進行小組討論。

講真的，這兩個問題確實很難回答，我想連有工作經驗或創業經驗的人，都不容易快速回答這些問題。

我這組成員全體一致選擇「大公司內部創業」，理由是比較安全、AI 花費太大，「個人創業」的風險太高；至於 AI 虛擬人先從哪個領域著手，效益會比較大，他們是採刪去法，分析在哪些產業不可行，但討論時間結束前也沒有得出小組共識。

從旁觀察的結論是，立體個案的這兩個題目對沒有實際工作經驗的同學們來說，有點難以分析、並給出具體的選擇；在他們討論的過程中，一直講到的是「比較安全」、「風險較小」等語句，在面對自己未知的範圍時，考慮的都是如何讓自己承擔的「風險最小化」。

有位同學聽到我一直說他們比較保守、都在打安全牌時，也詢問我：「創業家們在創業前的工作是否多半已經具有一定的工作經驗及較高的職位，亦即代表具有一定的資產及收入？若是如此，他們是不是能尚有餘裕的去大膽嘗試，抑或是大膽燒錢一次。但如果對我們這種剛進、甚至還沒進社會的學生來說，沒有背後的資金支撐，這應該也會影響到我們的心態？我覺得扣除閱歷、心態等比較飄渺的東西，務實的考量有沒有退路，似乎也是我們這一代在這個當下所著重的點。」

這段話說得真有水準，坦白說我也覺得這位同學說得非常有道理，以前聽過一個前輩說：「不要餓著肚子去追尋你的夢想，這樣只會讓你憎恨這個夢想。」

我只是下意識地覺得大學生應該比我們這些「社會人士」更有理想一點，畢竟他們還沒有被社會化過嘛，在思想上應該會更不受限制或拘束；想不到他們已經這麼成熟，還沒有往前衝就先想有沒有退路，這很像是我們這種「跌過一大跤」後的人會講的話。

年輕人，尤其是還沒進入職場的大學生「可塑性」是最高的，他們還沒自我設限，把自己困在一個狹窄的領域中，以為自己只會或只能做這些事；反倒是出社會工作一段時間的人，容易有「只能做眼前工作」的錯覺，忘記自己也曾經年輕過。

在跟這些同學互動的過程中，我總覺得自己似乎是比較天真跟幼稚的一方，可能我被現實鞭打的還不夠狠，社會化程度還不夠深，才會一直把理想掛在嘴邊；事實上這幾年我也一直在反思這點，但還沒有想通。

William 在聽完我們各組的結論後，給出了他的洞察：

1. 創業的目的是為了「創新」；這句話的意涵，感覺要是沒有「創新」其實也不用去創業。

2. 看風向的目的是為了「定位」；定位真的很重要，先定位後才知道要往哪走。

3. 技術驅動的創業，看你是否掌握關鍵核心技術，有一定研發能力的壁壘；沒核心技術又想從事技術型創業，這得靠大公司的資源支持，就又回到「大公司內部創業」的討論了。

4. 資金與發展方向的選擇；這有點抽象，但可以解釋成還有其他的路可以走。

好了，終於把這週的課程內容都講完，整整四篇的內容阿! 真的有夠多，但這也表示我學到不少東西，才會有所感悟寫一堆。

這個課程內容的設計真的很不錯，至少沒有讓我打瞌睡，要知道我們是從早上八點就一路上到下午六點耶，中間也沒有午休，能保持著清醒靠得不是「個人的意志力」，而是課程的設計有把人的精神狀態考慮進去，在可能想睡的時間點，來個動手實作以及分組討論的活動，馬上就讓腦中分泌的「多巴胺」濃度升高。

只是說我上課隔天的精神就跌到谷底，彷彿精氣神都被抽離掉了一樣；上一天的課，比我工作一整天還累，因為中間都沒得偷懶，回家後還精神奕奕地寫觀察記錄、上課心得與感想。

不過等到我上完這學期的課後，應該會收穫滿滿地觀察記錄、上課心得與感想，再加上我自己根據課程內容搜集與整理的資料，太值得了!

今日閱讀: 拼教養(九) 教育軍備競賽

本章節重點摘要如下：

什麼樣的鉅觀環境轉變，讓跨國中產階級變得更加焦慮，需要為孩子的「教育投資」策略提前布局？

1. 全球經濟、勞動市場的整合；台灣資本外移，擴大跨國生產鏈與銷售市場，都帶動了台灣專業與管理階層者的跨國流動。

近年來的全球金融風暴與經濟振盪，以及台灣在地經濟的成長停滯，不僅影響中低階層的就業機會，也撼動中產階段的「經濟安全感」。

家長對於下一代的未來感到焦慮，也渴望下一代能更成功地化身為「全球菁英」，以面對預期將會更加激烈的國際人才競爭。

對這些中產階級父母來說，孩子的競爭力等同「全球移動力」，也就是「讓人能跨領域、跨地發展的能力；在這個時代，你能橫向移動，才能向上移動」。

2. 升學管道的改變；「多元入學」並沒有讓這些家長鬆口氣，反而感到「只有被迫將戰線拉長」。

十二年國教新制更強化了制度上的不確定與家長的焦慮；父母面對新的「遊戲規則」，需要投入的不只是「經濟資本」，還需要一定的文化知識與資訊，以配合調整教養的方式。

多元入學是資訊大戰，不是金錢大戰 → 用錢堆出來，同質性高還是被刷掉。

「愈了解這個多元入學制度遊戲規則的家長，比不瞭解遊戲規則的家長，更容易讓小孩透過個人申請，進入好大學。」

要在新的升學體制、國際化的競爭環境中出人頭地， 孩子不只需要考試或證照認可的「顯性能力」，也要培養所謂的「隱性能力」。

符合全球化之下競爭力的八大特質：

1. 英語 (顯性能力)。

2. 第二外語 (顯性能力)。

3. 專業 (顯性能力)。

4. 文化包容力 (隱性能力)。

5. 溝通與合作、人際關係 (隱性能力)。

6. 自信 (隱性能力)。

7. 資訊運用 (隱性能力)。

8. 學習力 (隱性能力)。

中產父母依據其經濟、文化與社會資本的多寡，衍生不同的跨國教育策略，來進行所謂的「私人教改」，以超越本國教育體制的限制。

美國學者艾利森‧匹優用「鋪路消費」的概念來為孩子的未來鋪路。

專業中產階級父母，尤其是來自非世界核心的後進國家，會透過「全球鋪路消費」來替孩子累積經驗與能力，以因應孩子未來可能面對的國際競爭。

經濟與文化資本高低不同的父母，又會發展出不同方式的全球鋪路消費。

常見三種不同的全球鋪路消費模式：

1. 透過長期或短期的移民。

2. 透過取得彈性公民身分，讓孩子在境內留學。

3. 送讀標榜國際班或雙語教育的私立學校。

商管課程(九) 模組二「創業家思維與決策模式 3」

上午的課程剛講完總體經濟，休息片刻後，馬上就切入「AI 相關技術及趨勢」的說明；業師是在這方面非常用心準備，希望讓對生成式 AI 沒概念的同學能快速理解。

講完總經再接 AI，這個落差有點大，如果這兩方面都沒有接觸過的學生，可能會一時間轉換不過來。

業師講的內容，如果是理工科的學生來聽應該沒問題，但其它科系我不確定是否真的能懂。

我們這一排四個業師剛好都是理工阿宅，一開始被問說在這波浪潮前就碰過「機器學習」的請舉手，我們從頭舉到尾；我的專業本來就是做「數位影像處理」跟「機器視覺」；雖然我最後選擇的應用領域是工業，但我們當時修的課、看過的論文跟實作應該都差不多。

在我讀書的時候，機器學習其實還不怎麼熱門，而且當時的顯學也不是類神經網路 (或說 MLP 多層感知機)，而是 SVM (支持向量機)；我們一般的手法就是「特徵工程 + 分類器」，例如當時的人臉快速偵測很多時候是用 「HOG + SVM」。

至於業師所分享的 SIFT，這個大概在 2015 ~ 2016 時台灣很多研究生關注，我當時是針對快速角點偵測法有些心得，但後續的特徵描述子還是採用原論文的方式；雖然最後我自己的論文沒有寫進這段，那個學習的過程也滿有趣的。

講到現在的 AI (或說 deep learning)，從早期的 Perceptron → MLP → LeNet → ResNet，其實是有脈絡可循的；它們也曾被打入冷宮不受重視，所以說技術發展的方向有時候真的很難說 (至少現在已經沒聽到人在講「專家系統」了)。

今天所討論的生成式 AI 的概念還是不太一樣，不過有以前的相關概念，倒是能大致了解它是怎麼做到的。

其實現在有很多黑科技的突破，以及一些開發工具的門檻也越來越低了，例如 Sony 弄了個 Pixel Processor Array，它可以做到 On-Sensor Visual Inference，這已經不是現行的處理架構了；未來有可能會是 Edge AI 的關鍵技術之一，前幾年我已經看到 Bristol 的博士論文在研究 Pixel Processor Array 的演算法開發，這個跟進速度還滿快的。 

再來，AI 的大模型數據參數太多，訓練過程沒用 GPU 不行，但我個人認為台灣比較有機會的是在 Inference 推理端，不管是說 AI PC 還是 Edge AI 都行，它們的應用場景相對破碎，有著天然的壁壘；美國大廠不會、也無法全吃，這或許是台灣新創公司切入的一個機會。

如果是討論 Edge AI，GPU 耗電的特性會被放大，FPGA 或 ASIC 的高效能功耗比 (相對省電、降低散熱難度) 則會有佔優勢的場景存在；重點是現在 FPGA 的架構也跟十年前不太一樣，軟硬體協同設計的好處，在未來會慢慢浮現出來，現在 AMD/Xilinx 也把開發工具越做越好，開發門檻降低很多。

在討論 AI 的應用時，或許有更多面向可以考慮；生成式 AI 是現在的風頭，但不代表是 AI 應用的全部。

講完 AI 的基本原理與趨勢後，William 很快速地帶我們了解「決策思維」的理論架構與歷史，其可分為：

1. 邏輯思考 (Logical Thinking)。

2. 設計思考 (Design Thinking)。

3. 策略創意 (Creativity in Strategy)。

4. 策略藝術思考 (Art Thinking in Strategy)。

其中我比較熟悉的是「設計思考」，畢竟以前唸 MBA 的時候，有一門課就是上這個理論與實作，它比較強調 Problem - Solution Fit，也就是說先找出痛點，然後再發展出能解決痛點的解決方案。

至於 Art Thinking，我是在說明會時才第一次聽過，William 在講義中提到它跟「效果邏輯」有關聯性。

坦白說，我對於這種「決策理論」的理解能力不強，就算是聽完課的當下，我還是沒能掌握它的精髓在哪，這可能要再多做點功課才能明白。

上完課後，我只記得 Art Thinking 跟「價值創造」有關係，然後腦袋就一片空白了。

透過這兩次的密集上課，再加上我先前整理有關於「效果邏輯」與「因果邏輯」的資料，當我老婆問起我的上課內容時，已經可以侃侃而談我的想法，並且幫老婆分析她在做決策時，哪些情況下是屬於效果邏輯、哪些是屬於因果邏輯。

在刻意的反覆練習下，我的大腦似乎慢慢地接受這兩個概念，我想再過一陣子的沈澱，它應該會變成我日常生活中常出現的動詞。

吳軍博士在「富足」這本書中提到：「人一輩子難免要做各種選擇，選擇對了，有時比努力更重要。但是決策是一種能力，不是碰運氣，而決策能力又不完全能夠靠循序漸進的學習來掌握，因此很多人雖然有知識，甚至學富五車，卻經常在需要做決策時做出了最壞的選擇。」

由上述的話就知道「決策能力」在人生中的重要性，接著他又提到：「有的人做事，是先動腦後動手，因此獲得了成功；但有的人則相反，他們習慣先動手、先嘗試，再總結經驗。這兩種方法沒有高下之分，但是並非每一種方法都適合所有人，也並非每一種方法都適合做所有事情。知道用什麼方法做什麼事情，是一種藝術，也是一種經驗。」

當我看完上面這段話時，心想這不就是在講「效果邏輯」跟「因果邏輯」嗎？ 就吳軍博士看來，要判斷何時採用「效果邏輯」、何時採用「因果邏輯」，是一種藝術、也是一種經驗。

在上課的過程中，其實有慢慢感受到 William 想要傳達給我們的訊息，那就是先透過活動跟個案分析體驗所謂的「效果邏輯」跟「因果邏輯」，然後再反覆練習切換的時機點。

未來我應該會反覆做這個練習，下決策前先問自己這是哪個邏輯，用以提醒自己別慣用某個決策思維，就一直偏好它；要能視情況來決定當下哪個決策邏輯比較適當。

『拼教養』制度矛盾：職場與學校

這個章節點出了當前父母所遭遇的最大困難，那就是「時間」；政府一直在推動教育改革，這個出發點絕對是良善的，但在教育現場卻遭遇到極大的困難。

如作者所說，當父母都需要外出上班，把教養子女的責任都外包時，就會跟現在改革的方向相違背，導致小孩失望、父母失落等問題；尤其是「108 課綱」上路後，更讓許多父母感到沉重的壓力。

現在升學已經不光是小孩的事，戰場已經逐漸蔓延到父母身上，有沒有花時間去了解升學制度的改變，變得很重要。

早期那種把小孩丟給補習班，單純拼考試的做法，已經快要行不通了；取而代之的是一路陪伴、協助小孩探索各種可能性，這部份都需要家長花更多的「時間」投入，才會有所成效。

偏偏雙薪家庭最欠缺的就是「時間」，這就造成了很大的矛盾，也引起很多爭議；許多父母無法理解為何教改改到最後，反倒是來找他們的麻煩？

短時間內還看不到政府有任何解決的辦法，甚至看起來是想讓時間來撫平一切，但我個人認為這行不通，消極的處置方式只會讓「不公平的競爭優勢」一代傳一代、越來越明顯；不奢求絕對公平，但至少應該在受教育的機會上做到相對公平才對。

本章節重點摘要如下：

中產階級父母面對更大的挑戰，來自「家庭生活」與「制度環境」的矛盾，尤其是職場與學校。

依循新興教養腳本的父母需要花費足夠的時間來與孩子溝通和陪伴；然而，台灣的職場文化對家庭不夠友善、工作時數長，就業者平均每年工時超過兩千小時。

台灣人比美國人、日本人一年多工作三百個小時，比德國人一年多工作七百小時。

即便是高薪的專業職場，在「責任制」的規範下也經常需要延長工時，「安親班」與「才藝班」成為忙碌父母外包照顧的常見安排。

中產階級父母雖然在經濟資源上充裕，卻是時間的窮人；「時間資源」的短缺，限制了他們的注意力與自我控制，導致與孩子互動時不免情緒失控。

當面對孩子的不聽話或不配合，在職場家庭兩頭燒的忙碌生活中容易失去「耐心」。

許多家庭活動要求家長參與，甚至陪伴孩子上課或學才藝，這些期待都預設了家庭裡存在一個時間充裕而彈性的專職母親。

職業婦女因而倍感壓力，當孩子出現課業落後或其他方面的問題，就算外界 (老師、公婆) 沒有依此歸因，母親自己也容易衍生「不適任母親」的自責。

父母的教養風格也經常和教育體制或老師的做法有所衝突，因此造成「親師衝突」。

商管課程(八) 模組二「創業家思維與決策模式 2」

早餐會後，直接就開始分析個案，關於這個個案的想法，我已經先寫過一篇文章「個案分析的用處」；因此，今天的任務主要就是觀察我這組的同學們怎麼做個案分析。

先說我觀察到的結論，其中有一位同學的思維比較接近「因果邏輯」，他想透過總經或產業分析的方式來預測創業的成功率；其它三位則比較傾向運用手邊既有的資源 「效果邏輯」，盡量控制創業風險。

授課老師 William 針對個案給出了幾點有價值的洞察：

1. 面對周邊都是機會的情況下，每個機會都不想放過，因此忘了機會還是要自己創造，才是屬於自己的機會；如果只看表面上的機會而做決定，往往會因為「短期利益」而失去「長期價值」的可能性。

看到這句話的時候，我心裡想的是，哇靠怎麼跟我自己的結論這麼像! 我在文章中是說：「有時過度追求眼前的成功，反而會失去未來真正的希望。」其實概念差不多，當時我也認為應該是要自己找出可能的創業機會，並非一昧地「聽從」別人說的機會。

2. 創業家辨識機會之外，還要能「創造機會」；機會創造的關鍵因素是：資訊不對稱所帶來的超級利潤機會。

3. 創業家思維：我們只能創我們「認知」所能理解的業。

這邊有提到一個重點，因為這幾年拉升台灣 GDP 的主要為科技製造業，也就是說台灣當前的經濟成長動能主要靠「科技創新」或說「技術創新」來拉動整體產業。

因為是「科技創新」，所以主要以「理工男」為創業主體；身為一個工程師去創業，大多是以「效果邏輯」為主 → 就是自己會什麼、看到什麼機會、手邊有什麼資源，那八九不離十就是創這個業了。

當然在台灣的新創企業並非只有「科技創新」可行，還有一個可能性 → 那就是「商業模式創新」；至於想要在台灣做「品牌」就真的有點難度，以台灣的人口數來說，不太具備做大一個品牌的基礎。

就我個人的經驗來說，工程師創業確實偏「效果邏輯」，我們很少用一個宏觀的角度去分析這國家的經濟發展狀況，因此也不會仔細思考這個階段適不適合創這個業。

William 啟發我一個新的思路，那就是從總經的角度去分析哪些產業值得現在投入。

這部份我再研究一下該怎麼做，我老婆是經濟系出身的，很愛噹我沒有總經的大局觀，但我也反嗆她整天在天上飛，都沒想過怎麼落地 (幸好現在已經準備降落中)；因此，上午的這一課我收穫非常大。

我這幾年持續自修經濟學相關的內容，但始終抓不到一個切入點，跟我自身的實務背景相結合，這種感覺很難受 (雖然似乎不懂也不會怎樣)。

「因果邏輯」可能還是要有商學背景的比較有機會，像這次的個案討論中，就是財金系的同學用總經的角度去分析創業的選擇。

但讓我比較意外的是，有位國企系的同學竟然也是用「效果邏輯」思考，不清楚她是沒有大膽地說出自己的想法、從眾心理，還是說真沒想到可以這樣進行分析。

週末早上的課程有點硬阿，先是個案分析、緊接著就是用總體經濟來判斷產業趨勢，午餐前還請來業師分享 AI 的概論。

說到這，我很疑惑如果對於「總體經濟」或「人工智慧」都沒有接觸過的同學，會不會就跟聽故事一樣，聽著聽著就放飯了。

我寫了這麼多字，結果上午的課也只講完一半，只能再多寫幾篇文章來分享了!

商管課程(七) 模組二「創業家思維與決策模式」

經過了上週的塞車教訓，我這次出門前就先看了一下 Google Map 的路線規劃，果然是建議走環東大道然後接基隆路，一路走平面道路前往學校停車場；今天天氣太好，又是一堆人要走雪隧去宜蘭，車回堵到連上二高的交流道都上不去。

換個路線，終於讓我提早十分鐘抵達教室，還可以先吃個早餐，也辛苦這些提前來準備的夥伴，很難想像他們到底是多早就出門準備阿!

首先登場的是業師早餐會，由授課老師 William 先說明今天一整天的課程內容設計，然後提醒我們這些業師在哪些活動中該注意什麼。

William 另外有提到下次上課就是期中考了，業師不能參與討論個案，因為那是期中考題；我心想這麼快就要換組了! 我好像都還沒好好地認識組員耶，看來得花點時間跟他們聊聊，至少盡點當業師的責任與義務。

早餐會的內容一開始就先聚焦在個案分析上面，首先提到新興市場的資訊不明確、政局也不見得穩定，因此以輕資產的創業方式，風險相對可控。

再來就是重點了 (我自己認為的)，創業要考慮「總體經濟」，如果只看手邊資源、人脈 (效果邏輯) 會遭遇困難。

從「因果邏輯」來分析創業機會，要從總體經濟出發，創業也要看趨勢跟浪潮；分析趨勢是因為要先定位，有高度的資訊不對稱，才有超額利潤的可能性。

Art Thinking 是一個新興的決策模式，它跟我們以前學的 Design Thinking 不一樣：

1. Art Thinking → Value Creation。

2. Design Thinking → Problem - Solution Fit。

解決痛點需要「專注力」；創造價值則需要「創造力」。

現代企業在進行多角化時，會越來越失敗；多角化要從「高邊際效用」往「低邊際效用」的產業延伸。

以產業特性來說，零售業會比較立即看到效益。

讓我驚訝的是，課程的總經內容竟然是用一本熟悉的書「越過中度所得陷阱的台灣經濟 1990 - 2020」來說明；這本書是台大經濟系陳添枝教授所寫的，我先前也曾閱讀過，並寫了一些感想與摘要文章。

台灣現在已經在「創新定位」的位置了，必須透過創新來延續競爭優勢，同時也要考慮「比較經濟利益」。

天阿! 短短一個小時的早餐會，就塞進了好多有趣的觀點與思維，尤其是從「總體經濟」來看創業機會，這一直是我想了解的部份。

接下來就讓我們開始這一天的課程吧!

今日閱讀: 勝算 (五) 真正困住一個人的是格局

本章節重點摘要如下：

憑良心做生意的沒賺到錢，問題通常不是出在有良善的「心」，而是出在沒有商業的「腦」。

不能把「腦」的問題，歸於「心」。

很多人往往很難承認自己的不足；因為承認不足，就是對於自己的否定，心理上很難做到。

人的潛意識裡都有「主動防禦」的本能，喜歡掩飾，而不願意面對。

很多人眼中沒有自己的不足，只有別人的不對；做一件事失敗了，他們會怪這件事不可靠，而不是怪自己無能。

當別人告訴你這件事不可能時，那麼因為他做不到，不代表你不能。

作者常說一句話：「你陪客戶喝下去的那些酒，都是你做產品的時候沒有流過的那些汗。」

產品能量不足，才需要行銷補、通路補，都補不了的，最後只好陪客戶喝酒、吃飯、跑關係；等到關係沒了，一切轟然倒塌。

信奉「價值理論」的人更加關注好產品，也敢於承認自身的不足，虛心學習、不斷提升，最終收穫一個好的結果。

這個世界上沒有捷徑，當機會時代來臨，機會會落在「有實力的人」身上，而不是「機會主義者」身上。

只有敢於不如人，才能勝於人；勇於承認自己的不足，你才能有更多的生存可能。

優秀的人為什麼如此謙卑？ 因為他們見過更優秀的人；優秀，沒有極限。

更可怕的是，這些優秀的人，比你更加謙卑、比你更加努力；如果真的想獲得比別人更高的能力，就要比別人更勤奮。

「格局」同樣如此，見識過、經歷過，方知人外有人、天外有天；站得越高，才能看得越遠。

勇於承認自己不足的人，格局都很大。

今日閱讀: 財富哪裡來 (三) 什麼是「資訊差」和「認知差」

本章節重點摘要如下：

在人生關卡中，我們是否具備「選擇自由」的底氣，與我們的賺錢能力密切相關。

「資訊差」和「認知差」是決定我們在賺錢能力上能否贏過其他人的關鍵。

資訊差就是指「資訊的不對稱」，包含時間差、途徑差、資源差 ；在買賣活動中，買賣雙方掌握的資訊不同，掌握資訊較多的一方佔據更有利的位置，可以獲取更多的利益，而掌握資訊較少的一方，付出的成本則會更高。

「時間差」即你比別人知道的更早，很多賺錢機會有其時間窗口，早知道的就多賺錢，晚知道的就少賺錢；「途徑差」即你比他人有更優質的途徑、管道等；「資源差」即你有而別人沒有的能促成賺錢機會達成的人際關係、本金、供應鏈等資源。

認知差越大，瞭解事物的視角、深度及廣度也就越不一樣。

認知差包括能力差、洞察力差、執行力差等；利用認知差賺錢，意思是你跟我都知道的事或資訊，但我比你更專業、更精通，可以利用更高深的知識、行動力和洞察力獲取更多的資訊和賺錢方式，去賺認知水準較低的人的錢。

人的思維、認知和眼界的侷限性會表現在賺錢能力的高低上；認知水準和眼界越低的人，就會越抗拒外界的新事物和新變化，越抗拒瞭解新的賺錢方式。

人性都是恐懼變化、未知和不確定性的，但往往全新的機會就藏在未知中；要提升賺錢能力，我們必須打破資訊的不對稱，掌握「主動權」。

今日閱讀: 勝算 (四) 你想成為哪種人？

本章節重點摘要如下：

你的「可靠層次」，決定了你能成為哪種人：

1. 「優秀員工」→ 做事可靠；你交代的事情，他能按時完成；不會因為你不提醒，他就忘了，也不會你一提醒，他才有點進展。

從品質上來說，交辦給他的東西總是讓你滿意，甚至超出預期；如果能力達不到高品質交付的結果，會主動自我學習或協調各種資源，以及向你求助。

如果你的業務是成熟的，或者你的想法是清晰的，那麼人品可靠的員工是你最好的夥伴。

2. 「高級經理」→ 值得託付；當你的業務處於發展期，你也不知道怎麼做；你有方向、有目標、有該怎麼做的想法，但是沒有具體的步驟、指標、計畫，甚至戰略都需要驗證時，只有「值得託付的員工」能幫你。

「值得託付的員工」拿到一個目標，會問你背後真正想要的東西，然後調配內部資源、協調外部資源，形成計畫，再把計畫分解為指令，讓做事可靠的人去完成。

他們時刻警惕風險，遇到任何風險訊號，第一時間做出反應；如果真正遇到風險，他們承擔責任、決不退縮，尋找解決方案。

3.  「事業夥伴」→ 患難與共；他與你有相同的思維級別，但是有著互補的能力結構；在任何情況下，他都不會背叛信任。

他把「信任」看得比一生的財富更重要。

他和你一樣，把事業看成成就的來源，而不是經濟的來源；你們各自獨當一面，就算你不知道他的做法、不認同他的想法，但你會發自內心相信他的能力和人品。 

不要在意薪水的高低，不要糾結事情的難易，不要逃避上級交代的任務；從你所做的每一件事情上，學到最多的東西。

總有一天，你做過的那些看似沒有用途的事情，會在生命的某一時刻連接在一起，形成一條「價值線」。

這條「價值線」會指引你，走向你想要的生活；你想把自己塑造成什麼樣的形態，你說了才算。

未來，是不可知的；沒有人可以預知未來。

如果人生的每一個決定都是在確定增加 50% 的薪水，提升一級頭銜，期待得到好處的前提下，才邁出下一步，路可能會越走越窄。

你今天必須做別人不願做的事，明天才能夠擁有別人不能擁有的東西。

不管多高的職位、多高的薪水，那些都是別人給你的，所以都是別人的；只有你用來換取這些報酬的能力才是你自己的。

凡事有交代、件件有著落、事事有回音；你的可靠層次，決定了你能成為哪種人。

商管課程(六) 模組一「機會辨識 3」

天阿，寫到第三篇才到課程下半場而已，但不能再拖了，明天又是新的課程，現在得趕緊完成阿!

中午休息後，緊接著一個團體活動「拼圖與拼布」，我自己覺得這個安排非常好，透過這個設計讓大腦慢慢地甦醒過來。

同時，效果邏輯跟因果邏輯也常用「拼圖與拼布」來比擬，這部份我在「效果邏輯（Effectuation）與因果邏輯（Causation）之簡介」一文中有詳細解釋。

在活動的過程中，大家都熱情參與，我這才意識到原來拼圖不是一個冷門的遊戲阿；我上次玩拼圖應該是二十年前的事了吧!

活動結束後，授課老師總結了同學行為中所隱含的意義，其中有一部份我覺得很有意思；在拼圖的過程中，因為有參考圖形，大家很快就能從清晰的邊界開始拼起，協作上相對簡單。

但在拼布的過程中，因為沒有參考樣板可依循，訊息一個傳一個的傳遞過程中，也不斷地被扭曲或誤解，導致第一個人講的跟最後一個人接收到的訊息，差異不小。

然後在不同組的拼布樣式中，可以很明顯地看出「盲從效應」或說「跟隨者效應」、「羊群效應」；拼布是沒有規則的，但從行為中可以看出，每個人都會參考前一個人的做法來拼。

這也可以說是「決策一致性」，前面怎麼做、後面跟隨；講到這個效應，在生活中也隨處可見，我直接聯想到的是「破窗效應」，本來路上都沒有違規停車的狀況，但只要有一台違規停車了，後面就會越來越多台違規停車。

同樣道理，馬路上本來是整潔乾淨的，只要有人開了第一槍亂丟垃圾，那附近就會開始有越來越多的垃圾聚集。

接著，授課老師也提及到現在有些人提倡的「生涯規劃」或「職涯規劃」、「以終為始」，都是因果邏輯的思維方式；而就手邊資源的多寡來專注完成眼前的事項，比較接近效果邏輯的思維。

醒腦的活動結束後，緊接著又是一位業師 Jeff 來分享他的創業歷程，在這個過程中他不斷辨識創業機會；順帶一提他是做區塊鏈的公司，主要是從事數位信任網路、防詐騙以及數位身份認證。

Jeff 是一位很年輕的創業家，也是一個説故事的高手，他可以用說故事的方式帶我們遨遊他所親身經歷的大小事件；因為故事說得太精彩了，我已經沉浸在他所敘述的情節中，連筆記都沒寫半個字。

分享結束後，在 Q&A 的環節，他也不斷地鼓勵同學們要在 25 歲至 35 歲這段人生中的黃金時刻，前往海外長住一段時間，感受與國內截然不同地文化背景，並培養自己的國際視野。

在問題討論環節時，我也跟同組學生分享，台灣雖然是海島，但我們的社會結構相對穩定、經濟繁榮，而且沒有什麼種族或生命安全的問題 (除了台海戰爭議題)，因此台灣人會過得比較安逸，這其實不算壞事。

一旦安逸下來，人其實就會懶洋洋地不太想動，這是環境與文化自然而然的影響；但只要踏出國門，到別的國家去生活，那就又是另外一回事了，至少我覺得台灣人是很有韌性的，不畏懼任何挑戰。

本週課程結束前的兩個小組討論問題，都屬於「開放式問題」，每個人都有自己的見解與看法，這跟人生觀、價值觀與世界觀有關係；我們這組分享到最後都快變成「人生規劃」的討論會了。

其實，就我個人來說，很多時候「目標」本身不是最重要的，設定目標是為了讓自己往更明確的方向去行動，行動的過程與體驗才是主要目的。

因此，要弄清楚自己在意的到底是目標本身，還是說過程比較重要？

舉例來說，我跟朋友去單攻百岳或是單車環島，這些目標本身的意義並不大，就算完成了也不代表什麼，但其過程卻是我一生的回憶，這個體驗是無價的。

人在學習與自我成長時，過程往往比結果重要，這時目標是指引你去行動、體驗過程的明燈；但如果是談到商業活動或工作上，常常是結果比過程重要，辛苦工作最後卻沒完成任務，價值就是零。

上面講了很多我自己的體悟與感想，這也是跟同學討論時，互相激盪的情況下，有感而發。

至此，終於結束了一天的課程，我也帶著豐碩的收穫返家，並期待下一次的上課。

迎來收成的時刻

今天到客戶那邊把剩下該做的軟體修改跟實驗完成，算一算「核心功能」也都完成的差不多了；恰好有兩個新案子的需求正在評估中，我看了下表面的特徵，認為成功率應該很高，或許是這技術落地的第一步。

為了這個應用技術，我們已經努力了好多年，終於在最近才慢慢感受到可以上戰場了；其實我認為目前這個應用技術的「商業價值」，遠高於我們先前做的那些產品。

認真來說，我個人判斷量產後的商業價值至少是十倍起跳，就看能否成功落地，然後收益會分幾年流進來。

對於今年可以收成的信心是越來越高了，但要說心情有多激動，好像也還好；只要持續不斷地有進度，時間一拉長，本來覺得苦惱的事總會一個一個地慢慢解決。

只要出發點是想盡可能滿足客戶需求，並把產品做好，那成果就應該不會太糟糕。

我現在已經擺脫早期那種只想「盡快變現」的想法，單純求營收但沒要求產品品質，最後也不會長久；這是我這幾年下來領悟到最透徹的事。

眼看著產品在自己手中一步步實現及完成，心中還是有點成就感的，如果能在適當的時刻落地變現，那就更棒啦。

希望這一天的到來，不會讓我等太久!

商管課程(五) 模組一「機會辨識 2」

拖了好幾天，終於找到空檔來寫課程的下半場，要趕在下次上課前把它完成，不然一天拖過一天，記憶都被洗掉了。

當郭家齊演講完後，我們開始進行小組討論，主要有兩個問題，一個跟「平台策略」有關，另一個則跟「創業思維」有關。

這兩個問題，第一個的專業性比較強，但我修過相關的課，所以大致上有自己的想法；第二個問題就屬於本堂課的核心範疇了，我先前攻讀的 MBA 課程，從頭到尾都是圍繞著「創業思維」這個主題在打轉。

只要是想做「平台」的題目，都會思考是要先拉「供給方 (賣家)」 還是「需求方 (買家)」，印象中以前上這個課程，是講 Uber 的個案，怎麼媒合司機跟乘客；至於我們在做專題報告時則是選台灣大車隊。

時間走到現在，已經可以看到各式各樣的「平台」非常活躍，例如像外送平台媒合店家、外送車手以及顧客、蝦皮購物也成功地媒合小眾買家及賣家、讀冊則是二手書交易。

但我們要搞清楚做「平台」的困難點，當賣家很少的時候、基本上也不會有買家上去逛；反之，當買家很少的時候，賣家也沒有意願上架。

想突圍就得先攻一方，看是要選擇衝買家、還是賣家。

我原先以為同學們會很熟悉這個問題，因為他們是數位原住民，「平台」對他們來說並不陌生；但讓我意外的是，原來大家並沒有想過這個問題，而且對於平台是 B2C 或 C2C 也不熟悉。

個人認為，C2C 的平台比 B2C 困難很多，畢竟 B 端比較容易突破，如果賣家是公司，就比較有方法可以衝量，先做線下的商業談判，不管是用讓利或補貼的方式做都行，只要是讓公司多一個通路可以曝光，相信會直接拒絕的店家應該是少數。

但如果賣家是獨立個人，那就很麻煩了，就算想動員都不知道從何處下手。

關於 C2C 的突圍，郭家齊給了一個很酷的思路，那就是先拉線下的店家 (B)，讓它們偽裝成個人 (C) 上架，這樣瞬間就能讓平台上有足夠的賣家，所以說「地面推廣」在這個時代還是很重要，只是引流的方式變了而已。

至於第二個問題，就跟「創業」有很大的關係，我們在創業前到底有什麼方法來驗證自己的想法呢？ 還是都只能等頭洗下去才知水的冷暖？

這題牽涉到的範圍很廣，同學們第一個想到的問題都是「錢」，沒有錢怎麼驗證想法？ 又或者是有沒有辦法通過「低成本」的方式來驗證。

討論時，回答的同學比上一題更踴躍，他們可能都有修過相關的課，有好幾位都說先做「最小可行性產品 (MVP)」驗證，至於怎麼做就呵呵呵，天曉得；其中有一位學生的回答讓我印象深刻，他說先在學校裡面用社團的名義讓學生打白工，免成本的人力資源，這同學還真狠阿!

其實新創企業最重要的資源就是「錢」跟「時間」，只不過就我自己在台灣的經驗，當你還是創業小白的時候，大概也只有 3F 願意投錢，等到做出點成績才有機會對外募資。

就募資的部份，郭家齊後續回答他自己的想法時，也說出類似的話；當他第一次創業時，也是先燒自己的錢、燒完找親友籌錢，幸好最後有成功賣掉出場，讓他有機會在下一次創業時更容易找到資金。

投資人很現實的，你先有一次成功經驗，讓投資你的人跟著賺錢，那第二次才會有人想跟；我覺得這很合理，換成我自己是投資人，應該也是同樣的想法，要學會用「投資人視角」來看待「募資」這件事。

當然，郭家齊第二次創業又創下電商最快上櫃的紀錄，投資他的人又成功出場了；因此，他後來創業的時候，資金就不是問題了。

千萬別看到他現在「募資」很容易，就覺得台灣的投資人怎麼這麼友善，這都是假象；人家可是「連續創業家」，而且每次都讓投資人大賺特賺，這可不是一般的創業小白可以比的。

所以當他說出「先找團隊、再想創業題目」的時候，很多同學都在思考原來創業可以這樣做；但我馬上跟我這組的同學講，那是他連續創業成功後的做法，要是你們第一次創業就這樣幹，那估計連火花都看不到、錢就燒沒了。

郭家齊最後分享一個「超級重點」做為本次演講的收尾：「不管創什麼業，都要財務紀律搭配募資規劃，就算要用錢換規模，也要聰明花錢。」

高效率的一天

本來我今天是該來處理 FPGA 的實驗，距離這個主題的演講剩沒幾週，但又因為急事耽擱了，這次不是藉口，是真的有緊急的事要處理。

剛又仔細看了一下，上週末課程的內容竟然只寫完上半場，一轉眼就來到週三，真的是忙昏頭了。

那到底在忙些什麼呢？ 由於健身房的創業已經箭在弦上、不得不發，今天老婆帶著負責人去銀行開籌備戶，並請股東將股款都匯入籌備戶，然後準備請會計師簽證後，跑成立公司的流程。

因為老婆忙到翻掉，所以就把先前說的募資簡報丟給我處理，幸好她已經先處理完最麻煩的「財務預估」圖表，我就著手先處理募資簡報的大綱。

不管是「募資簡報」、又或是「創業計劃書」，都是我在 MBA 進修時的重點項目之一；但這麼多年沒寫了，感覺有點陌生，只好邊找參考資料、邊就先前討論的印象把大綱寫完。

話說寫這個也會進入心流狀態，一瞬間整個下午就沒了，全部都貢獻給了這份簡報大綱；這個創業團隊的效率很高，從找場地、簽租約、找裝潢的工班、到訂器材等，我感覺才過沒幾天，就全做完了。

星期一晚上才討論完，我都還沒喘口氣，這星期五就要第一次討論募資簡報，真是要老命了；老大，我也有自己的客戶要跑、程式要寫好嘛!

但或許也是他們這種高效率，才能在短短地兩個月內，就從有創業的念頭到現在公司的架構已經慢慢成形。

對我來說，可能是很平淡無奇的一天，但他們已經東奔西跑地做完很多事情；這種高速推進的節奏感，已經好久沒有感受到了，每天至少都有穩定往前推進一些。

同時，老婆另外負責的那間進出口公司，由於股東都是外國人，做什麼變動都要經過投審會核準，她也完成該負責的部份，我想再過不久應該就可以結束「盡職調查」的回合，進入下一關正式入股。

因為已經談好後續擴編團隊所需的資金，這個老闆也很有魄力，新增人員與新租場地等事項，也都在這幾天就開始啟動。

這幾天真的發生好多事，速度快到我目不暇給，彷彿我們是生活在不同的世界一樣，時間流速不同。

我在健身房創業這部份參與的機會比較多，眼看著在紙上討論的內容，慢慢地在現實中實現，心中也頗有感慨。

距離五月開幕也沒剩多少時間，大家在那之前還有許多準備工作要忙，我是很佩服這位創業者，自己的工作排滿，但依舊能騰出時間來做創立公司的準備。

剛才我也提醒老婆，妳得把健身房最忙碌的時間跟進出口公司大幹一場的時間錯開，不然兩邊一起忙起來妳穩掛的。

我在農曆過年後其實很快就預熱好引擎、準備發動了，但就像去年底「2023 年回顧與感想」一文中所提到的，2024 年的主軸應該就是「前進」。

只是這個前進的步伐有點超乎我的想像，我會努力跟上的。

創業的旁觀者

昨天真是累死我了，中午跟老婆兼職公司的老闆碰面，一路討論到下午快四點；接著，晚上又跟健身房新創的熱血青年碰頭，講到晚上十一點，全家超商的店員都來趕人了，我看他們還意猶未盡。

雖然辛苦，但無疑也是精彩的一天，對我來說也是收穫滿滿；只是因為待辦事項太多了，拖到現在才有空來寫昨天的心得。

首先是老婆跟她兼職老闆討論被日本公司併購後該進行的人員增補，然後就是穿插一些聊天的內容，順便相互了解一下；我滿佩服一個非台灣人，人生地不熟地留下來創業，即使中間遭受挫折，也堅持到最後，這是種不服輸的精神。

在討論的過程中，令我更感動的是，她說未來要帶我老婆飛，在她接下來規劃的藍圖中，會為我老婆保留一席之地；其實我覺得這是緣份，在這老闆最困難的時候，剛好老婆有機會雪中送炭，時間一晃就過了一年半，慢慢地公司也走出泥沼，而這位老闆也是有情有義的人，果然日本待久了，有被影響到。

在日本企業特殊的「介紹人」文化中，陌生拜訪的機會幾乎為零，甚至是負值；在這個老闆的佈局中，我似乎能預見未來幾年她所要扮演的角色，以及想要從「日本」出發，串聯「台灣」、「香港」、「新加坡」以及其他東南亞國家的潛在商機。

令我驚訝的是，這位老闆以前竟然是在日本的自動化零組件相關企業擔當國際業務，全世界飛透透，她口中的廠商都是我耳熟能詳的大廠，能有共通的產業語言，不在我的預料之中。

這老闆會說七種語言，聽到我都嚇呆了，但對她來說好像稀鬆平常，真懷疑腦中都不會打架嗎？ 不過她的母語還是以英文為主，因為老公是日本人、所以日語也行，現在股東有位是香港人，她早期也在香港工作多年，所以粵語也是嚇嚇叫；再加上有法國留學經驗，也會說法文，反倒是中文是來台灣後才學的。

雖然她是華人，但在家是講客家話，反正我已經覺得很威，我自己連英文都說不好，還是別鬧了吧!

我們聊了很多創業相關的事，其實透過老婆的描述，我一直也算清楚她們公司的狀況，這一年多來能走到這步真是不容易；這老闆的韌性驚人，我相信她在背後有更強力股東的支援下，應該有機會能大放異彩，也期待真能如她所說，帶著我老婆一起飛。

晚上又是另外一場戰役的開始，當老婆拿出成本分析表後，我一邊在旁聽他們的成本結構跟薪資的計算方法，從外行人的角度給了一些意見；基本上還是要從「人性」出發去設計制度，不要讓人有鑽空子的機會。

在「誘因」的設計上至關重要，怎麼樣的制度才能「雙贏」，同時激勵這些教練努力上課，並對公司的營運有好處，這都是一環扣著一環的。

我先前就跟老婆說過，妳要趁著這次的機會，不止是擔當「財務會計」的角色，要更進一步地從「創業顧問」的視角給他們具體建議以及實際操作。

畢竟「財務會計」再加上 ERP 系統的導入雖然也有一定的複雜度，但並非無法取代的角色；如果能適時地給這群沒有創業經驗的人一些指引，降低他們跳坑的機率，這才是功德無量。

這次老婆有聽進去，所以就拉著我一起下水，用我那三腳貓的「創業經驗」，以及不怎麼靠譜的「商學院訓練」，硬是想辦法幫忙規劃及搭建整個公司的框架。

其實他們一開始創業就比我強多了，如果我當初創業時，就有人這樣手把手地教就好了。

事實上，我覺得老婆這次真是的樂在其中，感覺她是跟著這群夥伴一起創業，熱血的精神也感染到她了，所以當我請她多做一些預估的圖表，也都沒有怨言地趕給我。

雖然說他們已經找到金主願意投資，但我還是希望他們能有一份簡單的「商業計劃書」或說「募資簡報」，讓投資人知道他到底是在投一個什麼樣的事業，也為未來的募資做準備。

我盡量把營運這公司簡化成幾個重要指標，讓投資人跟創業團隊一目瞭然，只要達到什麼里程碑，公司就能獲利多少。

在合理的成本估算，以及清晰的商業模式下，就能輕易地抓出「損益兩平點」，這樣能讓投資人及創業團隊心裡有底，接下來該怎麼做才能達到「階段性目標」。

這一切都是「財務模型」試算，在試營運幾個月後，會動態調整其參數，這就是未來展店時的「單店獲利模型」，也是「展店標準化」的首要步驟。

先標準化，才有機會規模化；把系統建置起來，未來擴張時才不會一團混亂。

說到這就很清楚了，我們的目標當然不是單純做一間店而已，這只是個開始，而故事還會一直說下去。

雖然我是他們創業的「旁觀者」，但或許也能借此機會讓我發揮所學，看要怎麼跟實務結合，用一個真實的實驗來驗證，想到這我就覺得很興奮。

今日閱讀: 財富哪裡來 (二) 五個技能，破除人生卡點

本章節重點摘要如下：

維克多‧弗蘭克爾說：「人真正需要的不是沒有壓力的生活狀態，而是為了自己自由選擇的、值得的目標而努力和奮鬥的狀態。」

多數人用朝九晚五的辛苦工作換回短暫的週末和假期，還要冒著隨時被解雇的風險，並面臨一定會到來的中年危機；作者覺得大部分人，包括過去的他，總是試圖說服自己生活本來就是如此。

選擇和選擇的權力才真正具有力量。

如何付出最小的努力和代價獲得更多的「人生選擇權」，這是作者想探討的問題。

• 「選擇權」對應的是足夠的財富，金錢能給我帶來生活、人生選擇，甚至是人際關係上的底氣。

• 「選擇權」的意義不僅是可以自由地選擇自己所愛的人和事，還可以有遠離不喜歡的人和事的勇氣。

作者總結了一套自由人生公式，來讓我們擁有更多的人生選擇權：

自由人生 = 主業 + 副業 + 投資 + 套利 + 個人影響力

1. 主業，我們花費時間最多，且能提供主要收入來源的工作；本書提及的主要主要是指大部分人的唯一收入來源 → 通常是在公司工作的薪水。

作者當年雖然有獲得高年薪，但她認為如果時間可以倒流，她寧願少花點時間在加班上，多花點時間在「提升個人能力」和「打造職場影響力」上。

這些才是可跟隨著自己，並能在未來持續產生「複利」的東西。

2. 副業，想更快實現人生目標，擁有更多的財富，副業和主業雙管齊下是更快的路徑。

作者從最初單純「靠時間換收入」的模式，到後來的「兼職創業拿分紅」的模式，再到組建團隊，透過「自運轉系統」獲得收入，最終讓她的副業年收入也能輕鬆過百萬元。

副業對於作者的意義，不僅是拓寬了收入邊界，更多是在主業發展到達天花板之前，創造「第二曲線」甚至「第三曲線」的可能。

在副業方面，作者給出幾點建議：

• 盡可能地搭建出更多收入管道，提升面對人生意外的「抗風險能力」。

• 在你擅長的事、熱愛的事、賺錢的事、對別人有價值的事中，尋找四者交匯的「甜蜜點」，把副業發展成可終生從事的事業。

• 從自身需求出發，找到可以滿足該需求的解決方案，再銷售給目標客戶。

• 讓你的時間更值錢，從「賣時間」模式轉變成「賣系統」模式。
• 堅持學習和研究。

副業的收入上限往往比主業高；做好副業，在不確定性中找到確定性，是我們每個人都需要做的事。

3. 投資，作者認為「這是你這一生需要持續做的事」。

投資可能是每個人這輩子的最後一份職業，無論你是靠主業、還是靠副業賺到了錢，最終都想要實現「錢生錢」、「躺賺」的狀態。

先前定義財富自由是「被動收入」要大於支出；被動收入是指你不需要花費時間和精力就能自動獲得的收入，像是房租、股票收益、基金分紅等。

投資需要終身學習，需要不斷地試錯，在交易中不斷修正自己的「投資邏輯」和「不良心態」；當錢越少時，你的「試錯成本」就越低。

投資這件事不是唯時間和經驗論，而是你的認知能力越強，收益才會越大。

在企業營運方面，用投資中學到的方法去分析產業、分析公司，找到業務增長的破局點。

投資經歷會帶來思維和能力上的成長。

4. 套利，基於對規則的解讀，發現低買高賣的機會，並在規則允許的前提下一買一賣，獲得「確定性」的收益。

套利跟透過投資而獲得收益的區別在於，是否有確定性。

套利與投資、副業之間不是相互獨立的關係，它們之間有交會點；各種新發行證券產否的「新股申購抽籤」，包括新股申購抽籤、新發行可轉換公司債、投資不動展投資信託基金 (REITs)等，既屬於投資，也屬於套利的範圍。

套利是「行為金融學」中的一個重要概念；從理論上說，套利應該是零成本、零風險、正收益的，被稱為「理論套利」。

在現實生活中，同時滿足以上三個條件的機會極少，通常是滿足零成本和正收益，風險趨近於零但不等於零；因此，現實中的套利也被稱為「有限套利」。

5. 個人影響力；這是天花板最高，複利效應最顯著的一個，個人影響力可以為主業、副業、套利和投資加分。

• 在「主業」上，主管願意信任你，給你重要的機會和責任；同事覺得你可靠，一起合作專案時非常順利。
• 在「副業」上，客戶認為你是良心商家，願意給你訂單，找你合作。
• 在「套利」上，一些實物套利出貨時，對方信任你，願意提前付款，給出比市場行情高一點的價格。
• 在「投資」上，家人不擔心你陷入金融騙局，父母願意出資金讓你學習和實踐。
• 你對外展示的「人格魅力」和「專業能力」可以給你帶來眾多跟隨者和合作機會。

作者把自己人生公式的五個面向，當作是五項需要點亮的技能；把它想像成一棵數，主幹是自己想實現的自由人生，主業、副業、投資、套利和個人影響力就是從主幹分出去的五根主枝。

投入時間和精力，讓主枝開花結果，我們追求的財富和自由人生就會實現。

今日閱讀: 財富哪裡來 (一) 真正的自由

本章節重點摘要如下：

查理‧蒙格說：「走到人生的某個階段，我決心要成為一個富有之人；這並不是因為愛錢的緣故，而是為了追求那種獨立自主的感覺。我喜歡能自由地說出自己的想法，而不是受到他人意志的左右。」

大部分的人把不能按照自己的意願生活歸結為「因為沒有實現財富自由、我的錢還不夠多」。

其實大部分人都陷入了一個思維誤區：有錢 = 自由。

所謂「自由」應該是指時間上而非金錢上；作者也曾和大多數上班族一樣，生活在糟糕的生活循環：早上被鬧鐘叫醒，八點半到公司開始做一天的計畫，九點開始參加一個接一個的會議，如果哪天沒有會議，那天一定是不正常的。

作者這樣的生活模式，讓她幾乎沒有時間思考，每天都匆匆忙忙，大部分的時間都花在「解決問題」和「應對突發狀況」上；她不敢生病、不敢請假，休息一天意味著後面有加倍的工作。

比「財富自由」更重要的是，我們明確地知道自己想要以哪種方式、和誰在一起、過怎樣的生活。

很多人以為非得要擁有幾千萬甚至幾億元的資產才能享受生活，但事實並非如此，許多資產上億元的企業家更難從工作中抽身，去享受絕對的自由，甚至比你更忙碌。

作者對於「自由」有了一些新觀點：

1. 財富自由不是生活的目的，「時間自由」和「社交自由」才是我們想要的。

我們追求的是獨立自主、不受他人意志左右的生活，以及最自我時間的完全掌控權；不用為了錢出賣自己的時間，不用為了錢而去應付不想應付的人。

2. 選擇越多，就會越自由。

當我們給自己創造的「選擇」越多時，就會越自由；多數人追求財富的原因源自於安全感的匱乏，這種匱乏可能是生活的不確定性帶來的，也可能是選擇太少、沒有後退的餘地。

當你的收入管道越多，你的選擇空間就越大，就不必違心做事。

3. 你並不需要有那麼多錢，你需要的是讓錢為你贏回時間。

金錢可以幫我們贏回充裕的時間，讓我們專注於自己最想做的事情，但它無法告訴我們該如何生活。

4. 若不會投資，財富自由只是曇花一現的美夢一場。

大部分人忽視了生活成本會隨著時間而「通貨膨脹」，是對我們長期保持財富自由狀態的最大威脅。

財富自由分為以下三個階段：

1. 被動收入大於最低生活開支。

2. 被動收入大於當下的生活支出。

 

3. 被動收入足以支付我們夢想中的生活。

如果被動收入少於生活支出，在生活成本膨脹的同時，本金也會損失；在追求財富自由的過程中，要嘛努力保持支出不變，要嘛努力提高自己的被動收入。

效果邏輯的缺點有哪些？

繼上一篇文章「效果邏輯跟創業拼湊的理論內涵分析」後，我們接著來探討一下效果邏輯的缺點有哪些？

同樣是參考「創業拼湊還是效果邏輯？理論適用條件與未來展望」這篇論文；不管是創業拼湊還是效果邏輯，都高度仰賴其「知識儲備」的影響。

從「知識基礎理論 (knowledge-based theory)」可得知「知識廣度」有助於理解新資訊和環境變化，激發創新思維；而「知識深度」在一定程度上有助於創新想法的實現，但當「知識深度」達到一定水平時，會產生「認知慣性」，從而削弱創新能力。

採用「效果邏輯」的專家型創業家具有豐富的創業經驗，能為其帶來許多可供選擇的「既有手段」，並幫助他們在選擇「既有手段」和「遭遇偶然性」時做出合理、快速的決斷。

然而，「社會認知理論」的相關研究指出，過多的先前經驗也會產生「認知慣性/剛性」，阻礙創業者思維的靈活性，讓他們傾向於使用熟悉的資源。

當我們借用「社會認知理論」來探究創業者「效果邏輯」的決策機制時，必須更進一步思考創業者「創業經驗」類型 (比如創業的經驗和產業的經驗) 和「創業經驗」豐富程度 (比如經驗多樣性和經驗專業性) 對創業者「決策邏輯」產生的影響。

其實上面的這段敘述，也是我自己一直在思考的問題，採用「效果邏輯」的創業者，大概只會一直在同一個領域裡面打轉，很難跳脫出去。

當年在唸 MBA 的時候，有位同學問我說，如果把我現在的專業背景拿掉，那我還能做些什麼？ 這句話讓我想了好久，說實在話，還真的想不到能做些什麼。

我創業的核心能力，是用我的專業技能來設計客戶所需的產品，幫客戶解決問題；因此，我有兩個決定成敗的關鍵因子，那就是「客戶關係」與「產品開發能力」。

而產品開發能力又可以區分為「產業知識」跟「開發工具熟悉度」，簡單來說，就算只移除掉「產業知識」，留下「開發工具熟悉度」，這也不足以解決客戶需求阿!

如果都沒辦法幫客戶解決問題，那「客戶關係」又要從何談起呢？

所以如果說我又再創業一次，那可能也是只會在熟悉的產業中找新的題目，這樣一來「客戶關係」跟「產品開發能力」都可以繼續沿用下去；「效果邏輯」的思維方式在這種情況下應該很有效才對。

但要我去做直接面對消費者的產業，例如零售業或電商，那「效果邏輯」應該會直接陣亡，連想要快速行動都不知道要從何做起，這也是它的侷限性。

只不過也沒人這麼傻，放棄自己培養已久的「核心能力」吧？ 在什麼情境下會全部打掉重來呢？

今日閱讀: 餘生，想和相處舒服的人在一起 (二) 斷捨離背後是思考

本章節重點摘要如下：

有人告訴作者說：「富人之所以是富人，是因為他們能夠規劃自己的生活，把注意力放在對自己有益的事情上；而窮人之所以是窮人，是因為他們的注意力總是會被無關緊要的事情吸引，還喜歡浪費精力去抱怨這些無法改變的事情。」

如果一個人暫時的抱怨是沒有用處的，那麼條件越不好越要比別人努力，這樣才能做出成績來。

很多時候，掙扎在貧窮線上的人，往往都喜歡抱怨；更可怕的是，他們總是一邊抱怨、一邊把自己的「時間」和「精力」耗費在毫無意義的事情上，喝酒、抽煙、賭博、吹牛，但是並不思考和複盤自己的工作，更不願意去深入學習那種真正能改變自己生活的「技能」。

現在的社會尚有空間，一個人只要肯努力，雖不能百分之百成功，但經過一定時間的累積後，他的生活和境遇肯定會得到相應的改善。

作者看到很多在貧窮線、溫飽線上掙扎的人，不能說他們是「窮人思維」，但是他們之中，有很多人的確都有一種「弱者思維」。

所謂的「弱者思維」就是做事情總是三分鐘熱度，動不動就覺得「我不行」，稍微遇到一點困難就想放棄。

他們將所有的時間，都花在那些立即能滿足自我情緒的事物上，而不願意去思考更加長遠的未來；寧願拘囿於窘迫，永遠都只能活在當下瑣碎的困境中，無法思考未來。

一個貧困者為了滿足生活所需，不得不把自己的時間分割成很多瑣碎的部分，不能考慮更加長遠的投資和發展事宜。

一個過度忙碌的人，為了趕截止日期，不得不被看起來最緊急的任務拖累，而沒有餘裕去計畫，去安排更長遠的發展。

在作者看來，這種常見的「行為模式」，只著重當下、無法長遠思考的慣性，是阻礙一個人成功的最大原因。

在生活中，對於瑣碎事物的過多選擇和判斷，會降低處理重要資訊的理智性，導致思考重要問題的心力不足。

想改變現狀、解決問題，就要理解細節、做好「目標導向」，扮演好最關鍵事情的角色，同時盡量減少情緒對自己做事的困擾。

對一個努力的人、一個善於發現的人、一個能堅持思考和持續行動的人來說，即使他們一時生活困頓，但經過一番努力後，只要堅持一段時間，他們的生活就能向好的方向轉變。

對一個真正要改變的人而言，首先要做的是「思考」；與其說機會青睞這樣的人，還不如說因為這些人的特質，為他們創造了機會。

大多數人在機會來臨的時候，往往因為準備不足，而讓機會白白溜走，甚至因為不善於思考，所以即使機會來了，他們也很難發現。

今日閱讀: 選擇可以很容易，也能更有意義

前幾天看到「今周刊」的一篇文章，其中講到了決策思維，這跟我最近上課的「創業家思維」看似不相關，但實則有參考之處。

作者先舉「鄭博仁」先生為例，他培育了超過十家獨角獸新創，在選擇投資對象時，看重的並非商業計畫，而是創辦人對於「解決問題」的熱情和持久投入；儘管擁有其他選擇，卻還是選擇持續不斷地在他們所關心的領域耕耘。

在「一如既往」這本書中，也提到了選擇的重要性；面臨決策時，如果能優先考慮那些能產生深遠正面影響的選擇，雖然過程不容易，但最終可能會帶來顯著的價值。

摩根‧豪瑟強調了生活中最重要的事物都是因為兩件事而有價值：「耐心」與「稀缺」。

真正珍貴的，往往是那些與眾不同、需要「時間」和「努力」才能實現的目標；這不僅適用於「投資」，同樣適用於「生活」、「管理」和「職涯」的重要選擇。

有的選擇很容易，但有的選擇卻更有意義。

看完以上這段作者的敘述，也讓我反思自己在每次選擇時，是往更容易的方向走、還是選擇更有意義的方向呢？

我希望自己能在一處紮根、越深越好，但也希望這顆樹長大後的枝葉能夠越茂密、延伸地越遠越棒。

商管課程(四) 模組一「機會辨識」

今天是一整天的課程，由於擔心自己上課上到一半就注意力渙散，昨晚早早就睡了，睡前不斷提醒自己，第一次上課千萬不要遲到阿!

業師群因為還有個早餐會，所以要比上課的學生們再早一個小時到，我本以為已經夠早出門了，想不到真的是「墨菲定律」阿! 怕什麼就來什麼，開車上高速公路的閘道就大塞車，被往國五的車流給擋住了，卡了快二十分鐘還在原地不動，我臉都綠了。

更巧的是，一個學弟也跟我一樣被卡在那邊，排在我後面，準備兩個一起遲到吧。

這一天就從不順利開始，讓我有點擔心接下來會不會又出什麼問題呢？

聽完早餐會的講解後，對於今天的課程流程有了更清晰的認識，講坦白的，我自己以前花錢上課，都沒這麼認真；心態不一樣，態度就真的完全不一樣。

在第一個活動「破冰之旅」中，我們請同學玩幾天前在課前會體驗過的遊戲，這次換我來主持以及當觀察者，那個感受真的不太一樣。

當觀察者，可以很清楚的感受到每個同學當下的反應，再加上我回教室後馬上就做筆記，把人名跟行為連結在一起，這確實是很特別的體驗。

我以前很討厭玩活動，因為我都是參與者，不太明白這種活動的意義在哪？ 但當我變成「觀察者」時，瞬間就懂為什麼要設計這些活動，它可以在很短的時間內辨識出一個人的特質，然後做為後續活動中的參考。

這個概念就很像在教室坐著上課的同學，都以為自己暗地裡做些什麼老師不知道，但當你站在講臺上時，底下同學在幹嘛，看得一清二楚，只是要不要點破而已。

角色不同，理解的東西完全不一樣。

我帶的這個團隊滿有趣的，兩男三女，分別來自不同的科系、然後從大三到碩博士班都有；重點是他們很主動，樂於分享，省了我不少力氣。

原本我聽去年曾當過業師的學弟說，大家都很沉默、不輕易發表意見時，我一度有點擔心該怎麼帶動那個氛圍，現在就免擔心了，他們會自嗨。

當「破冰活動」結束後，很快進入第一個立體個案的分享，這位講師是我相對熟悉的人「郭家齊」，我不止一次聽他演講了；而且很多年前他還在嘗試做不同的網站時，當時我雖然在英國，但都有在關注。

另外，郭家齊寫了一本書「至少努力當上主管一次吧!」，我也有完整看完並寫了摘要及心得。

他的演講一如既往的精彩，畢竟是「連續創業家」，隨便拿點什麼東西出來講，都是實際的案例；但他今天有講到一個重點，那就是當年被 Groupon 併購是帶有運氣成分的，這點我其實很認同。

就如同我們當年被上市公司投資的情況一樣，有時候「機會之窗」只會短暫地開那麼一下子，然後很快就會合起來了。

郭家齊提到一個我覺得非常重要的點，這是創業者用血淚換來的經驗與教訓，那就是「財務紀律」與「募資規劃」；他提到用錢換規模，不是不能燒錢，但要更聰明的花錢。

當然，郭家齊講到「先建團隊、再找題目」這件事，我的組員就問我說：「一開始的錢怎麼來的？ 這應該是一開始就資金充沛才能這樣做吧!」

可以先把資金準備起來，是有先決條件的，那就是他是一位成功的「連續創業家」；這邊的成功定義，不是說他每次創業都活得非常好，而是他都有帶著投資他的人成功出場。

就投資人的角色來說，只要你讓我嘗到一次甜頭，我知道你會帶我賺錢，那我就敢再壓你一次；他已經帶投資人賺不止一次錢了，這樣的人找錢相對容易很多。

我跟組員說：「不要幻想自己可以憑一個創業想法就可以在台灣募到資金，通常第一次募資還是找 3F 最常見。」

果不其然，郭家齊也在後面的 Q&A 中提出一樣的看法，台灣對於早期新創的支持力度不高；但我自己當投資人時，也不會太想投早期新創，因為這很可能不是「高風險、高報酬」，而是「高風險、沒報酬」的選擇。

總之，當你聽完郭家齊的演講後，會覺得「想創業就衝阿!」不用想得太清楚，做就對了。

但就如同授課老師所提到的，「供應鏈創業」跟「網路創業」還是不太一樣，有些領域的創業類型，還真的不能變來變去，先上再說，因為這很有可能先爛掉的是公司跟你的名聲。

演講完後的小組討論時間，設計了兩個題目，然後由我們業師協助引導組員思考及回答問題；這個環節對我的幫助也很大，雖然我自己也有在學校授課，但類型跟這種「問題討論」以及「思維訓練」差異頗多，倒是跟我主持研討會論文討論時有點像。

說也奇怪，我現在是很享受「小組問題討論」這個環節的，但我當年唸 MBA 時卻很討厭它。

寫到這邊，怎麼還沒結束上半場阿？ 下一篇將從問題討論開始聊起，希望可以用一篇就把下半場也一起講完。

商管課程(三) 個案分析的用處

說到「個案分析」，我從以前上課就不太擅長，因為這個要從閱讀的過程中把「人、事、時、地、物」等重要資訊抓出來，然後再把自己代入主角的那個情境去做分析。

每次我在做個案時，都覺得資訊過少，根本沒辦法還原當時的主角真實的心境及想法，然後只好敷衍了事、盡量把重點資訊抓出來，然後再依樣畫葫蘆給出可能的建議或決策，就糊裡糊塗地矇混過關。

不管是作業或考試，要是用我以前的心態，其實很難有所成長。

等到我自己真的碰到難以抉擇、但又重大的決定時，才明白其實做「個案分析」是在模擬不同的情境，來鍛鍊自己的思維方式。

這次是本次上課的第一個個案，主要是在講「機會辨識」，我想這是創業的第一步，也是相當艱難的一步。個案中的切入點不外乎：

1. 地點 (國家)。

2. 產業。

3. 團隊。

我在第一次看到這一個案時，其實就沒想過從它後面提出的問題開始思考，而是直接想到這個主角所接觸的都是自己親戚、所在公司原產業的人、事、物，現在提出來的這些「機會」到底是她自己挖掘的，還是都是別人眼中的機會，只是要她來代為「執行」而已。

從原產業出發是很正常的事，身邊很多創業的人，幾乎都是從原本工作的產業跳出來；因為在工作中看到某些機會或需求沒被滿足，而公司又因為種種原因不投入資源在這方面，所以就自行創業。

從親戚的公司周遭尋找創業的機會，這也滿常見的；營運已經上軌道的公司，其實都能發現很多客戶潛在的需求沒被滿足，但受限於時間、規模、專注力等種種因素，沒辦法再延伸過去。

這時如果有熟識的人要創業，其實就能以親戚辨識到的機會，再承接部份資源，說不定就能大展身手。

但我想說的是，要想清楚這些機會是自己真的想做的嗎？還是陷在一個框框裡面，只是執行別人看到的、想像到的可能性。

我始終覺得，別一開始就給「創業菜鳥」太多的資源，或許真的有少數天賦異稟的人，可以馬上就駕馭這些資源；但大多數人都是循序漸進地，慢慢地提升自己掌控資源的能力。

讓創業者在「資源有限」的情況下開始思考創業的可能性，反而會激發人的主動性跟敏感度，或許能挖掘出意想不到的創業機會。

創業的過程也是一種學習，如果真的沒辦法一次就創業成功，那寧願先控制風險，在可承擔的最小損失下，勇敢地踏出第一步。

創業中的失敗體驗，是刻骨銘心的痛，那是在學校中難以習得的寶貴經驗；而在真實世界中的決策，永遠都是資訊不足、但又需要快速反應的狀況。

整理以上所述，我對於這個案中所提到的創業機會，其實都不青睞，主角應該在自己的能力範圍內，去尋求其他的可能性。

有時過度追求眼前的成功，反而會失去未來真正的希望。

創業需要資金，但又不想讓金主佔大股!

昨晚老婆接到客戶的來電，因為想要提高租賃店面的預算，他們原先的資本額設定就太低了，因此想引進外來的資金，純投資不管事的，就是金主啦!

依先前的經驗來看，其實剛開始有專業技能或客戶、但沒創業經驗的人，最好是先拿自己的錢小規模的試一下水溫，了解整個創業過程後，再進一步去募資，否則只會增加創業的風險，畢竟其中有太多未知的變數了!

但對方也有他自己的考量，我們能做的事就是協助量身訂做一套實現客戶想法的「股權結構」。

那麼客戶的需求是什麼呢？ 首先，金主要投一定比例的資金 (不低於創辦人) 進來，但又不能影響到創辦團隊的控股權。

潛台詞就是：「我要你的錢，但你最好別插手，乖乖等分紅 (或清算) 就好。」

這個需求如果是擺在十年前，大概就只能用「閉鎖型」公司的方式做，但後來政府有修公司法，讓非公開發行的股份有限公司都可以用「無票面金額股」的方式發行股票；這樣一來，我們就可以來設計一套方式，讓同股不同價，藉此在取得資金的同時，又不會稀釋太多股份，影想創業團隊的權益。

這套模式說來也簡單，基本上在成立公司後，要再做一輪增資，然後這兩輪增資的票面金額是不同的，藉此來控制金主的持股比例在一定範圍內。

當然，這個比例是要靠「談判」談出來的，連公司都還沒有成立，就看創業團隊跟金主的關係如何，以「對方有多看好他們」來決定股價能談到多高。

放在古早在台灣設立公司的時候，票面價格就是 10 元一股，持股比例就是用出資額來看，誰有錢誰說了算，就是大股東；當然有其它很複雜的方式可以把技術股做出來，但畢竟並非常規的方式。

如果是誰錢多、誰說了算，那麼只有技術或業務能力、但沒錢的創業者，就會很吃虧；一個不好，公司做起來了，也是為他人做嫁衣。

政府拖了很多年後，終於修改公司法，在 2018 年全面放寬「無票面金額股」的適用範圍，這樣或許可以讓「以技術為主」的創業團隊多一些保障。

當然啦，很多制度都是雙面刃，有些愛鑽漏洞的創業者，就會利用這個方式為自己謀取利益，這些人本質上不是要創業，而是要想辦法去坑投資人的錢。

所以說，投資這類似新創公司的人也要非常小心，畢竟是要真金白銀的投入，事前一定要搞清楚狀況，別傻傻地被別人算計了，還沾沾自喜。

今日閱讀: 勝算 (三) 知識增量

本章節重點摘要如下：

你的知識增量，決定你的成長品質。

我們不僅是為了獲得已知，更是為了獲得認知。

這世界上有兩種知識：

1. 把未知變成已知；真正的科學家、思想家透過自己的努力，把人類原本未知的東西變成已知，比如牛頓、愛因斯坦這樣的人。

2. 把已知變成認知；明白是什麼，還要知道為什麼、怎麼用；只有這樣才是有效的知識增量。

在學習的過程中，不管是什麼類型的知識，先大量輸入，接著把有用的知識掛在你的「認知之樹」上。

所謂的認知之樹，就是自己的「知識框架」，比如想要學習商業，在這棵大樹上就要先搭建最主要的枝幹，經濟學 (亞當‧史密斯)、管理學 (彼得‧杜拉克)、心理學 (阿爾弗雷德‧阿德勒)，必不可少。

有了認知之樹，才說明你的知識是體系化、連續化的，而不是割裂的、點狀的。

「集中閱讀」，是做更認真的研究，吃透一個領域，找到它的 what、why、how；這樣你就會對它的原理、怎麼和產業結合、發展到什麼階段，有一個清晰的瞭解。

了解知識框架 (看目錄) → 是什麼？為什麼出現？有哪些場景？ (找 what、why、how) → 哪個作者水準高？還寫過哪些書？思想怎樣迭代？ (先讀書後讀人) → 學不如說、說不如寫、寫不如畫 (輸出)。

輸出是最好的輸入；學習完一定要輸出。

學不如說；學完能清晰地複述、給別人講清楚，說明你懂了。

說不如寫；說，還是發散的結構，如果你能寫清楚，更進一步代表你有了更深的思考。

寫不如畫；比寫更厲害的，是總結出了一個模型；能畫出高度抽象、凝練的模型，說明你真的達到了融會貫通的程度。

學習本身就是一件很辛苦的事情；但正是因為難，才會造成人與人之間的差距。

作者提出兩條建議，來幫助我們「堅持」學習下去：

1. 用他律來自律；加入一個學習小組，在一個學習的氛圍中學習，才是更有效的學習。

2.  充分利用碎片化的時間；不要浪費你的第三個八小時。第一個八小時你在睡覺，第二個八小時你在上班，真正造成人與人之間差距的是第三個八小時。

大量輸入、大量輸出，量變會產生質變；否則，就只是在原地打轉，陷入很低水準的成長。

一個人在「食物鏈」的位置，通常不是由他自己決定的；但一個人在「知識鏈」上的位置，常常可以透過他的努力而改變。

我們在知識鏈上的位置，常常會影響到我們在食物鏈上的位置；這可能就是我們「持續學習」的意義。

商管課程(二) 業師課前會

終於快要正式上課了，由於這學期課程時間的改變，從每週平日上課改成週六整天上課，這對我的專注力應該是個極大的考驗。

抱持著好奇的心態來到課前會，雖說我自己在學校也有兼課，但沒到這麼重視的程度，還邀請所有業師上課前來開會，到底是要做些什麼呢？

到了現場，幾乎都是陌生的面孔，但一問之下才知道大多是以前 MBA 課程的學弟妹。

在授課老師的解說下，我大致了解整個課程的架構跟流程，以及我們這些業師該扮演什麼角色；這堂課給我的感覺不像一般的大學課程，反而比較像外面要收費的創業工作坊，而且等級還不低的那種。

當我仔細看完給業師的文件後，才明白這確實不單純是門課，準確地來說授課的老師是想建立一個創業家社群；透過每年的課程進行，都會有新成員的加入壯大社群，不管是新的同學或業師，都會有同樣的上課經驗，所以至少也會有一些共通的語言。

這點在我畢業多年後有點體悟，昨天雖然跟學弟妹差了很多屆，但講起熟悉的課程內容、老師、專題以及畢業論文的煎熬等，大家都有類似的過程，所以也有了共同的語言，讓我可以相對容易融入這個圈子。

我在想，這可能也是社群文化的一環，或許這是「在職進修」額外附贈的好處吧!

課前會進行到一半，授課老師請我們這群業師，先體驗一下本週上課要進行的活動「破冰之旅」；從事這些群體活動，不管我在哪個年齡層，都覺得很尷尬。

這麼多年下來，慢慢認識到自己其實是個慢熟的人，跟陌生人相處對我來說不是件容易的事；但不走出去跟人互動，就很難有新的外來刺激，所以就算自己不擅長，還是得去做。

結束這場課前討論，讓我思考到每個環節都要有其意義，實務不能只是個人經驗的總結，它還需要能夠用理論來詮釋。

不過我還是很好奇在商管領域，理論跟實務的結合到底該怎麼呈現，尤其是在「創業家思維」這個部份；同時還要把不熟悉的人聚集在一起做個案探討，這個難度確實很大。

讓我們拭目以待吧!

效果邏輯跟創業拼湊的理論內涵分析

先前我在「效果邏輯跟創業拼湊 (資源拼湊) 有什麼不一樣？」一文中有提到「效果邏輯」跟「創業拼湊」這兩個關於創業的新興理論，並簡單討論了它們的理論適用範圍。

當年我在攻讀 MBA 時，畢業論文本來是想寫一些有關創業的理論，但當時因為公司事務纏身，只能選一個實務的題目撰寫，先畢業再說；想不到畢業多年後，還有機會碰觸到相關內容，也算了卻了當年的心願。

接下來我想從「創業拼湊還是效果邏輯？理論適用條件與未來展望」這篇論文的討論中，更進一步了解「效果邏輯」與「因果邏輯」的理論內涵有何差異。

首先，先以下圖來表示兩種理論的異同之處：

這兩者都強調「快速行動」的重要性，以及強調利用既有的資源或手段來創造商機。

「創業拼湊」關注的是將手頭資源「變廢為寶」的創造性資源利用行為；而「效果邏輯」關注創業過程中非計劃性的決策行為。

因此，也可以說「效果邏輯」是一種決策邏輯，是創業者在不確定情境下，用來創立新企業的獨特決策過程。

效果邏輯將手段視為已知，並在既有手段能夠創造的可能結果中進行選擇；這邊所謂的「既有手段」源自於以下三個高度個性化問題的思考：

1. 我是誰？ 這代表創業者對自身特質和能力的思考

2. 我知道誰？ 這代表創業者擁有的社會網絡與人脈關係。

3. 我知道什麼？ 這體現創業者的教育、專長、經驗等。

效果邏輯理論在「決策過程」中會遵循五個基本原則：

1. 手中鳥原則；這體現了決策始於充分利用現有或可用的手中資源。

2. 可承受損失原則；這代表資源投入在預先設定的可承受損失範圍內。

3. 檸檬水原則；這比喻充分利用和開發決策過程中遭遇的變化和偶然性。

4. 瘋狂被子原則；要盡可能廣泛地建立合作伙伴關係，而非進行競爭分析。

5. 飛行員原則；採用非預測性控制，這代表的是「控制」過程及其結果，而不預測未來。

其實像這種創業理論大多是根據分析創業家的行為後，歸納而得；它們或許都具有其理論基礎，比如效果邏輯是由「有限理性理論」衍生而來、創業拼湊是由「資源理論」衍生而來。

但我覺得，這些理論的來龍去脈對於創業者來說，最大的好處就是透過系統性的分析，去了解其他成功的創業家是怎麼想的，並用以反思或指引自己的創業決策。

學歷有用或無用論，哪個才對？

最近大考剛結束，又是高中生選填大學志願的時刻了，因此很多雜誌或是人力銀行紛紛推出自己調查的大學排名；至於排名的內容如何，就看自己有多信任這些機構的調查了，不信它的可以說買榜單、信它的可以說排名真準。

但在有些家長或學生的眼中，因為「資訊不對稱」的關係，這些大學排名或許還真的對他們會有所影響。

在當吃瓜群眾的過程中，偶然發現這篇文章「大學排名好能對求職加分？學歷紅利是真的，但這樣才吃得到」，文中講到的幾個點，正好和我先前看過的某本書相對應。

作者所提到的「無意識偏見」，其實就是在某個範圍內群體公認的「價值」，因為學歷是實實在在的代表你的過去。

這也呼應我在「使用價值與價值」一文中所提到：「勞動力價值取決於學習技術所耗費的勞力 (費用、努力與時間)，而且這個耗費勞力的多寡是被社會普遍性認定的，而不是自己單方面認為的。」

在作者的描述中，其實就完整呈現「使用價值與價值」的案例，特別是這句話：「其實其他部屬也有不少表現和這位高材生相近，都沒有如此被挽留過，難道真的是高材生的刻板印象？」

他們可能做同樣的事、有著相近的表現，這是「使用價值」；但在主管的眼中，這位高材生因為過去的累積，讓他的「價值」遠高於其他人。

當我們明白了「使用價值與價值」的差別，或許當自己在遇到類似狀況時，就不會那麼忿忿不平，反而是有種「就知道會是這樣」的感覺。

儘管如此，我還是頗認同作者說的這句話：「學歷不代表能力，資歷不代表實力。」

而學歷有用或無用論，其實也沒這麼重要，就像作者所說的，當我們有感受到「學歷紅利」或「校友資源」時，當然會覺得有用；反之，要是就學期間或畢業後都沒感覺到這個學歷帶來的幫助，那肯定是站在無用的一方。

基於以上的論述，我跟一些同學或師長都討論過這個問題，有位同學的反應比較激烈，他覺得自己待過的學校都沒學到東西、然後出社會後也沒感受到校友的連結，如果今天是他來當面試官，肯定會選頂大的畢業生，而不考慮自己的母校。

就我自己的認知，以下幾點大概都是「校友認同」的重要因素：

1. 在學期間的學習氛圍。

2. 是否有紮實且有系統的訓練。

3. 出社會工作後，有意無意間是否有感受到學校聲譽的幫助。

4. 師長、同學以及學長姐與學弟妹是否有持續保持聯繫與互動。

人其實很矛盾，就學期間總希望修的學分涼一點、好混一點；但畢業後就會抱怨當初在學校沒學到什麼東西。

如果你對自己母校學習過程的刻板印象就是「很混」、「隨便讀就拿到學分」、「論文隨便寫也畢業」之類的話，那當有一天你當上面試官時，就會用同樣的印象去看待你母校的學弟妹，那你還會給他們機會嗎？

這也是作者為什麼說：「辦校聲譽差的後段班大學，就沒有紅利了。」

我認為學校想經營「校友資源」，就要從根本做起，讓你的學生在畢業後還會感念當初在學校所經歷的一切，並認為這段過程對他們的人生有所助益及成長；而不是讓學生在畢業後只覺得是來混文憑、混時間的。

學校的「聲譽」就是從校友的表現，慢慢地去影響到社會的群體共識；當多數校友都以從這個學校畢業為榮的時候，那這個學校的畢業生肯定都會站在「學歷有用論」的一方。