上週花了點時間幫健身房新創寫了募資簡報的大綱，為了這個工作，我還特別去圖書館借了兩本跟新創募資簡報與經營有關的書來看，就是怕自己有什麼沒注意到的點。
在編寫大綱的過程中，還真有幾個我以前雖然知道、但從沒細想過它的來龍去脈的事，那就是：
1. 內帳 VS. 外帳；財務帳和稅務帳的差別。
2. ERP (Enterprise Resource Planning) 企業資源規劃系統的好處。
3. 新創公司的市場規模分析到底該怎麼做。
前兩點是我在看會計師編寫的「新創公司的 100 件大小事」一書時所讀到的，這些觀念我以前上財務報導的課程時都有教過，我們公司自己也有在用 ERP；按道理來說，我應該對這些觀念瞭若指掌才對，但其實不然。
像第一點內外帳的問題，我自己開公司很多年了，然後上課聽老師講一次、外面來的會計師又現場 Q&A 跟我們再講一次，所以我一直以為自己很懂了，但這次看到書中的要點後，才又喚醒當初上課時的記憶，原來我還沒有內化到自己的知識體系中。
從會計師的角度來說，他們口頭或書面上都說沒有內外帳這種說法，正確來說是「財務帳」跟「稅務帳」；公司委託會計師/記帳士事務所主要就是在處理「稅務帳」。
更精確的定義，「稅務帳」是按國稅局的規定入帳；而「財務帳」是指公司支出且經過股東認可的花費，就能入帳。
像是旅費、交際費這種「營所稅」有認列上限的費用，在「財務帳」原則上是不會有上限的。
會計人員通常會以「財務帳」的角度入帳，只要有提供憑證且確為公司所用都可以入帳；但在轉為「稅務帳」時，不符合「國稅局」規定的憑證會先剔除，然後超過「國稅局」規定金額上限的費用也會做調整，像交際費就有上限。
因此，當我們找外面的會計事務所記帳，但自己公司內部沒有專門負責的財會人員時，就會發生把「稅務帳」當「財務帳」用，很多經股東認同但國稅局不認的花費都沒計入，造成財務報表不完整，無法反應公司真實經營的狀況。
新創公司或中小企業主尤其容易發生這個狀況，把記帳外包，但也沒能力處理公司的財務帳，沒有「財務報表」輔助做決策，只能憑感覺經營公司，非常危險。
我自己就是從委託會計事務所記帳，內部只會記公司的流水帳，然後到有財會人員，但一開始也只是用 Excel 記帳，每次想看財務報表都要人工處理，耗時費工又容易出錯。
接著被人投資時又被說沒有會計師簽證等於「沒有帳」，痛擊我幼小的心靈；再來整帳、財稅簽證，然後再到導入 ERP，都快玩死我們了。
但也是因為經歷過這次震撼教育，後來我逢人就說，想創業、要從第一天開始就重視「財務」。
當公司的財會及內控流程被強制導入 ERP，一開始很痛苦、但慢慢地我發覺它的好處，那就是可以隨時掌握公司當下的營運狀況，財務三表隨時要、隨時有；這時我才開始反思，這麼好用的工具為何不一開始就用？
我還沒創業前就聽過 ERP ，但總覺得它是大公司才會用到的東西，高大上的形象原來只是我的刻板印象，這一堂課也繳了不少學費阿!
ERP 最主要的功用是，讓公司「營運活動資訊化」、「成本結構透明化」，進而幫助管理者作出最有效益的「決策」；而且它也算是一種內部控制的制度，能防止舞弊發生。
對創業者或中小企業主來說，要先有足夠正確的資訊，才能做出有品質的「決策」，絕對不是腦門一拍，任憑感覺做決定。
但我不同意「新創公司的 100 件大小事」書中所提到的：「導入 ERP 的成本可以非常高的! 不僅系統本身的費用高，公司還要另外聘請員工來管理系統，這些成本費用加一加反而可能壓垮你們公司。」
按書中的建議等營業額達到四千到五千萬時才導入 ERP，那到時財會人員應該會跟墜入地獄一樣吧!
其實現在有很多雲端軟體版本的 ERP 提供給中小型企業使用，月費不高、該有的功能卻一點都不少；麻煩地反而是要有人會用這套工具，這對新創公司或中小企業是個挑戰，畢竟在公司規模小的時候，要聘請專業的財會人員確實很頭痛。
但創業者要確切地認知到「財務報表」的重要性，不管是「募資」還是「報稅」都要靠它；如同上面所述，「財務報表 (財報)」 是依財務帳編制而成的報表、「營利事業所得稅申報書 (稅報)」 是財務帳調整成稅務帳後編制而成的申報書。
不管你是什麼專業背景去創業，絕對躲不開「財務報表」的追殺，與其逃避，我建議有心創業的人還是好好把這個部份補上吧!
講完了沉重的「財務報表」，再來談談我的另一個收穫，那就是「市場規模分析」該怎麼做？
底下講的內容主要出處是「新創募資教戰」這本書所述，我自己雖然有募資的經驗，但現在回頭看都是錯錯錯，真是血與淚買不到的教訓阿!
雖然我也很好奇自己曾經進修過、也受過一連串的訓練，怎麼還是能犯如此基本的錯誤？ 但錯了就是錯了，現在知道都還來得及補救。
募資簡報裡的「市場規模分析」有兩種計算方式：
1. 由上而下 (top-down) 分析法；直接參考權威研究機構的數據，說明目標市場有多大，但這種方式忽略了「產品目標族群」的具體特徵，包括習慣、行為、性別、年齡、家庭狀態、喜好等，也忽略了自己的「資源」和「營運模式」等限制。
採用由上而下法，容易造成規模分析的誤差，以及不切實際的設定。
2. 由下而上法 (bottom-up) 分析法；根據自己的「產品目標族群特徵」和「產品單價」等數據，並納入自身資源條件和營運模式等限制因素，來估算潛在的市場規模與價值。
基本上創投界專業人士都偏好看「由下而上分析法」，它能直接從自己的客戶描繪 (profile) 假設出發，估算市場價值；大部分「由上而下」的市場報告是用比較宏觀的方式估算市場，比較不適合新創公司採用。
如果用錯方法估算市場，就很容易走冤枉路；因為市場規模有一個很重要的意義，就是在研究初期就可以判斷這個創業想法是否有足夠大的市場養活自己，如果市場很有限，就不必冒很大風險花資源下去做。
要用「由下而上分析法」來估算市場，必須先了解以下三個關鍵名詞，這三種市場規模依序由大到小：
1. 總市場規模 (TAM，Total Addressable Market 或 Total Available Market)；假設自己的產品市佔率 100% (自己公司獨佔全部)，且涵蓋全部目標客戶族群的市場中，總營收是多少錢。
2. 可服務市場規模 (SAM，Serviceable Available Market)；根據我們的營運模式或地理位置等營運目標上的限制，最多可獲得的總營收有多少。
3. 可取得市場規模 (SOM，Serviceable Obtainable Market)；考量到資源條件的限制，例如還有其它競爭者存在、客戶採用替代方案、新創公司人力有限等現實因素下，初期階段最有可能獲得的總營收。
投資人最擔心只看總市場規模的團隊；說個笑話，我當初就是只放 TAM 的預估數字，然後說如果我們市佔幾 % 就能拿到多少營收，完全沒有考量到營運目標與資源條件上的限制。
創業者要想清楚該用什麼「策略」由下而上的開發市場，當你把焦點放在如何循序漸進地開發出市場，就會務實地在早期先獲取「利基市場」，而不是一直期待想攻佔完整的主流市場。
在實務上，要先了解我們把目標放在多大的市場、潛在獲利空間有多大；在最現實的狀況下，若能夠在 SOM 站穩腳步，公司有多少價值、投資人的潛在投資報酬率有多高。
等到你能清楚地回答以上的問題，再來思考該如何佔據更多 SAM。
以下是我幫健身房新創草擬的 SOM 及 SAM，為避免爭議、其中相關聯的數字都經過修改：
可服務市場規模 (SAM) →
1. 走路或騎摩托車五分鐘會到的距離範圍，約略為距離門店位置 0 ~ 3 公里半徑範圍內的住戶。
2. 門店場地最多同時提供八位教練上課使用，每月最高總上課時數約為 1,200 小時。
3. 以每人每月平均上課頻率四次來說，每月最多可服務約 300 位會員。
4. 以台灣有運動習慣的人口數佔總人口數 3% 來計算，門店 0 ~ 3 公里半徑範圍內的居住人口要滿足 10,000 人以上。
5. 門店每月最高營收為 1,200,000 元，這是以總上課時數 1,200 小時乘以鐘點費 1,000 元得出。
可取得市場規模 (SOM) →
1. 方圓 3 公里內還有其它大型健身房的競爭。
2. 初期只有四位全職教練。
3. 半年內每月最高總上課時數約為 560 小時。
4. 半年內門店每月最高營收為 560,000 元。
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