『用生活常識就能看懂財務報表』 資產負債表(一)

簡單的財報分析，卻可以看出很多「商業模式」或說「做生意」的特性，所以說會計是一種語言，這話不假；但如果我們不懂這種語言，就算財報上面寫了再多精彩的內容，也無法理解。

因此，我覺得不管是「個人投資」或是「家庭財務管理」，了解財務報表都是不可或缺的一環。

剛開始或許會覺得很陌生、不熟悉，又或是認為沒必要學；但這個「沒必要」是因為自己了解後覺得沒必要，還是因為不了解而覺得沒必要呢？ 值得深思。

當我們有了財報分析的思維，其實就有了投資理財的基礎，而這個思維方式也可以用在輔助生活周遭的決策上面。

我並非相關科系的畢業生，純粹是因為它對我們生活的方方面面都很重要，才會學習這個「語言」，也推薦大家先從「財務三表」開始學起，底下先介紹的是：資產負債表。

本章節重點摘要如下：

「商業模式」就是如何賺錢的邏輯。

低價 → 轉得快

高價 → 守得住

         → 非你不可

多角化 → 到處投資

專注本業 (小池大魚) → 穩定持續的需求

資產負債表主要說明一家公司在經營事業時，擁有多少資產、積欠供應商與銀行多少負債，以及向股東拿了多少錢來經營事業。

資產 (Asset) = 負債 (Debt) + 股東權益 (Equity)

會計恆等式： A = D + E

錢往左邊走，叫資產投資 (投資策略、資產配置、資本支出等)；錢往右邊走，叫處理債務 (融資策略、財務結構、財務槓桿等)。

「資產負債表」是存量、定量的觀念 (當天餘額)；「損益表」是流量 (一段時間) 的觀念。

財報有美國和英國派，差異只在資產類的擺放順序，美國派將容易變現的資產擺前面，難變現的擺後面，這就是所謂的「流動性 (Liquidity)」擺法；英國派則上下顛倒，越難變現擺在前，香港、印度、澳洲及英國本土皆採用英國派擺法。

流動性越高的科目，折價率越低；流動性越低，則折價率越高。

「約當現金 (Cash Equivalents)」也叫做現金等價物，定義是指短期且具高度流動性之短期投資；約當現金可隨時轉換成定額現金。

任何金融資產如果能在 90 天內變成現金，對公司來說，它就是一種很像現金的資產，這就是約當現金。

在財會世界中，對時間的定義也不同；一年以內，在財務界算是短期，一年以上就叫長期。

一年內到期的市場叫「金融市場」，一年以上才到期的市場叫「資本市場」。

『用生活常識就能看懂財務報表』損益表

損益表代表一家公司一段期間內的「盈虧」。

公司的「營業費用 = 行銷費用 + 管理費用 + 研發費用 + 折舊費用 + 分期攤銷費用」。

有銷貨收入就會有銷貨成本，「銷貨毛利 = 收入 - 成本」。

有營業費用就有營業利益，「營業利益 =  銷貨毛利 - 營業費用」。

EBIT (Earning Before Interest and Tax)，中文叫「稅前息前盈餘」，就是在扣除所得稅與利息支出前的獲利。

稅後淨利 = 銷貨毛利 - 營業費用 - 其他收入/支出 - 利息收入/支出 - 所得稅。

每股獲利或說每股盈餘 EPS (Earning Per Share) ，就是公司每一股這段期間賺了多少錢，其公式為「稅後淨利 / 股數」。

任何會計科目，凡是與賺錢或是虧錢有關的科目，把它全部放在損益表就對了。

銷貨收入大，不一定是最好，絕對金額沒有太多的意義，充其量代表規模大小而已，必須扣除成本與費用，才知道這家公司是否有賺錢能力。

銷貨收入三大常用分類法：

依客戶別區分，如果收入大部份都來自一個大客戶，這可能是好消息也可能是壞消息，一旦大客戶轉單，就會產生很大的風險；做生意就是要長期穩定，有大客戶也不能過於高興。

依產品線區分，了解哪些產品賺錢，哪些是虧錢；哪些產品貢獻大，哪個貢獻少? 這樣簡單分析後，能幫助公司將研發資源做較好的配置。

依區域區分，如果為公司創造營收的客戶或區域都很集中，經營的風險就會偏高；客戶為了降低供應商風險，時不時就轉單已經變成常態。

企業經營追求的是「長期穩定的獲利模式」，要瞭解營收後面的意義，必須先做分類，看看哪一種收入比較好。如果一家公司的營收，是以不穩定的收入為主要來源，它就不具備長期穩定的獲利能力。

做生意除了將本求利，最重要的是永續經營，所以損益表的核心觀念是：長期穩定獲利能力。

租房比賣房的收入品質好，賣房收入叫「一次性的收入」，不可預期，也沒有長期穩定。

看財報時，建議要看「連續五年」左右，才能看出長期發展，而且要去分析數字背後的意義，掌握整個脈絡，看是否確實具有長期穩定的獲利模式。

企業經營就是要提高淨利，其方法有兩種：增加收入以及降低成本或費用。

那麼收入、成本及費用，哪一個重要呢?   提高收入、降低成本或費用都重要，但比例要放對。 

40% 放在成本費用的控制，其他資源放在「創造產品價值」，這才是長期經營穩定獲利的方向。

單純選擇降低成本或費用，未來的路會越來越窄，過度的成本控管，終究會傷害到公司的品牌形象；過度的費用控管，則會傷害公司內部的員工士氣。

提高產品的附加價值，增加銷貨收入，可發揮空間較大；正確的成本與費用控管觀念，花更多的錢並提出更賺錢的方案。

「損益表」雖然是一家公司是賺錢還是賠錢的報表，但它只是「預估」的觀念，因為「淨利不等於現金」。

多數公司都採用「應計基礎」，即使這個月有 1,000 萬營收，但可能因為品質問題，沒多久就被客戶要求退貨或要求折讓，因此每個月的銷貨收入是不確定的數值，而是預估的概念。

應計基礎： 產品交付客戶後，不管有沒有收到貨款，這筆交易就記錄下來。

現金基礎： 只在現金交付後，才將一筆交易列入銷售收入。

一家公司損益表上顯示很賺錢，並不等於公司手上有很多錢，所謂「黑字倒閉」事件就是損益表上有獲利，但公司卻現金周轉不靈倒閉。

會計制度要有一致性，不能變來變去，否則每次會計制度變更，財務報表就會受到惡意操控，被有心人士故意扭曲美化。

損益表也可以用來計算出「損益兩平點」，提供經理人在做決策前的速算利潤，做為快速決策時的參考。

「損益兩平點」是不賺不賠的平衡點，為了推導出損益兩平點，第一個步驟要先學會分類：將成本與費用分成「固定」和「變動」兩類。

固定類 (成本或費用)： 不管產品賣出多少個，這些成本或費用不會隨著銷量增加而增加，它都是固定的；例如，房租費用，或是總部的後勤人員薪資與水電等費用。

變動類 (成本或費用)： 隨著銷量的增加或減少，這些成本或費用也會跟著增加或減少；例如，直接材料費用、直接人工費用、產品的進貨成本等。

損益兩平點又代表「數量的觀念」，代表賣出多少產品就能打平。 

坦白說，即使我唸過 MBA，然後也修過財務課程，但似乎都沒有看這本書時那種「恍然大悟」的感覺；雖然我覺得書名不是非常專業，但內容卻非常紮實，是值得我一看再看的好書。

『用生活常識就能看懂財務報表』 看財務報表就是在學語言

當站在個人投資角度時，要砍掉虧損的部位，認列損失金額，人人都捨不得。

站在公司經營者或專業經理人角度時，要拯救一家業績下滑的公司，會選擇賣掉虧損的部位，只有「清除公司包袱」，讓賺錢單位繼續生財，公司才有機會「存活」。

財務知識在個人與公司經營的道理是相通的；財務報表就是一家企業經營的成績單。

財報不能單看一張：財報只看損益表，就會有許多不知道的狀況發生。

財報是一個立體的概念，要將「損益表」、「資產負債表」與「現金流量表」三表合看，而三張表中，最重要的是現金流量表；如果沒看現金流量表，就等於沒看財報。

「現金流量表」上的數字代表真正有「該筆金額流入或流出公司」，而「資產負債表」是「當天餘額」的觀念，損益表則是推估的概念。

以下用「賣菜阿婆」的例子來說明財務報表上的所有重點：

1. 賣菜阿婆怎麼知道要賣些甚麼? 她怎麼知道要賣水果或賣漁產比較好賺?

這就是「產品策略 (product strategy)」，只是阿婆不會講專業術語。

2. 每天收攤時，阿婆都會算今天收了多少錢，順便跟昨天賣菜的狀況比較一下。

這就是「銷貨收入與銷貨分析」的觀念。

3. 將今天的收入減掉早上進貨的成本，就知道今天賺了多少錢。

這就是「銷貨毛利」，而且她不用付稅，因此毛利 = 淨利。

4. 怎麼知道和其它菜販之間的競爭狀況，決定該賣水果或蔬菜比較好，還是賣其他東西?

這就是「產品組合分析(Product portfolio analysis)、競爭者分析(Competitor analysis) 」的觀念。

5. 怎麼知道每天要進多少貨?

這就是「存貨管理(Inventory management)」。

6. 怎麼知道攤販的「經營能力」好不好?

這就是企業中的「周轉率觀念」，例如「應收帳款周轉率、存貨周轉率、總資產周轉率」等。

但阿婆不懂這些，她只看空箱率；例如每天進了 5 箱蘋果，收攤時有 5 個空箱，但香蕉也進 5箱，收攤時卻只有 1 個空箱。

她立刻知道蘋果的銷量最好，而空箱率就是存貨周轉率的概念。

7. 該進一顆 100 元的蘋果來賣，還是一顆 10 元的蘋果來賣?

這就叫「客單價分析 (Average Selling Price analysis) 或銷貨分析」。

如果客戶的平均購買單價只有 50 元，就該進一顆 10 元的蘋果來賣，因為她知道她的客人買不起，得花很久時間才有機會賣掉這顆高價的蘋果。

8. 賣菜時怎麼知道要和常年往來的批發商談「月結付款」，賣東西時則要盡量收現金?

這就是「應收應付管理，營運資金管理 (Working capital management)」的一環。

9. 參考一整年的銷售狀況，以及競爭者是否有賺到錢，還有一些客人的反應等因素，來調整自己明年的產品種類，決定要繼續賣水果還是轉賣其它東西。

這就是企業「每月一次的經管會議」，或是一年一度的啟動大會 (kick-off meeting)。

賣菜阿婆從來沒學過財務報表也不懂會計，但卻以相同的概念買了一輩子的菜；沒學過財務會計但卻能理解阿婆做生意的方式，因為這些是生活中大家已有的概念。

坦白說，作者真的很強，能用深入淺出的方式介紹財務報表，以及用最生活化的語言讓我們理解，這是我在其他會計書籍中未曾見過的，如果能在更年輕的時候就接觸到這本書就好了。

以下簡單介紹三大報表的內涵，掌握財報的全貌：

1. 損益表 (Income Statement 或 Profit & Loss)

有損失、有收益，它告訴我們一段期間內，公司預估是出現損失或收益? 

損益表代表怎麼「賺錢」。

2. 資產負債表 (Balance Sheet)

 

了解在特定的某一天，公司有多少現金、應收款、存貨、固定資產等資產；同時，又欠了廠商多少貨款、欠銀行多少貸款等負債項目? 股東又出資了多少錢?

資產負債表中，資產代表怎麼「花錢」；負債代表怎麼「找錢」。

3. 現金流量表 (Cash-flow Statement)

瞭解公司資金的來源有哪些，揭露公司資金最後被用到甚麼地方；現金流量表就是一張能知道公司資金流入與流出動向的報表。

以上就是工作上最常聽到與看到的三張報表；財務知識要學得好，要把三張報表擺在一起閱讀，以立體的觀念看待，才能掌握全貌與相對應的關係。

會計師的五種查核意見：

1. 無保留意見，最好的一種，公司表現良好。

2. 修正式無保留意見，財報可信度頗高，第二好。

3. 保留意見，有難言之隱，勉強及格的財報。

4. 無法表示意見，看不懂，不及格。

5. 否定意見。

今日閱讀: 打造沒有你也能蓬勃發展的事業八步驟 (八)

交易經常會在實質審查期間告吹，遇到了也不用覺得意外。

不要被顧問牽著鼻子走，只要你能得到心中理想的頭款，把獎勵分配款當作外快，你就可以在對方存心刁難時一走了之。

實質審查時間會載明於意向書中，通常會持續 60 到 90 天，最好的策略通常就是把它硬撐過去。

專業的買家會賣一組企管碩士之類的人馬，找出你的生意模式有哪些弱點，那是他們的職責所在。盡可能把公司最好的一面呈現出來，不要撒謊或隱瞞事實。

他們會設法研判，你個人對公司的成功多麼不可或缺，少了你以後，公司是否還可能成長。買家必須做一些調查工作，才能主觀評估公司對你的依賴有多深。它比較像是一門藝術，而不是科學。

實質審查後，意向書中的出價很有可能被打折扣。心裡要有被打折扣的準備，如果成功過關，反而有賺到的感覺。

今日閱讀: 打造沒有你也能蓬勃發展的事業八步驟 (七)

被收購往往代表經理人的職涯有了大好機會，這時發給重要員工一筆單純的成交獎金，在交易底定後提撥到他們的長期獎勵計劃裡，潛在收購者對於你提供和交易相關的誘因來讓重要員工留任，會給予很高的評價。

只要你賣的是人的時間，隨著員工的專長提升，跟客戶的關係日益深厚，你就會開始受他們箝制。優秀的部屬變得越擅長自己的工作，就越有可能往門外跑。因此，服務型企業一般都只剩下一群高薪員工，收購條件也大多淪為漫長而嚴苛的獎勵分配款。

擁有定價權，也會讓員工比較難棄你而去，甚至另起爐灶來跟你打對台。假如你賣的全部是時間，那在員工經過完整訓練並能獨立拜會客戶的那一刻起，他們就會變成跳槽分子及潛在威脅。

今日閱讀: 打造沒有你也能蓬勃發展的事業八步驟 (六)

找購併公司或商務仲介時，不妨請你所認識的創業家中有賣掉事業的過來人推薦。

你的仲介要懂得賞識你為事業轉型所做的一切。假如他看不出你跟業界其他服務供應商有什麼不一樣，那就換一家。

大部份的仲介都有專營某個行業。

今日閱讀: 打造沒有你也能蓬勃發展的事業八步驟 (五)

要讓管理團隊在被收購後留任，但不要用股權來留管理團隊，這會使賣出的過程節外生枝，並稀釋你的持股。

實施經理人的長期獎勵計劃，並選擇在公司賣出時，以一次性的特別獎金來挹注長期獎勵專戶的獎金，讓重要經理人有更強的誘因來幫忙你賣出公司，並在被收購後留任，以領取自己所能分到的紅利。

對重要的經理人採用長期獎勵計劃，讓最看重的員工在思考自身的財務報酬時，眼光都能看得比較長遠。

今日閱讀: 打造沒有你也能蓬勃發展的事業八步驟 (四)

不屬於在第一步中所界定的標準產品或服務，案子就不要接。顧客一旦發現你的標準流程不是玩真的，就會見縫插針，開始要求你為他們的案子客製化。

停止承接不屬於可擴充產品或服務的案子，是最困難的部份，必須堅強面對並抗拒誘惑。

企業主多半相信，如果要以客為尊，那顧客要什麼，他們就得給什麼，但給顧客太多選擇反而會弄巧成拙。要帶領而非跟隨顧客。

你專注的新事業起碼要經營兩年，以便向買家證明你的新模式可行。

今日閱讀: 打造沒有你也能蓬勃發展的事業八步驟 (三)

當你創造且包裝好產品或服務，就要讓自己脫離銷售的行列。假如你叫別人去行銷產品或服務，自己卻還是放不下，那在出售公司時，就無法擺脫遙遙無期且高風險的獎勵分配款。

身為創業家，你們的工作是要請業務人員來賣你的產品或服務，好讓你能花時間去賣你的公司。

建立銷售團隊時，要找熱愛銷售且喜歡產品的人。不要找專業服務型企業出身的銷售人員，因為他們可能會想針對每位顧客來改造你的產品或服務。

盡可能至少請兩個人來負責銷售工作，收購者也會希望看到公司的產品或服務交由哪個業務人員來賣都可以，而不是光仰賴一位明星級的業務員。

讓銷售人員掌握好一種市場研究，得到機會來反覆練習同一套話術，才能真正做出成績。

今日閱讀: 打造沒有你也能蓬勃發展的事業八步驟 (二)

建立正現金流量循環，就要先向顧客收取全部或部分的費用，再用它來支付成本。只要把公司獨特的產品或服務加以適當地記錄與區隔(第一步驟)，就有可能跟顧客事先收費。

正現金流量循環能提高公司的價值。收購者買下公司時得開兩張支票，一張給企業主，第二張則是給公司挹注流動資本，也就是公司支付日常開銷所需的經費。

假如被收購的企業需要很多現金，收購者必須拿錢出來當作營運資本，就更不容易出高價收購公司；反之，如果企業本身能產生超額現金，收購者不需要花錢在營運資本上，通常就會願意出高價。

假如有人出價要收購公司，第一重要的數字是收購公司的價格，第二重要的數字就是營運資本的算法。營運資本的算法決定企業主在被收購前，能先領出多少現金來。

今日閱讀: 打造沒有你也能蓬勃發展的事業八步驟 (一)

仰賴企業主的事業賣相差，客戶要求跟企業主打交道，老闆只得出馬服務客戶，這一來又更加深客戶對企業主的依賴，如此不斷地惡性循環下去，公司老闆就會深陷在事業之中。

要建立少了你也能蓬勃發展的公司，第一步得先找出具有擴充潛力的服務或產品。

所謂可擴充必須符合三個標準：

1. 可傳授給員工，或是要透過技術或系統來完成的。

2. 對顧客有價值，這樣才能避免和別人的產品或服務雷同。

3. 可重複，意即顧客必須一再回頭來買的(例如刮鬍刀片，而不是刮鬍刀)。

把公司目前提供的產品和服務仔細想一遍，並把它標示在圖表上，橫軸是有價值，縱軸是可傳授，然後再刪除顧客只需購買一次的服務或產品。

做完上述動作後，通常會發現顧客最不重視的服務或產品都是最可以傳授的；反之，顧客最重視的產品或服務就是最不能傳授的那些 (客製化服務)。或許做完分析後會有點沮喪，因為結果通常與想要的相反，但這很正常。

因此，結合數種服務或產品來打造出理想的產品或服務，是努力的方向。第一步非常重要，通常產品或服務篩選的優劣，也會決定後續發展的順利與否。

在可擴充產品或服務的三個標準中，最重要的唯一因素就是確保營收的常續性，顧客必須定期重複購買，這也會大幅提升公司價值。

經常性營收對公司價值都有正面的作用，但有些形式會比較好，排名如下：

1. 合約：如手機合約，明訂期限的合約讓電信業者創造出經常性營收。

2. 自動續約的訂閱：如文件儲存或是小型倉儲。

3. 沉沒費用的續約訂閱：當顧客需要先投資才能跟你做生意時，他們就會變得非常死忠。

4. 續約的訂閱：如雜誌訂閱，擁有未來的營收保證。

5. 沉沒費用的消耗品：如刮鬍刀片及碳粉匣，我投資了這個平台(刮鬍刀跟印表機)，所以我不願意換其他廠牌。

6. 消耗品：如牙膏，顧客會定期購買且用完即丟的物品，但他們對品牌忠誠並沒有強烈的動機，假如你賣的是消耗品，那就要開始追蹤現有顧客的回購率。

當你篩選出什麼是可傳授、顧客重視什麼、以及他們最常需要什麼之後，就把製作這種產品或服務的流程給記錄下來。製作這項產品或服務的操作手冊，確保這上面的指令能讓別人獨立運作。

要某個團隊或團隊成員在沒有你幫忙的情況下，來製作服務或產品，以藉此測試指令是否明確。有了獨一無二的產品或服務，你就跳脫了大眾化市場，產品要怎麼賣，服務要怎麼提供，變成由你決定，做出市場區隔，讓顧客無法比價。

今日閱讀: 公司賺錢有這麼難嗎? (十) 實質審查

不具約束力的意向書，跟有約束力的出價是不一樣的，買家隨時能以任何理由撤銷出價。

當買家提出不具約束力的意向書後，接下來就要做實質審查 (Due Diligence, DD)。在 DD 完成前，所有的投資意向甚至投資協議都沒用，隨時都可以因為 DD 的狀況和結果而中止、廢除。

DD的主要目的是要確保買家不會買到空殼公司，因此整個過程會耗費相當多時間，通常為 2 ~ 3個月。

一般來說，財務性買家的出價約為稅前淨利的 3 ~ 4 倍，策略性買家則有機會來到 6 倍以上。

買家在實質審查程序後調降出價，很正常。談判時，心裡要有被打折扣的準備，如果成功過關，反而有賺到的感覺。假如對方砍價後，價錢符合你的頭款目標，就可以出手，反之就拒絕，不要管收購者如何保證會協助你拿到獎勵分配款。

今日閱讀: 公司賺錢有這麼難嗎? (九) 買家的思維

當買家詢問為何要把事業給賣掉? 這個問題有對的答法跟錯的答法。買家想聽到的是，你著眼的是事業的未來，需要靠他們幫忙來邁向另一個高峰，並希望成交後創辦人還會留下來。

想讓買家動機更強，可以說對於公司目前所達到的成長感到自豪，而人生到了這個階段，想讓公司價值更具流動性，並有機會參與這家公司更高潛力的成長。

策略性買家明白創業者會想把一些錢放進口袋，可是沒有人會買一艘船長就快要棄守的沉船。必須讓買家覺得你著眼的是事業的未來，而且很興奮能利用他們的資源，來協助兩家企業創造出綜效。

要讓買家感覺到，創業者願意在過渡期間留下來，先保持模糊空間，等公司被收購後，就成了收購者的員工，他們就要自己想辦法拉攏你。

財務性買家一般不負責經營，他們會為公司的營運提供更多的資金，並期待可觀的投資報酬。

正現金流的公司擁有充裕的現金可以再對公司進行投資，因此通常比較不會考慮財務性買家。

今日閱讀: 公司賺錢有這麼難嗎? (八) 知會管理階層

對潛在買家來說，看到公司的管理階層是很重要的，因為未來公司就是由他們來負責。

儘早告知管理團隊，別讓他們從別的管道得知要公司出售的事。

在小公司上班會有它的好處，但更上一層樓的機會也有限。每次當創業者走進辦公室時，他們就看到了升遷階梯上最上層的在位者。

有企圖心的人會想在更大的畫布上揮灑，當大公司併購小公司時，有很多機會也會冒出來。

資本主義所獎勵的就是冒險。

別為了在收購後能留下重要員工而釋出員工認股權，因為這會使賣掉公司的過程更加複雜，把事業賣掉就夠累人了，不需要多幾種意見來攪局。應該採用簡單的留任獎金制度，等公司賣掉後再以現金獎賞管理團隊。把獎勵分兩期以上支付，而且只付給留下來的人，以確保重要人員留任到過渡時期之後。

創業者喜歡開創跟變化，當過了那個階段，管理團隊或許也不再那麼需要創業者的存在 (假如創業者無法轉任管理者)。

今日閱讀: 公司賺錢有這麼難嗎? (七) 成長的空白支票

接受委託後，併購仲介會要求創業者為公司訂出三年的經營計畫，其中包含財務預測，並附帶說明為公司業務所設想的目標市場與整體商機。

當公司想收購時，通常是因為想要成長。如果想要得到最高的估值，就要證明公司有辦法成為收購者的成長引擎。

試想有一張空白支票可以給你無窮的資源，而你則要想盡辦法為公司帶來最大與最快的成長。要為收購者勾勒出公司業務的可能性。

拋開保守小老闆的想法，把大公司的資源引進公司，擴大思考格局來編寫三年的經營計畫，勾勒出你的事業有哪些可能。記住：把你收購旗下的公司會有更多資源，可以讓你加速成長。

併購公司的首選是基於營運策略不得不收購你們的公司。策略性買家一般都比較捨得花錢，因為你對他們的價值比對財務性買家的價值要高。

策略性買家會模擬說，假如他們把你納為己有，並把所有資源投注進去，你這家事業會如何表現。財務性買家則是純粹尋求投資報酬，在發揮不了綜效的情況下，財務性買家的出價都比較低，以確保本身的資金能獲得理想的報酬。

假如你想成為有賣相、產品導向的事業，那就要把話說對。服務型企業把顧客稱為客戶，產品型企業則稱之顧客。再強調一次，產品型企業擁有可擴充與可重複的標準流程，與服務型企業的價值完全不同，收購的模式也不一樣。

今日閱讀: 公司賺錢有這麼難嗎? (六) 併購的仲介公司

理想上所要找的仲介是，你在他眼中是個有意義的客戶。

所挑選的公司既要大到足以受潛在買家的敬重，又要小到足以讓你的案子為他們所重視；同時，你既不能是他們最大的客戶，也不能是最小的客戶，要確定他們懂你的行業。

當創業者把自己從經營的核心抽離出來，就做到了大部分事業主從來不會去做的事。

當有了可以預測成果的營收主軸，能創造經常性營收，正現金流對買主就會很有吸引力。同時，當公司的資金結構簡單，管理團隊看起來也會待很久，這就是一流的事業。

仲介接案的收費是成交金額的 5%，在接案開始後的六個月，每個月都要收履約金。當找上購併公司，別人知道你有興趣出售的機率就會提高。

對於提議找單一家客戶來洽談的仲介要敬而遠之。務必要讓公司有人搶著買，且不要被仲介當成用來討好大咖客戶的籌碼。

今日閱讀: 公司賺錢有這麼難嗎? (五) 管理層的長期獎勵計畫

建立管理團隊時，必須把他們的津貼跟業績目標綁在一起。可以靠很少的分紅做到這點，讓他們有機會分享公司的成長，以回報他們的個人績效與忠誠。

收購公司希望看到有現成的管理階層，而這個管理團隊有某種的長期獎勵計畫，足以鼓勵他們在企業被收購後繼續留任。入股是其中一種做法，但入股和股票選擇權制訂起來很複雜，且員工持股也得要有市場可以流通，入股才有價值。

長期獎勵計畫可以是為主管訂下目標，達成個人目標就有相對應的獎金。當年終發獎金時，另外撥一筆錢到為主管而設的特別基金帳戶裡，金額跟年終獎金一樣。計畫實施三年後開始，主管們每一年都可以從基金裡領走1/3的錢。主管的基金每年都會隨著個人績效而增加，但要等到進帳三年後，才能動用這筆錢。假如他們決定離職，就拿不到三年的獎金。

很多時候，在一家中小企業裡當員工，寧可要一清二楚的現金獎勵計畫，也不要公司的股份。

今日閱讀: 公司賺錢有這麼難嗎? (四) 標準化產品的商業模式

業務每天都會更新當週確認拜會的客戶家數，以及成交數目。

靠產品賺進的是可累積的好營收，靠接案子賺進的是一次性的不良營收。

帳面上會出現虧損，這並沒有關係，只要現金周轉維持順暢，產品也一直能成交就好。

在轉型為經營標準化產品的那年，別管損益表，就算那表示你和員工都必須放棄年終獎金也一樣。只要現金流量保持穩定與強勁，很快就會再見到獲利。

在把公司賣掉前，採用標準化產品的模式起碼要過兩年才會反映在財報中。

在美國，小型服務型企業一般都會賣到稅前純益的三到四倍左右。

財務績效是吸引買主的關鍵，這也代表公司營收和盈餘都必須大幅提升。

『公司賺錢有這麼難嗎?』業務人選

大公司是個磨練人的好地方，但小公司或許可以「直接看到努力的成果」。

「掌握數字」是業務成功關鍵；得知道要開幾次會才能讓生意成交，需要做成多少筆交易才能達到當週的業績配額，以及那對於達到每月、每季和年度目標會有多少幫助。

最基本的重點在於，得知道每星期要安排幾次公司拜訪。

產品銷售員無法一聽到顧客的需求，就修改公司的產品，他們只能幫手上既有的產品找到定位，藉此滿足顧客的需求。

聘用擅長銷售產品、而不是銷售服務的人。

這些人比較有辦法以既有的產品來滿足客戶的需求，而不會答應客戶的要求把「產品客製化」；當客戶有得選擇時，永遠會要求客製化解決方案。

大部份的服務型企業都缺乏賣相，它們靠業主獨挑大樑，當業主一走，就不會再有生意。

或許我可以提出一些不同的想法，畢竟現在有些公司在做的生意就是基於自家的標準化硬體產品，然後輔以些微的軟體客製化進行銷售。

所以業務除了要懂銷售產品的眉角外，還要了解能做軟體客製化的界限在哪，要清楚了解能做客製化的邊界，才不會胡亂答應一些不符合公司經濟效益的事。

當然，有些公司最後把這些軟體客製化的部份，都做進標準化產品的選項，那就是更進階的延伸了。

舉例來說，跟不同家廠牌的 PLC 進行網路連線溝通，或許都會有不同的通訊格式，客戶自定義的結構也不同，當客製化多家公司後，就可以思考怎麼把它們變成標準化產品的一部份。

有些軟體客製化幾乎就沒有機會變成產品的一部份，像這種客製化從一開始就應該限制住，不要去做；這都是公司產品部門跟業務部門應該去溝通的地方，更進一步來說，甚至應該上升到更高層級的策略會議上進行討論。

『公司賺錢有這麼難嗎？』沒有創辦人也能生存

大公司「只會」以一種方法來買下另一家性質類似的小公司，那就是用五年的獎勵分配款協議來把你綁住。

在大公司裡，你要對中階主管負責，而且他們既定的規矩和程序很多。

假如你達不到目標，他們就沒有義務付你任何一毛錢，最後你拿到的就只是在簽署協議時的那筆小錢，但要承擔所有的風險，且無法掌握最終結局。

必須把事業打造成「沒有創辦人也能生存下去」，唯有這個辦法才能既把公司賣掉，又能一走了之。

這邊對創業者來說是第一個難關，該怎麼把自己從公司抽離，其實並不容易。

並且必須向買主證明，你的公司「有營收主軸，能夠帶來經常性營收」；同時，必須算出需要多少業務代表來創造這個營收主軸，以及有多少家公司是你的目標市場。

有經常性營收的公司，代表已經有標準化的產品或服務，而且已經制定出一套可複製的銷售方式；當走到這一步時，以台灣中小企業主的心態來說，應該會想要持續經營，而非選擇出售公司。

但弔詭的是如果沒有「經常性營收」的公司，基本上也很難找到買家，這就會變成「想賣的人賣不掉，想買的人買不到」；說到底還是創業時的心態問題，大多數的創業者應該很少想過自己最後的出場方式。

收購者不僅想知道你的事業會變得多大，還想知道你擁有可以預測的銷售方程式，才得以估算出你能做成多少生意。

花點時間算一算，市場上有機會做成生意的潛在客戶有多少；要賣掉公司時，一定要有這個數字，這樣買主才能估計「商機規模」。

要證明會銷售的人不是只有你一個。

兩個業務代表永遠好過一個，業務代表多半是喜歡「競爭」的個性，所以會想辦法勝過對方。

找兩個人來可以向買主證明說，你的銷售模式運作的很順暢，而不是只靠一位優秀的業務代表。

『公司賺錢有這麼難嗎?』產品型還是服務型事業？

 一文不值的事業：仰賴一小群重要的客戶，他們的任何差遣都需要你親自打點，而且還要跟很多提供類似服務的業者競爭。

當公司接了太多不同的案型，團隊裡就需要各式各樣不同的人才；當小公司雇用一些通才，他們勢必不像大公司請得起的專才厲害，讓通才去做專才的工作，表現自然遜色。

小公司不要包山包海，要做「專門生意」；專心把一件事做好，並聘請那方面的專才，工作品質就會提升，也會比競爭對手更勝一籌。

極度仰賴一家客戶很危險，單一家客戶的進帳佔公司營收務必不能超過 15%。

每間會被考慮併購的公司，都有建立標準服務程序，並以這套標準流程來提供產品或服務；公司的產品或服務必須是客戶定期需要的東西，這樣才能創造出「經常性收入」。

企業如果有一套「銷售流程」，推銷會更順利，也更容易擁有掌控權；把產品界定清楚，潛在顧客更有可能掏錢購買。

把公司當成一家「產品型企業」，不要當成「服務型企業」。

服務型企業只是一群擁有特定專長的人為市場提供服務；好的服務公司會有一些獨特的做法與能幹的人才，但如果都只專注在「客製化服務」，為客戶解決問題，企業就不會有規模。

服務型企業的營運也會受到人才的限制，當公司的主要資產是人才，但是流動率又高，企業就不會值錢到哪裡去。

當服務型企業賣掉時，業主通常會先拿到一部分頭期款，尾款要看未來幾年能否達到績效目標，這叫「獎勵分配款」。

業主往往要留任三年以上才拿得到錢，得承擔大部份的風險。

創辦人跟被收購的公司劃上等號時，就會採用獎勵分配款的手段；假如買主覺得你的公司少了你可能就無法運作，那他就不會出最好的價錢。

我們都習慣買產品先付錢，買服務後付錢。

不要怕推掉案子。把超過專業範圍的工作推掉，證明你對專營事業態度是認真的。

對越多的人說不，需要你的產品或服務的人就越會找上你。

上述作者對於「產品型企業」及「服務型企業」的討論，跟我在創業之路(四)所提到的「做產品」及「做專案」有異曲同工之妙。

在我還沒有看到本書時，內心其實就有類似的觀念；但作者講的更為細緻，從併購者的角度來看這兩種類型的企業，就是完全不同的評估模式。

不過現在這兩者的界線越來越模糊，應該是說「產品型企業」也開始基於自己的產品做服務，用「客製化服務」來增加客戶黏性。

當客戶習慣這樣的「客製化服務」，因為轉換成本太高，後續延用的可能性就大增；也就是說，提供某種程度的客製化服務，有機會成為產品銷售的手段之一，但這中間的平衡也要拿捏得當，避免得不償失。