一文不值的事業：仰賴一小群重要的客戶，他們的任何差遣都需要你親自打點，而且還要跟很多提供類似服務的業者競爭。
當公司接了太多不同的案型，團隊裡就需要各式各樣不同的人才；當小公司雇用一些通才，他們勢必不像大公司請得起的專才厲害，讓通才去做專才的工作，表現自然遜色。
小公司不要包山包海，要做「專門生意」；專心把一件事做好，並聘請那方面的專才，工作品質就會提升，也會比競爭對手更勝一籌。
極度仰賴一家客戶很危險，單一家客戶的進帳佔公司營收務必不能超過 15%。
每間會被考慮併購的公司，都有建立標準服務程序，並以這套標準流程來提供產品或服務；公司的產品或服務必須是客戶定期需要的東西，這樣才能創造出「經常性收入」。
企業如果有一套「銷售流程」，推銷會更順利，也更容易擁有掌控權；把產品界定清楚，潛在顧客更有可能掏錢購買。
把公司當成一家「產品型企業」，不要當成「服務型企業」。
服務型企業只是一群擁有特定專長的人為市場提供服務；好的服務公司會有一些獨特的做法與能幹的人才，但如果都只專注在「客製化服務」，為客戶解決問題，企業就不會有規模。
服務型企業的營運也會受到人才的限制，當公司的主要資產是人才，但是流動率又高，企業就不會值錢到哪裡去。
當服務型企業賣掉時，業主通常會先拿到一部分頭期款，尾款要看未來幾年能否達到績效目標，這叫「獎勵分配款」。
業主往往要留任三年以上才拿得到錢，得承擔大部份的風險。
創辦人跟被收購的公司劃上等號時，就會採用獎勵分配款的手段；假如買主覺得你的公司少了你可能就無法運作，那他就不會出最好的價錢。
我們都習慣買產品先付錢，買服務後付錢。
不要怕推掉案子。把超過專業範圍的工作推掉，證明你對專營事業態度是認真的。
對越多的人說不，需要你的產品或服務的人就越會找上你。
上述作者對於「產品型企業」及「服務型企業」的討論，跟我在創業之路(四)所提到的「做產品」及「做專案」有異曲同工之妙。
在我還沒有看到本書時，內心其實就有類似的觀念；但作者講的更為細緻，從併購者的角度來看這兩種類型的企業，就是完全不同的評估模式。
不過現在這兩者的界線越來越模糊，應該是說「產品型企業」也開始基於自己的產品做服務，用「客製化服務」來增加客戶黏性。
當客戶習慣這樣的「客製化服務」，因為轉換成本太高，後續延用的可能性就大增；也就是說，提供某種程度的客製化服務，有機會成為產品銷售的手段之一，但這中間的平衡也要拿捏得當，避免得不償失。
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