時候到了，就該選擇離開!

上週結束了今年的商管課程，再次被邀請擔任業師，心中非常高興，這也是我在年度計劃中的一項任務。

但對比去年首次參與的收穫，今年就沒有太多額外的感觸，這也讓我深思，是否到了該離開的時候？

去年除了每次上課後的感想外，我還特別在課程結束後，寫了篇文章〈又是一次新的體驗〉，從這就能得知當時的自己有多興奮。

而今年的課程，從頭到尾我竟然只寫了一篇〈甚麼是人生中的重大決定？〉，這連我自己剛才在確認時都感到驚訝。

不過值得一提的是，我今年下半場所帶的團隊中，四人竟然有三人都想創業，甚至說是正在創業中，一位是在參加創業比賽、另一位已經帶著團隊在接案，最後一位是在職的博士生，她也一直在工作與進修之餘，籌措自己的創業資源。

也因為這組實在太優秀了，導致我這個業師連發揮餘光的機會都沒有，只有在空檔時，才有小聊的時間。

課程結束後，我深刻反思與檢討為什麼今年跟去年的狀態會有這麼大的落差，歸納出以下三點：

1. 去年上課時，所有的課程內容、流程、遊戲，甚至是業師演講都是第一次接觸，跨出舒適圈、進入成長圈的「新鮮感」，讓我每次上課都動力十足；但以今年來說，雖然課程內容有所調整，但基本上並無太大的改變，我自己的收穫當然也就變少了。

2. 今年帶團隊時，由於課程設計的關係，跟小組成員的對話時間變少，我多數時間轉變為觀察者的角色，雖然說這樣比較省事，但也削弱我自身的「成就感」。

3. 仔細思考自己的課程進行了多年，但也沒有類似的「倦怠感」，每次授課都覺得是種挑戰，因為學生不同、內容微調，總是會有意想不到的火花產生。

從上述三點可得知，自己教授的課程，因為有主導權、相對也有責任，內容設計與課程成敗都綁在自己身上；因為同學的背景與反饋不同，每次上課的感受也都不會一樣，比較能夠維持動力。

而參與別人的課程，只是扮演協助的角色，課程成敗與我無關，也不用扛太多的責任，當然也就不會有太多的成就感；當新鮮感一過、失去動機與熱情，倦怠感也馬上隨之而來，這應該是今年狀態始終低迷的主因之一。

這也讓我醒悟，要讓自己保持動力的訣竅，就是得把「主動權」握在自己手上，主動學習、積極參與，把責任給扛起來。

當然我也看到有幾位業師更深入地去協助課程的設計，他們有主動參與，就比較能夠維持動力與熱情，不像我第二年就倦怠了。

但要我更積極地去參與別人的課程設計，不太符合我的價值觀，與其這樣，我更傾向於自己再開一門新課，成長的幅度可能還更大、也更有自我成就的動機。

仔細思考過後，我決定明年不再擔任業師的角色，如有想聽的內容回去旁聽就好，不需要把自己的時間都綁在那邊，應該要更積極從事自己具有「主導權」的任務才對。

這兩年的課程參與，讓我的見識有所增長，更重要的是跟幾位 MBA 的學弟妹變熟了，人際關係也算是小小地往前推進了一些，雖然這並非我來當業師的初衷。

天下無不散的宴席，當自己感覺時候到了，就該選擇離開。

而我也很快地做出決策，立馬在課程結束後，就跟授課老師表達明年不再續任的想法，也感謝他們提供給我這個機會擔任課程業師，非常感恩。

認真地說，非常感謝兩年前的自己主動爭取這個機會，讓我在人生的旅程中體驗到不同的風景，同時也滿載而歸往下一站前進。

甚麼是人生中的重大決定？

週末上課時聽到一個有趣的開放式問題：「面對重大決定時，掌握多少資訊才會做出決策？」

同學們有說要 80% 以上才能做出決定、但也有同學說幾 % 不是重點，以 80/20 法則來說，掌握關鍵的 20% 就足夠了。

後續的業師分享他自身的經驗，往往是 5% 就出手，但他也提到掌握多少資訊量是自己所認定的，說不定他認為的 5% 是別人的 80% 。

在接下來的討論中，主要聚焦在決策背後的風險與收益，也就是「下方風險 (downside risk)」 與「上方潛力 (upside potential)」的比較。

這一系列的討論都非常有趣，從不同的觀點切入，說明我們在做出重大決策時該考慮的要素。

白話來說，就是我們在做出「重大決定」時，要想到的是如果狀況不如預期，最大的損失會有多少？這些損失我們是否能夠承擔或接受。

如果最大損失都在容忍範圍內，而收益有機會超出預期，那不管掌握資訊量的多寡，都值得做出相對應的決定。

反之，如果最大損失自己無法承擔，而收益也有限時，就該果斷拒絕。

但話說回來，人生中的重要決定有哪些？ 是否真能套用上述的說法呢？

以個人來說，迄今影響我人生的「重大決定」順序如下：

1. 結婚；

這個決定影響一生，對女生來說，結婚幾乎是開始「第二人生」；而對男生來說，也是至關重要。

攜手一生的伴侶會影響彼此的三觀，包括價值觀、人生觀以及世界觀。

在不知不覺中兩個人都會慢慢被改變，至於變好還是變壞很難說，或許可以用彼此的優缺點相加除以二當作初始值。

但可以確定的是，當其中一方在變更好時，另外一方肯定也會受到影響，反之亦然。

可是這麼重大的人生決定，事前得知的關鍵資訊能有多少呢？

如果去問已經結婚的人，我想他們都很難說出在婚前就掌握很高比例的資訊吧!

更進一步用「下方風險」跟「上方潛力」來討論婚姻，這就更難了，風險無限大、收益怎麼看都是有限的，那這婚還結不結呢？

2. 創業；

這個決定的「不確定性」又更高了，以我自己的經驗來說，創業前以為已經確定的事，創業後幾乎全部翻盤。

市場在變化、人心也在變化，不過這項決定的「下方風險」也不難評估，那就是自己的出資額跟時間，只要公司別借款或是別當債務的擔保人，其實損失是有限的、可事前計算的。

「上方潛力」樂觀來說是無限大的，誰知道會不會創一創就被併購出場或是直接 IPO 了呢？

當然啦，沒做好風險控管，創業也是有可能賠上自己的一生、甚至是生命，所以我認為它是排名第二的重大決定，但並非每個人都會有這個選項存在。

3. 投資；

這項對大多數人來說都是「重大決定」。

一般人的所得組成通常包含了「勞務所得」以及「資本所得」，講白了就是「拿自己時間賺錢」跟「用錢賺錢」。

提高自己的單位時間價值叫「人力資本投資」，用錢賺錢就是常聽到的「被動收入」、不用花費自己時間。

不管是「投資自己」還是「投資房地產或金融市場」，這些決定都會影響自己的收入，甚至可以說人的一生都脫離不了投資的決策。

投資自己的「下方風險」不外乎就是所花費的時間跟金錢、最壞的狀況就是全部浪費掉；而「上方潛力」就是提高自己的單位時間價值，這部分往往有其上限。

用錢賺錢則依投資項目的不同，有著不同的「下方風險」，而「上方潛力」則要視風險的高低有著不同的預期報酬率。

講回來到我自身的經驗，「投資」的決策影響深遠，甚至可以說我一生中的職涯可能會轉換多次方向、專業能力也會不斷變換，但投資決策可能會伴隨我直至老死為止。

4. 留學；

這個決定的「下方風險」就是投入的金錢跟時間全賠，然後又拿不到學位；而「上方潛力」則不容易評估。

講到留學，有很多人會提到「機會成本」的問題，如果同時考量到人跟錢的機會成本，再加上「上方潛力」不易評估，留學的這個決定就會顯得很不明智。

但其實我們都忽略了「人生體驗」的重要性，有些事在某個時間點不去做，未來去做的「機會成本」可能會高到自己難以承受、又或是這一生都沒有機會再去體驗了。

如果要把「人生體驗」也擺進決策的評估條件中，那可能要反過來想，如果現在不去做，未來的十年、二十年、甚至是自己快離開人世時，會不會後悔這一生沒去做過這件事呢？

事實上，很多自己當下認為的重大決定，多年後回想起來，都只是無關緊要的選擇而已。

以上，是我剛過四十歲大關時，認為會影響我人生的幾個重大決定，或許我在五十歲或六十歲時會推翻現在的想法，但也可能不會。

把「時間尺度」拉長來看之後，就會發現人生中的重大決定並不多，但通常都會在物質層面或是精神層面影響自己一輩子。

商管課程(二十五) 模組六「募資、風險管理與動態競爭，和創業家思維總回顧 3」完結

立體個案分享完後，來到課程的尾聲，從 Q&A 中我們還學到了另外一課，那就是「政治因素」確實會影響到國際投資人的意願。

在他們的眼中，當對岸的戰機飛來飛去的時候，並不是像我們一樣平常心看待，而是很嚴肅地當成有可能發生台海戰爭的前兆。

巴菲特都能因為「台海可能發生的危機」而出清台積電的股票了，就能想像台灣的新創公司要走出國門募資，有多麼地不容易。

午餐後， William 快速回顧了整個學期的課程內容 (六大模組)，其中包含了我們所有活動的照片，看著這份投影片，彷彿自己又重新上了一次課。

總回顧後，又談到了「創業心理學」。

其實我一直都覺得創業者的「心智模型」肯定跟一般人不同，但這個不同並非先天的差異，而是在後天的外在環境影響下，慢慢變化而來的。

可惜的是「時間」有限，這部份講授也是用飛的，課前我覺得「創業心理學」對於創業者來說應該幫助很大，現在只能依據簡報的內容挑選自己有興趣的部份進行鑽研。

不過能點出一個方向，其實對我來說也就足夠了，最怕的是「自我認知」上的侷限，連想要跨越都不知道該怎麼走。

總回顧結束後，就是同學們的「期末考試」。

到了這個階段，終於卸下業師的責任，不過事實上需要我們出手的環節也不算多，更多的是去參與課程活動。

課程設計者的功勞最大，我們就是小螺絲釘，協助流程的運作順利。

花了這麼多時間與精神來參與整個學期的課程，底下分享一些自己的感想與體悟：

首先，課程內容超級豐富，每次上完課後都很害怕寫部落格的感想文，因為這需要邊看著筆記與簡報內容、邊把當時上課的場景重現，然後才能著手整理我覺得重要的部份或是心得感想，這真的好累。

但好處是，每次寫完感想文，我彷彿又重新疏理了一次自己的思維，重新整理課程的脈絡，對於提升「自我認知」有很大的幫助。

因為現在已非全職學生，在一個星期的間隔中，能夠複習與吸收的時間有限，常常還會有記憶覆蓋跟錯亂的現象，每次在切換的過程中，都要先重置大腦才行。

我覺得本學期課程最有價值的部份，就是帶著我們完整地走一遍機會辨識、機會創造到商業模式、動態談判，以及國際募資的創業過程。

然後，在過程中不斷提示「創業家思維」，並帶入「效果邏輯」及「因果邏輯」的特性，以及可能需要轉換的情境。

坦白說，即使我已經創業快十年了、在職進修過 MBA 這個創新創業的學程，也經歷過跟外部投資人的談判與被摧殘，但對部份課程內容都還是懵懵懂懂的。

透過這次有系統的學習，似乎也讓我明白了以前有做、但當下沒想清楚背後原由的事。

很多時候我們看到一個現象或是結果、都只是表象，仔細思考後，或許才能理解其背後的本質。

了解本質後，才更有機會做出正確的決策。

這堂課某種程度上，就是在訓練我們的「思考邏輯」，協助我們有系統的分析後、做對的決策。

因此，課程中所提到的方法論，不只可以應用在「創業」中，應該也可以嘗試應用在「自我成長」或「生涯規劃」甚至是「家庭教育」的範疇才對。

舉例來說，我預設自己要出國讀博、返國創業跟在大學兼任授課，當初的決策思維是「因果邏輯」，但卻忽略了眼前的可能性，放棄手邊的資源 (效果邏輯)。

當然，這很難說對錯，但我在當時確實放棄了一些潛在的機會，只為了完成年輕的自己所訂定的目標。

卻不知自己在成長的過程中，環境與機會也是動態在變化的，這跟創業的過程很像，根本無法事先知道自己會碰到哪些人事物。

如果提前把自己框在一個想像中的目標，卻沒考慮到大環境的變化，這樣真的是好事嗎？

對於自我成長與發展，我也正在學習適時切換「因果邏輯」與「效果邏輯」，低頭努力划水的同時、偶爾抬起頭來看看方向是不是自己要的，避免游著、游著就被水流給帶偏了。

以上，講了這麼多，就是想表達這門課帶給我自己的收穫、並不僅止於「創業」而已。

商管課程(二十四) 模組六「募資、風險管理與動態競爭，和創業家思維總回顧 2」

業師早餐會結束後，迎來了立體個案的兩位講者，我心裡是滿期待今天的個案討論，因為其中一位講者成名已久，我在十年前就聽過他的名字、也看過他寫的書，因此對於他離開外商創業後的心路歷程格外有興趣。

果然，今天的立體個案非常精彩，除了「募資」的酸甜苦辣外，也讓我們知道台灣新創要拿國際投資人的錢，真的不簡單；就算真拿到投資了，也是頭痛的開始。

財務型的投資人或投資機構 (VC / PE) 都有出場的時間壓力，而且也有期望的報酬率，因此當創辦人拿到投資的那一刻起，就開始倒數計時了。

策略型的投資機構 (CVC) 或許沒有出場的時間壓力，但它們會投你肯定是希望能跟它們原有的業務範圍發揮綜效，所以壓力也小不到哪裡去。

當 Joey 說出他募資時、被投資後所背負的壓力時，我並不是當創業鬼故事在聽，而是帶我自己回到多年前的記憶。

自己獨立經營公司，跟被外部投資人投資後的節奏感完全不同。

投資人要求你快速成長，在初期甚至每週開會，確保你每週推進的狀況，並反覆確認前進方向。

在這個階段，「專業能力」只是基本，更重要的是「溝通能力」。

怎麼讓投資人認同你做的一切對公司長期有利，同時也能達成年度目標。

快速擴張帶來數不盡的困擾與混亂，不管是在業務上的擴張、合作夥伴的延伸、人員的招聘上，每天都在處理跟「人」有關的問題，通訊軟體的群組越拉越多，每天都叮叮叫到我快精神衰弱。

從早到晚開不完的會、凌晨都還在傳訊息的群組、對於進度落後，自己往前衝夥伴卻還停在原地等你指示的無力感，當所有事情都一起來的時候，生理跟心理的狀態會好才奇怪。

Joey 講的不是鬼故事，是真實故事，他背後的投資人是我的十幾倍，估計承受的壓力大我不止五十倍吧!

這樣還能扛下去，我該叫他勇者還是鐵人？ 

我曾經同時碰到投資人指責、客戶罵、同事不理解的情況。

你以為的不是你以為的，「溝通能力」跟「耐心」在這個環節真的超級無敵重要。 

上完課後，我又回頭去把他們兩位創辦人的對談、以及 Joey 近幾年在商周上面的專欄文章看了一遍，覺得他在課後 Q&A 講的「不要創業」是真心話，因為在這個心態下，真的不會建議人再跳坑。

我自己回頭去看當年寫的一些文章，話裡話外也都是建議「創業」前要想清楚，極度悲觀。

現在回想，那時的身心應該出了點狀況，只是當下待辦事項太多，根本沒空理會這些警訊。

不過回過頭來想，如同 Joey 在專欄文章「給創業者：你想要一個擴展中的企業？還是一間家庭式早餐店？」所提到的：創業者也可以 100% 控制成長速度和未來，端看你想選擇哪種方式創業而已。

所以，我們可以根據文章中的說法來歸納兩種創業的方向：

1. 自有資金、獨立經營，沒有外界壓力，也不會被迫迅速擴張；自主決定是否要做出重大改變，或只是想讓事情維持輕鬆舒適。

2. 選擇接受外部投資人的資金，迫使公司在未來幾年內迅速發展，可能會有令人振奮的成長，但與此同時，也將面臨巨大壓力。

以上不管哪個「創業方向」的選擇都沒有對錯，只是說有沒有可能都經歷一遍後，才知道自己比較適合的是哪種？

曾有朋友問過我，是否後悔接受外部投資人投資？ 

我的回答是：「如果再來一次，我還是會走一樣的路，只是會再加強自己的溝通能力跟耐心。」

畢竟，我的身心都還沒有垮掉，也沒造成任何不可逆的情況 (或許有，但我不知道)，在這種情形下，走過的路不會白費，任何地酸甜苦辣都是自我成長的養份。

但這是「倖存者偏差」，要是我今天因此得了不可逆的重病 (如癌症、肺部纖維化、或重度憂鬱症等)，那應該又會換另一種說詞。

活下來的人，總是會覺得自己有這段經歷真好。

沒撐過去的人，大概也不會有任何想法了，反正不是掛了、就是不願再回想。

我覺得這次的立體個案非常有價值， Joey 現身說法可以讓想要「募資」的創業者們有心理準備。

因為我知道他還有在商周寫專欄，搭配著訪談可以更深入了解他們目前的狀況。

商管課程(二十三) 模組六「募資、風險管理與動態競爭，和創業家思維總回顧」

這是本次課程的最後一個模組，終於熬到這天，我是既開心又覺得可惜。

開心的是終於不用每週六一大早趕著去上課、可惜的是少了一個可以增廣見聞的場合。

說了這麼多，但課程本來就會有結束的一天，重點是後續我能否帶著這段期間的收穫，走得更遠。

至於為何在兩個星期後才開始寫感想，這就要講到自己的「惰性」了，課程結束後的那一週完全不想再碰相關的事務，接著就出差了。

等回過神來才發現原來已經過了半個月，再不寫真的就不用寫了。

凡事應該都希望能夠有始有終，因此我只能乖乖地把模組六、也是最後一個模組的感想寫完。

這個模組的上課內容，應該是時間最短 (因為下午是同學們的期末測驗)，但帶給我的衝擊最大的一次，至於為什麼會這樣呢？ 請讓我娓娓道來。 

業師早餐會時聽到 William 說，創業要具備兩個能力：1. 總體經濟；2. 募資能力。

這讓我回想到先前郭家齊來分享時，也同樣提到「財務控管」跟「募資能力」是他連續創業的關鍵核心能力。

接著，就是我覺得非常有價值的一句話：「Founder – Investor Fit」，William 認為這個 Fit 比以前學過的其它 Fit 都還要來得重要。

這又讓我想到前幾個模組曾提過：資本是有其個性的。

創辦人跟投資人都是人，只要是人就有個性及溝通上的問題，因此合不合得來非常重要。

但說真的，我從來沒想過在「創業」這件事情上面，「募資能力」會是如此重要的關鍵能力之一。

另外，還有一句話讓我印象深刻，那就是「目標明確」反而會忽略眼前的可能性，放棄手邊的資源。

因為我就是這樣走過來的，當下也在想我這一路上曾經忽略了什麼「可能性」。

又是一次新的體驗

自從上週六的課程結束後，這學期的商管課程正式劃下句點，六個模組全天上課，再外加一次說明會與業師課前會，就這樣默默地完成了。

回頭看這次當業師的體驗，只能說感謝去年的自己有主動爭取這個機會，讓我有機會參與這次的課程，也獲得寶貴的經驗。

在一個相對陌生的環境、以及不熟悉的人事物，通常都會不敢踏出第一步，幫自己找諸多的藉口後，放棄主動出擊的機會。

一旦我們放棄主動出擊、被動等待的下場，就是一直活在自己熟悉的生活圈，這被稱做「舒適圈」。

當然，活在舒適圈也沒什麼不好的，而且也不見得沒成長，只是成長的速度可能比較慢，然後方向比較單一而已。

畢竟，當你過於熟悉環境時，人會慢慢安於現狀。

我們可以參考「破框能力」一書所說的，先想辦法改變外在的環境，進而帶動自己內在的改變。

瞄準目標、主動出擊，這都會刺激或強迫自己「主動」去思考與學習新的事物。

從這次的課程中，我就發現透過不斷的溝通與討論、以及活動的設計，讓我的大腦不停運轉，到這時才覺得自己慢慢融會貫通多年前的上課內容。

這是種很神奇的感覺，多年前上課的內容當下是無感的，反倒是現在回想起來，才慢慢知道自己到底學了些什麼東西。

每次在這種階段性任務完成後，我的大腦都會停機一陣子，休息一下，但偏偏今年沒辦法這樣做。

不管是理工科系的演講邀約，又或是我主動洽詢的創業管理課程討論，似乎都讓人無法停下來喘息片刻。

下週就要前往南部進行課程討論，仔細回想了一下，這應該是我第一次在陌生的環境進行「非工程類」相關的課程。

要是跟老本行相關的演講或授課，那是再熟悉不過，但這次真的不太一樣。

除了「緣份」的說法外，為什麼我想主動洽詢這次的機會呢？ 

主要目的還是想透過這次機會，來整合並梳理自己在「創業創新」上面的一些想法，並且設法跟學術教育的方法論相互印證。

這對我來說是多做的事，旁人來看或許會覺得我很無聊，沒事找事做；但這或許會幫助我突破現有的框架，帶來更多的可能性。

至少，當我在思考課程討論的內容，並設法結合以前學的理論架構與自己的實務經驗時，確實有了不同的看法。

而這些看法又被我用來協助老婆輔導新創公司，真心認為對我的幫助很大。

今年一系列的規劃，對我來說很多都是新的體驗，而且這些經驗是可以堆積起來的，比如我當課程業師所學到的內容，不但可以用在實際的創業案例上、也可以協助新的創業課程內容。

當我碰到越來越多的創業主題跟實戰後，又可以反哺我在「方法論」上的精進，這是正向循環，也是我所期待的進步。

總之，說了這麼多，還是希望自己的視野能夠越來越廣，別侷限在一個小範圍內，當基礎打好了，才有機會更進一步。

商管課程(二十二) 模組五「國際創業生態 4」

想不到這次的課程內容也要寫這麼多篇，一天兩個課程活動，跟著組員跑來跑去，其實到了課程後段我也覺得有點疲倦了，但看到同學們都還精神奕奕地在談判，真心佩服。

在這次的課程設計中，我覺得最有價值的是用「活動體驗」來代替說理，體驗的記憶點比較深刻。

某天早上刷牙時腦中還突然浮現 William 在講：「談判前要先決定要合作還是競爭，這兩者的談判路徑不同。」

再對照我們課堂中所觀察到各組的思維，以及主動選擇的談判對象，這才讓我更加深對「動態談判」的印象。

文字敘述有時候是很「抽象化」的，「方法論」是從各種不同的場景中萃取出它們的共通性，但如果沒有相關的經驗，常常會有種好像懂了、但事實上沒懂的感覺。

先有相關活動體驗，再來講解過程中發生的一些現象，這樣比較容易有連結，至少可以知道自己的思考與行為是對應到哪個部份。

但如果聽講的人都具有相關經驗，或許就可以直接教授「方法論」，因為他們會根據自身的經驗去找對應的場景。

由此可以發現「因材施教」在高等教育中格外重要，但這也要授課老師根據學生的狀態設計課程，這很累又吃力不討好，所以我這邊先給 William 一個大大的讚。

以下午的課程活動來說，從事前的「個案分析」、實際談判的「角色扮演」，到最後的「方法論」與「總結」，我個人認為是一氣呵成，如果滿分是 100 分，起碼得 95 分。

唯一可以給建議的是「時間」跟「延伸性」，這樣的談判思考與訓練內容，應該至少是一個兩天 (每天 8 小時) 的工作坊起跳才對。

另外，這個案很能代表我們常碰到的狀況 → 多個利害關係人的談判過程；我自己類似的談判經驗，前期也是來自 William 的建議與提醒，後期就是周旋在不同的「利害關係人」中。

因為「資訊不對稱」的關係，要透過不斷的談話來猜測對方到底在想什麼，跟這次「角色扮演」的情節很雷同。

但經驗歸經驗，沒有經過適當的「反思」與「總結」，其實收穫也有限。

透過這次的課程內容，我似乎更能懂得談判的「方法論」可以具體用在哪些地方。

透過這次的上課，同步思考自己還有哪些可以改進的地方。

想了想，我應該會把以前談判的過程重新思考一遍，然後對照課程中教的「方法論」，來辨識其對應的關係。

先反思過往經驗，並轉化成自己成長的養分，這是課程結束後我會做的事。

在「動態談判」這個環節中，我聽到一句重要的話：「辯論跟說服都不是最合適的策略，要尋找雙方的共同點，讓對方自己去思考，非說服而是勸說。」

在先前幾次模組的分享中，我也提過「說服」跟「爭取認同」的不同；這次 William 有提到其差異性，也提升了我自己對這部分的認知。

我本來是主觀地認為，「說服」很像是「上對下」，帶有命令式或強迫式的感覺。

而「爭取認同」或「勸說」比較像是「平等地」讓人了解還有其它可能性的過程。

特別舉這個例子出來說，是因為我自己在這部份做的不好；

每次討論，我事前都會提醒自己不要用「說服」或「辯論」的方式，但當我回想起來，幾乎每次都失敗。

也不知道是訓練的過程，還是成長環境的關係，我不自覺地就會切換到強迫別人接受我觀點的模式，這真的很難改變過來。

這應該也算是一種「慣性」吧，一直提醒自己、但一直改不過來。

綜合以上所述，今天的課程我聽得很認真、也玩得很開心，重點是上完後，有些體驗跟心得，就牢牢地記在腦海中。

雖然在上午的活動中稍有不如預期之處，但瑕不掩瑜，這才是真正的行動中學習、遊戲中體驗。

商管課程(二十一) 模組五「國際創業生態 3」

又到了上課的前一天，怎麼又拖到這時候才要寫完上次課程的感想呢？ 

仔細一想，好像每次都這樣，不過明天已經是最後一次上課了，再辛苦也就剩這幾天而已吧!

下午主要是以個案分析為主，但跟傳統的上法不太一樣，這次是先讓大家事前做完討論，並完成報告後，現場以角色扮演的方式，來模擬「動態談判」的過程。

既然講到談判，免不了先來上個談判的內容。

其中最有價值的部份應該是讓我知道有「最佳替代談判協議 (BATNA)」、「保留價值 (RV)」、「形成對談判對手的 BATNA  和 NA 的期望」以及「可能協議區域 (ZOPA)」這些定義的存在。

我以前有上過談判的課程，但似乎沒有太顯著的幫助，就連「方法論」都說不出個所以然來。

但不可能凡事都靠「經驗法則」吧，這個涵蓋範圍太窄了，也不具有一致性。

今天的課程內容幫我開了一扇窗，讓我可以仔細回想過往比較重要的談判流程，再根據新學的方法論，重新覆盤一次。

我知道 William 還有很多「募資談判」的內容可以講，但時間限制的關係，這部份很快就帶過去了。

接著上場的就是課程活動，用「個案分析」再搭配「角色扮演」的方式非常有意思，William 要我們關注各組的「主動決定」，到底是要主動合作、還是要主動競爭。

選擇合作或競爭，會關係到「談判路徑」，在這個過程中，我覺得大家的反應從一開始的玩遊戲心態，慢慢轉變成代入角色的狀態，因此這中間的互動過程也就越來越接近現實狀況。

特別明顯的是在第二輪談判，這時各組都掌握了更多的資訊，也越來越熟悉自己所扮演的角色，因此討論的激烈程度也明顯上升。

在這個過程中，我雖然是旁觀者，但還是無法清楚辨識「談判策略」是怎麼形成的，因為多對多的談判確實有點複雜，到最後各組幾乎都把「決策權」集中到某個人身上，才能在有限的時間內有效交涉與決策。

因為當天的場面有點混亂，在資訊不對稱及有限的時間內，其實沒辦法有太多「方法論」的思考，各組可能還是依照組內特定人員的「決策慣性」來選擇談判路徑。

一時間無法確認這到底是「群體決策」還是「個人決策」，但聽到幾組的對談，談判的過程還是傾向以「說服」為主要方法。

這或許也跟時間限制有關，沒多餘的時間讓對方自己去思考。

上面我提到了好幾次「時間限制」，這代表「時間」也是影響「決策」的重要因子之一。

回想到自己的談判過程，在時間緊迫的情況下，似乎就慢慢轉變成以「個人決策」為主的方式。

或許有經驗的談判者，也會透過控制時間來掌握談判的節奏，迫使對方沒辦法發揮「群體智慧」，在資訊不對稱的情況下，以個人決策的方式做出決定。

綜合以上所述，因為有具體的活動，所以更能把「方法論」中講到的特性展現出來，這對我們來說是一次很好的觀察與理解過程。

自身的經驗會有所侷限，是因為「局中人」跟「局外人」所看到的部份還是不太一樣，這部份是我覺得很有價值的地方。

商管課程(二十) 模組五「國際創業生態 2」

業師早餐會結束後，同學們陸續進來教室，終於要開始今天的課程了，我拍了下自己的臉，再把手邊的烏龍茶灌下去，打起精神來專心上課吧!

首先，William 帶著我們回憶一下創業家跟職業家的差異，創業家會特別關注：

1. 第一手資訊。

2. 宏觀資訊。

3. 換位思考。

接著，又提到今天內容也可以用在：

1. 日常生活上的決策。

2. 職業發展。

3. 人生規劃。

前面的內容我大致都有聽懂，但後來講到「交易型關係」跟「變革型關係」，這兩個詞我是有看沒有懂，不知道能用在哪裡。

接著，今天的業師分享時間就到了，請到的是一位經營國際創業社群的創辦人，她的經歷也滿有趣的，從投行、避險基金的背景，到一頭栽進創新創業的領域，這位業師有著自己獨特的信念。

經過短暫的三十分鐘經歷分享後，終於開始了活動的重頭戲「種子基金計劃」，我們組的組長先去抽起動資金，然後就開始進行為時九十分鐘的活動。

按照計畫，我的小組成員先去印刷店拿宣傳單，然後剩下的人在等的同時，先做待會要簡報的投影片；然後有幾位先想辦法拉人加入他們申請的 Line 官方帳號。

當然，我也幫了一點小忙，同時跟他們講請在場的業師幫忙加入帳號，並轉發到 MBA 的群組去，這只是活動的第一步而已。

他們接著最大的挑戰，是帶著傳單，去樓上今天也有課的 EMBA 課堂，請學長姐們加入官方帳號，這過程相對就難很多，要一個個講解與拜託。

同時也發現原來不止我們組在打 EMBA 的主意，還有另外兩組也把他們當成目標客群。

在這九十分鐘中，我就跟著他們跑來跑去，順便在旁邊拍照與記錄整個過程，後來眼看時間快到了，他們還跑到一個校園中的假日市集活動中去請人加入，真是活力滿滿阿!

他們這組的努力並不只在這九十分鐘而已，還有事前的討論與準備，真的是非常用心。

但可惜的是，簡報的時候太過中規中矩，在短短的一分鐘內，並沒有讓人感受到 100% 的事前努力。

雖然我很佩服他們的執行力，但這畢竟不算競賽，也很難多說些什麼，想在旁邊搖旗吶喊都沒辦法。

只是我覺得有點可惜的地方就是，當各組說明完他們各自的做法後，並沒有一個很好的點評與建議，講白話就是沒有做總結，感覺這個任務只完成了一半。

業師的演講分享很棒，我也非常認同她的一些理念，但她在「種子基金任務」這個課程活動中，似乎有些格格不入。

給我的感覺就是，她講她自己的想法，即使沒有「種子基金任務」這個過程，她還是可以講一樣的內容。

這點很可惜，畢竟我這組的同學們花費了大量的時間在「種子基金任務」上，除了他們自己行動的收穫外，或許他們也想聽聽創投給的任何提點與建議。

其實我也在等這個環節，結果竟然沒有...讓我有點傻眼。

讓我先總結上午的活動內容，我覺得最有價值的是業師的一句話：「錢是中性的工具，透過錢來展現自己最高的核心價值與內在抱負。」

其他的部份則比較像業師的自我介紹，以及宣揚她的理念。

如果這是一個創業的專題演講，我會覺得她講得很好，像傳教士一樣，反覆地訴說她的理念，以及這理念的來龍去脈。

我也記下了好幾個名言，例如：「通過世界是回家的路」、「成為自己的投資人，我的產品叫台灣」等。

當然還有提到吳清友講的：「錢用在自己的土地上，再怎樣都是穩賺不賠的生意。」

但這是一個有關於「國際創業生態」的課程，我聽了半天，似乎沒發現跟國際創業或創投連結的資訊或介紹。

我本來比較期待聽到的是：

1. 國外創投在什麼情況下會對台灣的新創有興趣？

2. 台灣的新創團隊要考慮到哪些點，才有機會吸引到海外的資本？

再來，如先前所提到的，我本來以為業師會點評「種子基金任務」並給出建議，但我聽到唯一相關的是「不怕被拒絕」。

後來 William 有補充「不怕丟臉」→ 保留價值低，這個說法還滿有意思的。

綜合以上所述，我的建議是：事先讓演講者理解本次課程方向，再由講者根據自身的經驗整理出適合的內容，這樣或許會侷限講者的發揮空間，但也許會更切合課程的主軸。

商管課程(十九) 模組五「國際創業生態」

今天的課程還是得早上八點以前就到，坦白說我對今天的課堂活動有點期待與緊張。

期待我小組的成員能順利實現他們的想法，但又緊張活動的過程中會不會有什麼意外，但不管結果如何，我還是為他們「堅定的意志」與「超強的執行力」感到驕傲。

好快就來到課程的尾聲，回頭看就一瞬間，但我也寫到第十九篇記錄文了。

這次的業師早餐會有點歡樂，不知道是不是因為大家都快解脫了、還是因為今天有課堂活動的關係，總覺得氣氛不太一樣。

首先 William 還是大致先把今天整天的課程內容、活動與流程都講清楚，讓我理解除了課程活動外，主題就是會帶到「動態談判」以及「競爭策略」。

當我們決定要「競爭」或是「合作」時，談判路徑是不一樣的。

這邊也牽扯到每個人「認知邊界」的不同，並點出談判時「說服」跟「勸說」這兩個方式有什麼不同。

聽完整天流程的當下，我心想真的能在短短的半天內就完成這麼多事嗎？

這流程包含了兩個課堂活動、業師的分享、對活動的總結以及相關方法論的介紹；要完成這些事確實是一大挑戰，但這些安排也會讓我們每個人都收穫滿滿。

撇開其他事不說，至少上午就要迎來「種子基金計劃」，這可是我這組成員籌備以久的活動，我也想讓別人親眼看到他們出色的表現。

商管課程(十八) 模組四「商業模式再創新與領導力 3」

每次都拖到要上課的最後一篇，我才把上次授課的內容寫完，不管有再多藉口，這就是拖延症的外顯行為。

在上午的個案討論結束後，中午休息了兩個多小時，終於迎來下午精彩且不間斷的「立體個案」討論。

兩個立體個案同時分享，然後讓這兩位創辦人直接在台上對談，這種模式很讚、絕無冷場，讓我在台下也聽得很開心。

坦白說，今天這兩位的立體個案，精彩程度應該超過模組三的立體個案；但我確實沒感受到他們講的內容跟模組四的題目有很大的關聯性。

就創業經驗分享的角度來說，他們兩位都很有特色，也很適合已經在創業路上的人聽講，這兩位都太會講了，又會引經據典、又會講故事，他們當創業講師應該是一流的。

但快樂地聽完分享後，我仔細回想部分內容，似乎又跳過很多重要的過程跟細節沒提到。

以「寵物百分百」的案例來說，因為獸醫師考到牌之後，就有機會自行開業，類似這種用自己的「專業技能」就可以開業的業種很多，要牌的就是律師、會計師、物理治療師、工程技師、醫師等、不用國考的像烘焙師、健身教練、理髮師等。

他們從 0 ~ 1 的路相對清晰，但越往後走、從 1 ~ 10 或到 N，就越來越難，這個難度是指數型成長。

服務型產業隨規模成長的邊際成本遞增、邊際效益遞減是不爭的事實，除了利用既有的資源計算出「最適規模大小」外，就是透過「商業模式創新」或「技術創新」來降低遞增或遞減的速度。

個案創辦人所分享的、以及他現在正在從事的，並不是開很多間連鎖寵物醫院，而是想打造圍繞寵物健康的完整生態鏈；聽他的說法，比較像是「商業模式創新」，但在台灣想做商業模式創新，非常地不容易。

我個人的認知是：在台灣創業，如果「技術驅動型創新」跟「商業模式創新」兩個只能選一個，我肯定選「技術驅動型創新」。

商業模式創新在台灣這種人口基數不大的國家，不是不能做，可是當它一旦被驗證可行，但又沒辦法靠燒資本來達到規模優勢時，就有可能被後面資本更雄厚的快老二追上、甚至取代掉。

所謂的規模優勢，就是讓後進者根本無法追上、或是短時間內無法追上，這個時間差就會阻擋多數人進入這個領域。

但在台灣的規模很難形成有效的嚇阻作用，一旦這個模式驗證可行，就算你已經先佈點幾百家又如何？

台灣的本土電商盤踞已久，但酷澎先砸個五十億下來，瞬間 momo 雙率雙降、pchome 要死不活、其它小型的垂直電商不是轉型就是逃亡，完全看不到壁壘可言。

資金是其有成本的，不打這個市場很多時候不是看不上、就是報酬率不划算；但如果因為某些因素，非得佔領這個市場不可，這時倒楣的就是自以為站穩腳步、已經建立壁壘的人。

不然有本事叫酷澎去打中國大陸或美國市場阿，看它們的錢夠不夠燒。

以上言論尚未經過仔細推敲，單純是我對這個立體個案最直接的想法；但如果我的猜想成立，那「寵物百分百」的困境不在前、而在後。

就拿「大樹藥局」來說，當他參考美國的連鎖藥局 WBA 的做法，也成功在台灣市場驗證，剛站穩腳步，馬上就後有追兵，一次還好幾組不同人馬一起上。

誰會勝出、走到最後都很難說、未來勢必還有一波整併潮，這部份就算發生也不意外，因為英美市場都演給我們看過了。

至於服務型產業的「商業模式創新」要出海，那跟打掉重練也沒兩樣，每個國家的內需產業有天然的屏障，但架不住內部混戰。

另一個立體個案是一個很有趣的創業者，他說話的方式跟思考的邏輯，有點跳脫典型的台灣創業者，分享時的一些觀點，當下我都覺得值得深思，但事後全忘了。

他的公司業務內容偏小眾市場，就是那種現在看似做的很不錯，但未來上升空間有限，後續風險卻很大的狀態。

我會這樣說的原因是，細想他公司目前發展的基礎，都處在一個不確定性很大的區域，既非技術創新，也非商業模式創新。

本質上我還是認定他是一間服務型的軟體公司，每間 SaaS 公司都說自己想做的是產品，但最後都是以服務為主體。

再重申一次，以上只是我個人淺薄的觀點，對事不對人，而且很大的可能是我對於他們公司的業務內容不熟悉，所以才有誤判，甚至更嚴重的是我的觀念有誤。

有關於今天最後的問題討論，觀察到目前我小組成員在討論時異常沉默，這跟他們先前在討論個案或種子基金想法時是兩個極端。

課後我詢問了一下組員們的想法，得到的反饋如下：「上午討論創業是否暫時收手、下午討論 1 ~ 10，10 ~ N 或融資等，都是創業一陣子才會遇到的狀況。

不管是收手的掙扎、1 ~ 10 的挫折、還有投資人的犀利，再加上未賺錢的長期焦慮，即便是資深創業家，都不能輕易進入狀況。以大學部、碩士班的年紀實在不容易想像，也因此能發表的意見會比較少。」

我自己看到下午的問題討論時，也有點窘，這兩個問題在我自己被投資前，肯定也是摸不著頭緒。

人無法創「認知」以外的業、賺「認知」以外的錢，通常也無法回答或討論「認知」以外的問題。

雖說我針對本週的課程，似乎有很多意見、也給了很多建議，但我是打從心底覺得今天收穫滿滿。

就是因為有價值、所以才有讓我反思的空間，都已經過了一段時間，我還是覺得其中幾個觀點給我很大的啟發，甚至可以讓我應用在最近的「健身房新創」案例中。

商管課程(十七) 模組四「商業模式再創新與領導力 2」

因為我的頭從一開始就不太舒服，但「個案分析」就是要不斷的討論，這也是種另類的煎熬，間接影響到今天的學習狀態。

但不管怎麼說，還是從上午的個案討論中體驗到不同老師帶個案的差異性，這也是很大的收穫。

上午個案老師帶個案的節奏，讓我有重返進修 MBA 的感覺，似乎管院老師帶個案分析的風格都很像。

幸好今天上午的授課節奏比較緩慢，再加上這次中午休息時間比較長，稍微緩和了我頭部不適的狀況，不然還真不知道該怎麼撐下去。

我滿喜歡個案老師的「監軍」說法，透過個案分析來鍛鍊自身思維的廣度，不斷地深挖每個決策背後的相關資訊，以期未來能提供給決策者不同的視角或思考方式。

但我對於最後白板上分組討論時，「合資公司」的提議有很深的疑慮，這個點子並非只有優點，它也有相對應的風險，而且在現實世界中常發生。

我自己就看過兩個實際案例，最後都是規模小的公司吃大虧。

在發想可能的點子時，可以天馬行空的先發散，但到了慢慢凝聚共識或是說準備做決策時，應該就要反覆思考其優缺點，最適方案有時並非是「最大收益」的決策思維。

當然，以上只是我最直接的感想，或許個案老師後來有帶到，但我忽略了。

其實還有一點內心話想說，只要是人都會有自己的「偏好」，這是很正常的。

但在個案分析及討論時，如果引導者的傾向太明顯，無形中會干擾或影響小組的想法，這點當然有好有壞。

我自己在小組討論時也有自己的偏好，每個決策都有優缺點，背後也都有其成因。

「開放性問題」沒有正確答案，這才有思辨的機會。

講白話，那就是先別預設立場，然後隱性地迫使大家往那個方向去，這是領導組織時在做的事 (有共識、行動才有效率)，而不是引導「個案討論」時該做的事 (討論的過程或許比結果更重要)。

商管課程(十六) 模組四「商業模式再創新與領導力」

這週上課前，因為整個星期都太忙了，在沒有充分的休息下，導致我的頭有點不舒服；但不管怎麼說，都還是得撐完這一天阿!

在業師早餐會中，得知今天一整天的流程，對於早上的「個案分析」，以及下午的兩個「立體個案」，充滿期待。

同時，從這個模組開始，授課模式從「效果邏輯」開始轉向「因果邏輯」，也就是從 「Being Yourself」轉變為「Becoming Yourself」。

說起來好像很複雜、高深莫測，但我個人感覺這就是兩個典型的學習模式，一個是「先做再說」、另一個是「想好了再做」。

在上午的「個案教學」中，讓我印象最深刻的反而不是「商業模式再創新與領導」，而是「策略性休息」、以及「創業與人生階段配適狀況」。

人是不是非要到了危急生命的狀態，才會真正地強迫自己停下來休息？ 

通常都是嘴巴說要放下，但被自己認為的責任繼續推著往前走。

等到身體真的垮了，回頭一看才發現似乎不太值得。

我幾年前跟個案老師有類似的狀況，身體其實出問題了，而且症狀很明顯，但自己卻視而不見，總覺得再撐一下就好了。

幸好碰到「疫情」，瞬間讓大家都強迫慢下來或停下來一陣子，這時才發現原來自己的身體已經垮了，後續慢慢調養也花了兩年的時間，現在才比較正常一些。

在這之後，我確實更重視身體及精神上的健康，具體作為可能就是運動、休閒活動等，要是活不夠久或總是病懨懨地，可能也很難增加人生體驗的機會。

「人生階段的配適狀況」也很重要，但這在我年輕時是無感的。

舉例來說，當我慢下來，有多一點時間在家庭生活中後，才發現先前我是很任性的為自己而活，不管是創業追逐自我的成就實現、或說追逐自己的夢想，又或是花了大把時間再進修，似乎做了很多事，但仔細一想，到底哪些才是自己內心真正想要的？

當我們決定做一件事的時候，就代表自己已經接受並認同這件事所帶來的責任、以及應盡的義務。

從這個角度來看，當我選擇了創業、結婚或生子，就該面對它們所帶來的一切。

今天上午的個案分析，或是個案老師所分享的自身經驗，都讓我再次思考「人生階段的配適問題」。

這在 20 歲時不太需要考慮、30 歲時可能需要考慮、40 歲時是被逼著不得不考慮。

總而言之，生活上要多注意健康，發展事業或職涯時，要再想一下在這個人生階段，到底什麼事比較重要。

商管課程(十五) 模組三「由個人決策進入企業決策 5」

這次上課的內容竟然多到讓我整整寫了五篇文章，不過今天就要把它寫完，不然週末又有新的課程內容，再拖下去、沒完沒了。

話說距離我上課後已經過了兩週，這期間完全不想再寫相關的內容，只想要好好喘息一陣子，先轉移注意力到別的地方去。

這表示學新的東西真的會有「倦怠期」，這部分不是我想避免就可以躲開的，只能在求進步的過程中、且戰且走。

因為這次上課也是期中考週，本來以為是學生的負擔會比較重，想不到業師們也被搞得好累。

以下就是我對於期中考內容的感想與心得：

1. 同學需要在三十分鐘內討論個案問題；

凝聚共識後還要製作簡報投影片，並組織好要怎麼報告。

2. 業師要在五十分鐘內聽完十組簡報；

搞清楚他們分析問題以及解決方案的可行性，並打分數。

說真的，我聽到最後幾組時，大腦都幾乎是當機狀態，它直接拒絕工作了。

即便如此，還是很佩服這十組都能在短時間內做出簡報並上台報告，雖然成果有好有壞，但至少都完賽了。

在這邊，特別要提一下其中有一組，三十分鐘內能做出令人驚嘆的內容，而且是兩個個案都保持一定的水準，這點我自己是做不到的，甚至我回想當年在攻讀 MBA 的專題報告內容，也是遠遠不如 (難怪當年一直被嫌)，人比人果然氣死人。

幸好創業不是簡報大賽，不然我們還是洗洗回家睡比較快，就不要出來丟人現眼了。

在這種壓力測試下，團隊的「反應速度」跟「簡報實力」就一目了然。

至於對於問題的了解程度，我倒是覺得短時間內很難辨識個案真正的狀況到底是什麼，所以提出的解決方案可行性應該都不高。

理論上來說，這個期中考的過程應該是比結果重要，但這樣說又有點違心，因為我們是靠結果來打分數，而且也是透過上台的表現來認識不同組的組員。

這也算符合現實狀況，畢竟很多時候別人沒那麼多時間慢慢認識你是誰，而是透過一些具體活動有了第一印象，然後才有後續的可能性。

聊完了期中考，另外再講一下課堂中的活動內容，這是出乎我意料外的有趣，本來以為是趣味性大於實質意義，但也讓我有許多心裡話想傾訴：

我想每個人應該都有影響自己最深的一句話，但不見得是名人說過的話。

這個活動也有請業師想一句，我自己是選「執行力」相關，但要說認同嘛，其實也還好。

我內心的那句話很短，也不知道是誰說的：「走自己的路。」

所以當其中一組寫出他們有共識的話，然後自帶一個非常好的詮釋時，瞬間就打動了我：

To go wrong in one's own way is better than to go right in someone else's.

事後我也一直在想，為什麼會瞬間打動了我，是因為我本來就認同這個價值觀？ 還是因為這位同學的詮釋方式，進而認同這個價值觀？

這個活動是想要組員們透過某些方式來凝聚共識 (價值觀)，這可以是「說服」，但也可以是「認同」。

我想辦法來「說服」你們，跟我想爭取你們的「認同」，這是兩種截然不同的說話方式。

當最後 PK 的三組人馬，其中兩位男生卯足全力來「說服」大家他們的 Quote 有多好、有多適合創業者的時候，第四組的女生用她自己的故事打動了我，也爭取到我的「認同」。

想到這些凝聚共識的方法，再延伸下去就是要講到領導力了，到底要領導一個團隊，是「說服」好、還是「爭取認同」佳呢？

這延伸的思考問題，我沒有標準答案 (應該也不會有)，但值得你我深思。

回到問題本身，這個活動超乎預期地帶給我很大的啟發；要說建議，那就是它還有進一步延伸的可能性，如果還有時間的話。

商管課程(十四) 模組三「由個人決策進入企業決策 4」

剛才看著標題，心裡想著上完這學期的課程，是要編到幾號阿？ 說不定編到五十都有可能。

廢話不多說，直接進入主題。

繼上午的「立體個案」結束後，同學們也完成了一半的期中報告，關於期中考的煎熬我另文再述，反正就是在美好的星期六早上，我們度過了時間高度壓縮、任務超級多的一個早上，在我才剛回神的時候，就準備要去吃午餐了。

這天中午是由 William 請我們去外面的餐廳用餐，上午跟下午的兩位講者跟我們這群業師把兩張桌子坐的滿滿的。

說來也真巧，我跟下午的個案講者竟然有共同認識的人，在席間簡單的交流後，又要回到教室去進行下午的作戰了。

這位講者的公司主攻「醫療影像分析軟體」，現在也有三千多間醫院採用。

而且他也是自己從創辦公司，然後一路做到上櫃的董事長，真不簡單。

很特別的是，他很年輕時 (高中生) 就覺得自己不適合去上班，因此在學生時期就開始幫人寫程式、接專案賺錢。

這在那個年代很特別，那時會寫程式的人也不像現在滿大街跑，他就這樣從接專案、接到開了間公司。

講者說，當年全台灣有上千家的洗衣店都是用他開發的軟體系統，但後來因為市場飽和了，他才開始思考想往門檻更高的領域發展，接著就一路栽進「醫療影像」了。

不過相對於他的成就，我印象更深刻的是他說：「在台灣一旦失敗，基本上就沒機會了，或者是說別人不願意再給你機會。」

講者接著講的這句話也有觸動到我：「一直往前走，比在原地轉圈好。」

在演講的過程中，我總覺得他現在做的已經不是「事業」，而是他自己的「志業」。

針對這個立體個案，我的心得與感想如下：

記得多年前曾跟某醫院放射科合作過「超音波與電腦斷層掃瞄影像對位技術」，醫學影像跟我們一般常見的影像不太一樣，它的量化解析度比較高，每一色階可以有 10 bit 或 12 bit 的深度，我們一般常見的顯示器大多是 8 bit。

這表示醫學影像的顯示器也跟一般消費型用的不太一樣，雖然我們可以透過一些色階轉換讓電腦螢幕顯示醫學影像，但這也會失去一些細部資訊，而且還要靠醫師憑經驗調整轉換參數，還不如直接採購高解析度的顯示器。

DICOM 的醫學影像格式因為有開源的函式庫，所以我們可以輕鬆地把它轉換成 RAW data，但要怎麼讓醫師好操作、又順暢的人機介面，就沒這麼容易了。

讓我比較好奇的是在分享中，講者說他們是從 UNIX 轉換到 Windows 系統，這代表他們的軟體大多應該都是在 Windows 上運行的。

但我們十幾年前跟醫院合作時，他們是整套都 Mac 電腦，那時放射科主任還跟我們說 Mac 上面有一套很好用的醫學影像軟體，他們都用它在看片子，所以醫生的標配也都是 MacBook。

把不同來源的醫學影像疊合在一起，這需要先做 Image Alignment，而且還是 2D to 3D 的，這有定位精確度上的難題，因為不同的成像方式，其空間解析度跟影像特徵的差異都很大。

這些產業知識跟相關技術真的都不簡單，也因此 R&D 的高投入是可以預期的。

我自己後來讀博士時，因為所在學校的前身是醫學院，全英國有 1/3 的醫生是從這畢業的，學校附近都是醫院，因此我們系上當時有做醫學影像的教授也好幾個，我教授本來也是在做細胞影像分析相關的。

在十幾年前，醫學影像分析就已經大量採用「機器學習」的方法了。

但就如同模組二所提到的，那個時代大多還是採用特徵工程 + 分類器的方式，例如輔助醫師標註腫瘤位置等，我有個博班同學就在做這領域的研究。

因此，如同講者所說，將 AI 導入醫學影像分析是很自然而然的事，因為本來就有用「機器學習」的方法了。

醫療體系相關的產品門檻都很高，人命關天嘛，不管是法規還是實驗驗證都很嚴謹，被卡住的常常都不是「技術」問題，而是法規、流程跟組織上的問題。

現在主流的技術要導入醫療設備可能都要好幾年後才會通過 FDA，所以講者花了二十年的時間透過影像分析產品打入醫院的通路，這就是它的護城河所在；這點在 Q&A 的時候也有被提到。

至於講者的風格比較老派，這是我比較熟悉的上一代創業家的感覺，他提到「人的問題」基本上應該大多數新創團隊都會遇到，成功的公司也都是一路上會慢慢調整掉不適任的人。

總之，這個案很接地氣，問題也很接近現實面，因為是在台灣創業的公司，所以他二十年前會遇到的種種問題，其實現在也都會碰到。

在這種領域創業的公司，就是比氣長的，撐不過去就掛了。

如果想要在短期內就能看到營收爆衝，建議還是別碰「醫療」、「工業」等相關領域，不然創一個業就要等個十幾、二十年才能看到成果，即使可以透過拉長時間，來換建置好「護城河」的可能性，但人也都老了。

商管課程(十三) 模組三「由個人決策進入企業決策 3」

經過了早上兩個半小時的震撼教育，終於迎來了今天的第一個「立體個案」，這次是一個劇團的創辦人主講。

很難得在課堂上聽到以前曾是演藝圈的主持人分享經驗，只能說二十幾年前演藝圈的錢真的很好賺，難怪只要不亂花錢的藝人都可以存下一堆房地產 (例如費玉清)。

講完了演藝圈的一些舊聞，講者又引領我們進入到劇場經營的環節，這講話的節奏跟前半場那種衝刺感截然不同，頓時讓我緊繃的神經為之一鬆，終於可以安心地慢慢聽講了。

也不知道是不是放太輕鬆的關係，我現在翻開筆記本，竟然沒記下多少重點摘要。

哇塞! 當時是被催眠到睡著了嗎？ 

幸好我那天晚上趁記憶還算清楚的時候有寫下心得與感想，否則現在看著空空如也的筆記本，應該會很傻眼。

以下就是我對於這個立體個案的心得與感想：

這次聽到劇團的創辦人分享這一路走來的辛酸血淚，還是令人感嘆在台灣從事藝術工作的不易之處。

不過有一點沒想通，我偶爾會去看舞台劇跟音樂會，但最近幾次去都是爆滿的情況，每次買票都用搶的，所以一直以為台北的藝文活動的支持度很高，經營上不會大賺至少也有一定水準才對。

舞台劇跟音樂會或演唱會都是「體驗經濟」，短時間內應該還是不會被取代 (未來如果有辦法做到跟「一級玩家」一樣的體感就難說)。

但講者想導入科技 (AI) 來加強線上互動，並推出多種線上內容，而不是強化現場體驗感受或是開發新客群，這就讓我搞不太清楚如果兒童劇團的「核心價值」或是說「賣點」到底在哪？

兒童劇場的狀況比較複雜，受眾是兒童，但買票帶小孩進場的卻是父母。

像一般的舞台劇對象是成人，我們自己想看就直接買票進場了。

因此要仔細思考一下兒童劇場銷售的「購買決策流程」，編出小孩會覺得有趣的劇、但無法吸引父母的目光也沒用。

有沒有可能製作出吸引家長目光，同時能引起小孩興趣的內容，這樣父母也會很有意願帶小孩一起去看劇。

在整個分享的過程中，感覺講者的「個人決策」遠大於「組織決策」，不確定他有沒有讓集體智慧有發揮的空間，這部份的「競爭優勢」不明顯。

記得劉潤講過一句話：憑良心做生意的沒賺到錢，問題通常不是出在有良善的「心」，而是出在沒有商業的「腦」。

不能把「腦」的問題，歸於「心」。

同樣的道理，對人生有意義的創業沒賺到錢，問題通常不是出在「人生有意義」這件事上面。

商管課程(十二) 模組三「由個人決策進入企業決策 2」

業師早餐會結束後，進入正課時間，這一段的內容多到我連記筆記的時間都沒有，現在還得邊看投影片來喚醒記憶。

雖說如此，還是能針對幾個有記憶點的討論簡單整理如下：

1. 雞生蛋、蛋生雞該如何詮釋？

雞生蛋需要「時間」、蛋生雞需要「理解」。

其本質是說雞生出來的蛋，基本上應該就是雞蛋、可是蛋孵化出來的不見得是雞，因為我們不知道這顆蛋是不是雞蛋。

2. 機會跟風險是一體兩面，有風險的地方才會有機會。

3. 持續成功的創業者 → 創業家；看來我只能一直當創業者了。

4. 沒網路就不會做事，就等於被網路所制約。

5. 課堂中有講到一本「深度工作力」的書，有去書局翻了一下，又是那種我可能翻不下去的書，等改天有空再來看。

6. 要重視「集體智慧」的競爭優勢，我想這是個人決策跟企業決策最大的差異。

7. 創業者要有 (1) 第一手資訊；(2) 宏觀視角；(3) 客戶與競爭對手的視角。

8. 職涯發展思維 * 時間 = 價值。

9. 心流是一種意識的最佳狀態。

10. 要找到自己的動機引擎，堅持終身學習並了解「創造力」是怎麼形成的。

11. 知識可以分為 (1) 見識類知識；(2) 隱藏性知識；(3) 你自己的知識。

12. 創造力是可以被訓練的，腦科學觀點的創造力是透過「前扣帶皮層 (ACC)」 來激發的，其中突顯網絡可以讓人在「想像力網絡」及「注意力網絡」中相互切換。

13. 如何讓「前扣帶皮層」活躍起來？要透過強烈的動機、適度的休息以及足夠多的知識儲備。

14. 讓自己有個好心情、擴大自己的視野、要有「餘裕」和孤獨感。

上面的這些內容就在一個半小時內灌進腦袋，真的有點吃不消，而且又是在假日的早晨，更為艱難。

看來有心想進修除了要有時間、還要有健康的身體以及清楚的腦袋。

嘿! 幸好我又拿出看家本領，上完課的當天晚上就先針對「創業家與職業家的異同」這個主題，寫了自己的心得與感想如下：

我最有印象的還是「創業者」要有 → 1. 第一手資訊；2. 宏觀視角；3. 客戶與競爭對手的視角。

第一點跟第三點，如果是產業內的從業人士，常跟不同客戶溝通的人，或許不難收集資料。

但「宏觀視角」一直都是我比較欠缺的，就更別提競爭對手的視角了。

我這幾年一直有在加強「經濟學」相關的基礎，但原因並非創業相關，而是因為我有做一些小投資，需要去分析不同國家以及不同產業的好公司。

做投資需要了解國家發展狀況、產業分析、財報分析等等，這些大概有在做投資的人都不陌生，但我確實沒想過創業者也是需要「宏觀視角」。

以投資人來看，探討宏觀視角與競爭對手的視角比較常見，反而是第一手資訊跟客戶視角難以探訪到。

仔細一想，這也有點道理，所以創業者跟投資人間也可以是互補關係，資訊共享一下。

至於「協作是通才的專業」這句話講的很棒，像我一路是走專才的路線，要是早幾年跟我講這句話，或許會嗤之以鼻。

如同我在上一篇所回答的：「當專才走向通才，能協作才是其價值所在。」

每個人的價值是其「硬實力」與「軟實力」的總和。

接著，還有提到怎麼進入「心流狀態」，這幾年看到很多自我成長或高效率工作的書籍，都有提到心流，所以相對不陌生。

近年來腦科學一再被提及，尤其在「健身訓練」、「學習效率」以及「習慣養成」等方面，講到有關多巴胺、腦內啡、血清素、催產素、皮質醇以及正腎上腺素的文章非常多，對於用「腦神經科學﹞的方式來討論人類的情緒或心理變化，讓人覺得有跡可循。

但我第一次聽到的說法是「創造力是可以被訓練的」，William 分享了腦科學觀點的創造力，以及學術界已經證實了創造力是怎麼形成的，大腦不同部位的活動狀態是代表什麼意思。

這些內容是我先前比較沒碰觸到的，算是長了見識，後續要再找時間研究一下。

只不過當說到「創造力」時，有提到要有「餘裕 (slack)」，這跟「匱乏」是相對的，但「匱乏」情況也會幫助我們提高專注力。

或許這就是課堂上 William 所分享的，「想像力網絡」跟「注意力網絡」會相互切換，而想像力要具備足夠多的知識才行。

這倒是可以呼應「你沒辦法創認知以外的業」以及「你無法賺認知以外的錢」這兩句常聽到的話。

先前我公司被上市公司投資時，是上市公司的總經理來當我們的董事長，他那時跟我說過一句話，讓我印象深刻：

「我是專業經理人，今天這間公司待不下去、我最多就換一間公司蹲；但你們創業的人不一樣，你們沒有退路，這間公司代表的就是你們自己，我只是暫時來當董事長而已，以後還是要看你們自己表演。」

從那時起，我才知道「創業家」跟「職業家」不一樣，但具體的差別也是從今天的課程內容中才有比較詳細的認識。

商管課程(十一) 模組三「由個人決策進入企業決策」

這次的心得遲到了，不是我不寫，課程結束後的那週，事情實在太多，考量到優先權的順序，再加上這次有「策略性休息」兩週的時間，讓我得以喘口氣再出發。

考量到這週末又要上課了，再不開始寫絕對寫不完，趕緊再把先前記錄的所有資料翻出來，趁記憶還沒完成消退時，能還原多少是多少。

這感覺又是我「拖延症」的前兆，早幾天就想動工了，但一直延後處理。

回到主題，跟前兩次一樣，一大早就先來個業師早餐會，這個模組的主軸是由「個人決策 → 企業決策」，乍聽之下有點模糊。

再來就是「創業家」與「職業家」的差別，這邊重新定義了好多名詞，看得我眼花撩亂，心想今天又是一場硬仗。

當 William 提到：「要思考怎麼轉移創業成功所累積的核心能力」時，我心中若有所思，因為這也是我一直問自己的問題，雖然我還沒成功，但可以邊做邊想。

今天的課間活動事實上是一個「說服的過程」，當然也可以說是一個「爭取別人認同」的過程。

其實我以前很討厭這種互動的活動內容，但這三週下來，每週都活動都很有意思，當下可能不太明白其用意，但當所有人都報告結束後，仔細回想就能弄明白當初設計的想法。

早餐會的最後再次說明，本學期的前三個模組是「效果邏輯」，讓學生呈現他們個人原有的做事方式 (Being Yourself)。

後三個模組是「因果邏輯」，希望讓小組成員事前討論，凝聚出群體共識後 (Becoming Yourself)，課前先交一份報告。

最後提到兩個我很陌生的名詞，以後有機會再深入了解：

1. MTP (Massive Transformation Purpose)。

2. HHG (High Hard Goal)。

早餐會結束後，學生們陸續就座，正課要開始啦，早上的課其實有點趕，因為中間還包含一個立體個案，這代表前面講課的時間只能壓縮在一個半小時內。

被 William 一輪狂轟猛炸後，連記重點的時間都來不及，就上完了。

哇靠，一大早就塞這麼多資訊進來，要不是事後可以拿到部份的內容投影片，很難記住一些細節。

但幸好我當晚回家後，就馬上寫下我的感想與心得，不然又過了一個多星期，絕對記不住!

以下為當天的感想與心得：

上課前，我沒有仔細思考過創業家跟職業家的差別，至於「個人決策」跟「企業決策」的相異處似乎從未出現在腦海中。

但 William 提到一個現象是有感的，先前會覺得其他人為何不明白我著急的點在哪，為什麼還不趕緊追上來？

另外，有把「創業成功所累積的核心能力，怎麼轉移」這句話特別寫下來；因為當年攻讀 MBA 時，我的同學高律師曾問過我一句話：「如果把你現在的專業能力拿掉，你還剩下什麼？」

我猜他想表達的意思是，當公司的業務內容跟我的技能與專業知識高度相關時，如果沒有這些東西，那我還能做些什麼 (我還有什麼價值？)，這句話當時讓我想了好久。

過了七年後，我似乎終於可以回答這個問題了，跟上面講的有點雷同，那就是「把創業過程所累積的核心能力轉移給需要的人，協助他們少走彎路。」

我老婆兩年前跑去兼任一間進出口食品公司的財會顧問，協助導入 ERP 到這間公司，本來的想法是看能否複製我自己公司的經驗過去。

成功導入一年多後，最近又遇上日本公司要投資他們，剛好我們先前也有被「盡職調查 (DD)」 的經驗，也就順勢繼續幫忙下去。

最近又碰到一間私人教練的小型健身房新創，這次是從一開始就協助他們創業。

舉以上兩個例子，並不是說我想轉行當「創業顧問」，而是我們自己跌跌撞撞的創業經驗，以及先前在課程中習得的一些「創業思維」，是真的可以幫助到人，拿掉我原本的專業能力，還是有點價值的，終於在實務上驗證這件事情。

拿掉專業的硬實力，剩下的都是軟實力；當專才走向通才，能協作才是其價值所在。

未來我會整理一些上課的重點，透過一次次跟這些公司負責人聊天與討論，讓他們知道這些概念。

先前閒聊時，這些老闆們似乎也無法理解為何員工跟不上他們的節奏。

事實上，在最近的一次公開演講中，我已經默默地把「效果邏輯」和「因果邏輯」的思維模式，應用在技術開發與工程導入方面。

這也是我自己的一大突破，從來沒有用這個角度去思考過。

商管課程(十) 模組二「創業家思維與決策模式 4」

本週的課程內容著實有點多，我這都寫到第四篇了，希望能順利完成。

上一篇講完「決策理論」後，馬上就進入了下一個活動環節「Art Thinking」，我問了一下去年有來過的業師，他也說沒玩過這個遊戲。

如果是玩遊戲的話，我這組的組員應該沒問題，當他們對彼此越來越熟悉，也就越來越放得開。

我這組是拿到雕刻刀跟肥皂，要發揮創意來為這塊肥皂「創造附加價值」；當然，業師也有被賦與在旁觀察的任務。

這邊就來分享一下我觀察到的重點：「他們在構思整個計畫的時間超過 20 分鐘，在我提醒時間有限後，才開始動手刻肥皂，因此實際動手做的時間不到 10 分鐘。」

我這組的成員打從一開始就沒在意「肥皂」本身的用途，它只是一個他們計畫中的載體，如果不是肥皂，換成是海棉或是其他東西，基本上應該都不影響他們的想法。

他們花費比較多的時間在討論「計畫的流程」，而不是到底要怎麼設計肥皂；因為動手做的時間很短，所以沒有用到剪刀或美工刀。

這很有趣，因為我看別組都已經動手做得不亦樂乎的時候，我們小組成員還在腦力激盪整體的流程是否順暢；我們這組「因果邏輯」的傾向性確實很明顯。

當每組都上台報告他們的構想與成品後，不知不覺地時間就過去了，這過程中我真被一些腦洞大開的想法給逗到笑得合不攏嘴，這群學生真的懂玩。

當然，站在觀察者的角度來看，每組在製作的過程中，都不斷地在「效果邏輯」與「因果邏輯」間切換。

我原本的想法是，在有限地時間內要完成作品，應該是以「效果邏輯」為主體才對，但我的組員用行動告訴我「不一定」。

誰說時間有限就不能先想清楚再動手做？

小組活動結束後，又緊接著「立體個案：創業要怎麼看風向？」，同樣是早上講 AI 的業師來分享他很特別的創業過程，當然這部份跟 AI 應用有很大的關係。

當個案分享完後，也來到今天課程的尾聲，我們要針對個案業師所提出的兩個問題進行小組討論。

講真的，這兩個問題確實很難回答，我想連有工作經驗或創業經驗的人，都不容易快速回答這些問題。

我這組成員全體一致選擇「大公司內部創業」，理由是比較安全、AI 花費太大，「個人創業」的風險太高。

至於 AI 虛擬人先從哪個領域著手，效益會比較大，他們是採刪去法，分析在哪些產業不可行，但討論時間結束前也沒有得出小組共識。

從旁觀察的結論是，立體個案的這兩個題目對沒有實際工作經驗的同學們來說，有點難以分析、並給出具體的選擇。

在他們討論的過程中，一直講到的是「比較安全」、「風險較小」等語句，在面對自己未知的範圍時，考慮的都是如何讓自己承擔的「風險最小化」。

有位同學聽到我一直說他們比較保守、都在打安全牌時，也詢問我：「創業家們在創業前的工作是否多半已經具有一定的工作經驗及較高的職位，亦即代表具有一定的資產及收入？

若是如此，他們是不是能尚有餘裕的去大膽嘗試，抑或是大膽燒錢一次。

但如果對我們這種剛進、甚至還沒進社會的學生來說，沒有背後的資金支撐，這應該也會影響到我們的心態？

我覺得扣除閱歷、心態等比較飄渺的東西，務實的考量有沒有退路，似乎也是我們這一代在這個當下所著重的點。」

這段話說得真有水準，坦白說我也覺得這位同學說得非常有道理，以前聽過一個前輩說：「不要餓著肚子去追尋你的夢想，這樣只會讓你憎恨這個夢想。」

我只是下意識地覺得大學生應該比我們這些「社會人士」更有理想一點，畢竟他們還沒有被社會化過嘛，在思想上應該會更不受限制或拘束。

想不到他們已經這麼成熟，還沒有往前衝就先想有沒有退路，這很像是我們這種「跌過一大跤」後的人會講的話。

年輕人，尤其是還沒進入職場的大學生「可塑性」是最高的，他們還沒自我設限，把自己困在一個狹窄的領域中，以為自己只會或只能做這些事。

反倒是出社會工作一段時間的人，容易有「只能做眼前工作」的錯覺，忘記自己也曾經年輕過。

在跟這些同學互動的過程中，我總覺得自己似乎是比較天真跟幼稚的一方，可能我被現實鞭打的還不夠狠，社會化程度還不夠深，才會一直把理想掛在嘴邊。

事實上這幾年我也一直在反思這點，但還沒有想通。

William 在聽完我們各組的結論後，給出了他的洞察：

1. 創業的目的是為了「創新」；這句話的意涵，感覺要是沒有「創新」其實也不用去創業。

2. 看風向的目的是為了「定位」；定位真的很重要，先定位後才知道要往哪走。

3. 技術驅動的創業，看你是否掌握「關鍵核心技術」，有一定研發能力的壁壘；沒核心技術又想從事技術型創業，這得靠大公司的資源支持，就又回到「大公司內部創業」的討論了。

4. 資金與發展方向的選擇；這有點抽象，但可以解釋成還有其他的路可以走。

好了，終於把這週的課程內容都講完，整整四篇的內容阿! 真的有夠多，但這也表示我學到不少東西，才會有所感悟寫一堆。

這個課程內容的設計真的很不錯，至少沒有讓我打瞌睡，要知道我們是從早上八點就一路上到下午六點耶，中間也沒有午休。

能保持著清醒靠得不是「個人的意志力」，而是課程的設計有把人的精神狀態考慮進去，在可能想睡的時間點，來個動手實作以及分組討論的活動，馬上就讓腦中分泌的「多巴胺」濃度升高。

只是說我上課隔天的精神就跌到谷底，彷彿精氣神都被抽離掉了一樣。

上一天的課，比我工作一整天還累，因為中間都沒得偷懶，回家後還精神奕奕地寫觀察記錄、上課心得與感想。

不過等到我上完這學期的課後，應該會收穫滿滿地觀察記錄、上課心得與感想，再加上我自己根據課程內容搜集與整理的資料，太值得了!

商管課程(九) 模組二「創業家思維與決策模式 3」

上午的課程剛講完總體經濟，休息片刻後，馬上就切入「AI 相關技術及趨勢」的說明；業師是在這方面非常用心準備，希望讓對生成式 AI 沒概念的同學能快速理解。

講完總經再接 AI，這個落差有點大，如果這兩方面都沒有接觸過的學生，可能會一時間轉換不過來。

業師講的內容，如果是理工科的學生來聽應該沒問題，但其它科系我不確定是否真的能懂。

我們這一排四個業師剛好都是理工阿宅，一開始被問說在這波浪潮前就碰過「機器學習」的請舉手，我們從頭舉到尾。

我的專業本來就是做「數位影像處理」跟「機器視覺」；雖然我最後選擇的應用領域是工業，但我們當時修的課、看過的論文跟實作應該都差不多。

在我讀書的時候，機器學習其實還不怎麼熱門，而且當時的顯學也不是類神經網路 (或說 MLP 多層感知機)，而是 SVM (支持向量機)。

我們一般的手法就是「特徵工程 + 分類器」，例如當時的人臉快速偵測很多時候是用 「HOG + SVM」。

至於業師所分享的 SIFT，這個大概在 2015 ~ 2016 時台灣很多研究生關注，我當時是針對快速角點偵測法有些心得，但後續的特徵描述子還是採用原論文的方式。

雖然最後我自己的論文沒有寫進這段，那個學習的過程也滿有趣的。

講到現在的 AI (或說 deep learning)，從早期的 Perceptron → MLP → LeNet → ResNet，其實是有脈絡可循的。

它們也曾被打入冷宮不受重視，所以說技術發展的方向有時候真的很難說 (至少現在已經沒聽到人在講「專家系統」了)。

今天所討論的生成式 AI 的概念還是不太一樣，不過有以前的相關概念，倒是能大致了解它是怎麼做到的。

其實現在有很多黑科技的突破，以及一些開發工具的門檻也越來越低了，例如 Sony 弄了個 Pixel Processor Array，它可以做到 On-Sensor Visual Inference，這已經不是現行的處理架構了。

未來它有可能會是 Edge AI 的關鍵技術之一，前幾年我已經看到 Bristol 的博士論文在研究 Pixel Processor Array 的演算法開發，這個跟進速度還滿快的。 

再來，AI 的大模型數據參數太多，訓練過程沒用 GPU 不行，但我個人認為台灣比較有機會的是在 Inference 推理端。

不管是說 AI PC 還是 Edge AI 都行，它們的應用場景相對破碎，有著天然的壁壘；美國大廠不會、也無法全吃，這或許是台灣新創公司切入的一個機會。

如果是討論 Edge AI，GPU 耗電的特性會被放大，FPGA 或 ASIC 的高效能功耗比 (相對省電、降低散熱難度) 則會有佔優勢的場景存在。

重點是現在 FPGA 的架構也跟十年前不太一樣，軟硬體協同設計的好處，在未來會慢慢浮現出來，現在 AMD/Xilinx 也把開發工具越做越好，開發門檻降低很多。

在討論 AI 的應用時，或許有更多面向可以考慮；生成式 AI 是現在的風頭，但不代表是 AI 應用的全部。

講完 AI 的基本原理與趨勢後，William 很快速地帶我們了解「決策思維」的理論架構與歷史，其可分為：

1. 邏輯思考 (Logical Thinking)。

2. 設計思考 (Design Thinking)。

3. 策略創意 (Creativity in Strategy)。

4. 策略藝術思考 (Art Thinking in Strategy)。

其中我比較熟悉的是「設計思考」，畢竟以前唸 MBA 的時候，有一門課就是上這個理論與實作，它比較強調 Problem - Solution Fit，也就是說先找出痛點，然後再發展出能解決痛點的解決方案。

至於 Art Thinking，我是在說明會時才第一次聽過，William 在講義中提到它跟「效果邏輯」有關聯性。

坦白說，我對於這種「決策理論」的理解能力不強，就算是聽完課的當下，我還是沒能掌握它的精髓在哪，這可能要再多做點功課才能明白。

上完課後，我只記得 Art Thinking 跟「價值創造」有關係，然後腦袋就一片空白了。

透過這兩次的密集上課，再加上我先前整理有關於「效果邏輯」與「因果邏輯」的資料，當我老婆問起我的上課內容時，已經可以侃侃而談我的想法。

並且幫老婆分析她在做決策時，哪些情況下是屬於效果邏輯、哪些是屬於因果邏輯。

在刻意的反覆練習下，我的大腦似乎慢慢地接受這兩個概念，我想再過一陣子的沈澱，它應該會變成我日常生活中常出現的動詞。

吳軍博士在「富足」這本書中提到：「人一輩子難免要做各種選擇，選擇對了，有時比努力更重要。

但是決策是一種能力，不是碰運氣，而決策能力又不完全能夠靠循序漸進的學習來掌握，因此很多人雖然有知識，甚至學富五車，卻經常在需要做決策時做出了最壞的選擇。」

由上述的話就知道「決策能力」在人生中的重要性，接著他又提到：「有的人做事，是先動腦後動手，因此獲得了成功；但有的人則相反，他們習慣先動手、先嘗試，再總結經驗。

這兩種方法沒有高下之分，但是並非每一種方法都適合所有人，也並非每一種方法都適合做所有事情。知道用什麼方法做什麼事情，是一種藝術，也是一種經驗。」

當我看完上面這段話時，心想這不就是在講「效果邏輯」跟「因果邏輯」嗎？ 

就吳軍博士看來，要判斷何時採用「效果邏輯」、何時採用「因果邏輯」，是一種藝術、也是一種經驗。

在上課的過程中，其實有慢慢感受到 William 想要傳達給我們的訊息，那就是先透過活動跟個案分析體驗所謂的「效果邏輯」跟「因果邏輯」，然後再反覆練習切換的時機點。

未來我應該會反覆做這個練習，下決策前先問自己這是哪個邏輯，用以提醒自己別慣用某個決策思維，就一直偏好它；要能視情況來決定當下哪個決策邏輯比較適當。