2022年3月26日 星期六
讀『隱性反骨』所引發的博士班回憶
2022年3月23日 星期三
『原子習慣』建立好習慣的壞處
又迎來一次奇亞幣爆幣!
『原子習慣』如何在生活與工作中維持動力
2022年3月21日 星期一
今日閱讀:原子習慣 (十) 如何找到對自己有利的賽場
讓成功機率最大化的秘訣就是選對戰場,這個道理適用於運動與商業,也適用於習慣的改變。當習慣符合你天生的傾向與能力,執行起來就比較容易,堅持下去也比較令人滿足。你會想要踏入對自己有利的賽場,就像泳池裡的菲爾普斯。
基因決定的不是你的命運,而是你在哪個領域會有機會。基因能預先決定傾向,但不能預先決定命運,在先天容易成功的領域中,習慣比較有可能令人滿足,所以關鍵在於把你的努力引導至既讓你亢奮又符合你天生技能的領域,讓企圖心與能力一致。任何競爭場域的頂尖人物都不只是訓練有素,也高度適合該項任務,若想成就真正的偉大,變成 A+ 的人,慎選專攻的領域至關重要。
要怎麼知道哪個領域對我有利? 如何辨認適合我的機會與習慣? 尋找答案的第一步,就是了解自己的性格。基因在每個習慣的表面下運作;或說是每個"行為"的表面之下。
研究顯示,基因影響你的一切,從看電視的時數、結婚或離婚的機率,到藥物、酒精或尼古丁上癮的傾向。面對權威時,你有多順從或多叛逆;在壓力之下,你有多脆弱或多不受影響;你有多主動或多被動,在這些事情裡,基因都扮演要角。
一堆獨特的基因特質合在一起,讓你傾向擁有特定性格。所謂性格,就是在不同情境中都維持一致的一組特徵。習慣並非全然取決於性格,基因把我們推往某一方向,根深柢固的偏好使得某些行為對某些人來說比較容易,對其它人來說比較困難。舉例來說,嚴謹性低的人天生不大可能有條不紊,所以更需要仰賴環境設計來維持好習慣。重點是,你應該配合性格打造習慣,"選擇最適合你的習慣,而不是最受歡迎的習慣",不需要養成每個人叫你養成的習慣。
要維持動機並感覺成功,學會玩對自己有利的遊戲至關重要,你比較有可能從對自己來說很容易的事物中得到樂趣。在某個領域有天份的人往往比較能勝任該領域的任務,然後因為做得好而受褒獎。他們之所以保持充沛的活力,是因為自己能在其他人失敗的領域裡持續進步,並且獲得更好的報酬及更大的機會作為獎賞,這不只讓他們更快樂,也促使他們繼續產出更高品質的工作成果,形成一個良性循環。
選到正確的習慣,進步就很簡單;選到錯誤的習慣,人生就充滿掙扎、博鬥。
很多時候,選到錯誤的習慣,其實就只是選到太困難的習慣。如果習慣很容易執行,你就比較有可能成功;而當你成功了,就比較容易覺得滿足。然而,還有另一個層次需要考慮:如果持續精進,長久下來,任何領域都會變得很有挑戰性,在某個時間點,必須確定自己處於一個對自身技巧來說正確的賽場。
在一項新活動的開始,應該有一段開發、探索的時間。目標是嘗試多種可能性,研究廣泛的想法。在這個初始的開發時期之後,把焦點轉移至你找到的最佳解決方案上。長久下來,最有效的做法也許是將80%~90%的時間投注於帶來最佳結果的策略上,然後用剩餘的10%~20%的時間繼續開發、探索。
在開發、探索不同選項時,可以問自己幾個問題,以持續縮小最能滿足自己的習慣與領域的範圍。
1. 什麼事情對別人來說是勞苦,對我來說卻是樂趣?
2. 什麼事情讓我忘記時間?
3. 什麼事情讓我比一般人得到更多報償?
4. 什麼事情對我來說是自然而然的?
當你無法靠著"更好"來贏,可以憑藉"不同"勝出。
基因不會消除努力的必要,而是讓努力方向變清楚,告訴我們要努力去做"什麼"。越了解自身天性,我們就能制訂越好的策略。在付出跟你佩服那些人同等的努力之前,不要把他們的成功歸因於幸運。
『原子習慣』如何避免壞習慣
科技創業在台灣之我見
2022年3月19日 星期六
今日閱讀:原子習慣 (八) 如何每天堅持好習慣
最令人感到滿足的感覺之一,就是進步的感覺
習慣追蹤器是測量自己有沒有執行習慣的簡單方法,最基本的形式就是找一本日曆,只要有執行例行事務,就在那天打個勾。不要中斷連續紀錄是個強大的咒語,其要訣在於讓習慣追蹤顯而易見,用視覺化的方式呈現追蹤結果,讓追蹤這個動作激發改變的動力。
習慣追蹤也讓你對自己誠實,多數人對自身行為有著扭曲的觀點,總是過度美化自己的作為。測量提供了一個方式,讓我們克服對自身行為的盲目,注意到每天真正發生了些甚麼。知道自己已經做了多少,或者還有多少沒做,證據擺在眼前,就比較不容易自欺。
最有效的激勵就是自己的進步,知道自己正在前進,就更有動力在那條路上繼續走下去。習慣追蹤為你的努力提供視覺證明,每天早上看到還沒打勾的空格,就會獲得開始的動力,因為不想中斷連續紀錄,影響進步。
習慣追蹤令人滿足,追蹤本身可以變成一種獎賞,在待辦事項清單上劃掉一件事、在健身日誌上完成一組訓練、在日曆上打一個勾,這些事情都能提供滿足感。看著成果增長 - 投資組合的規模、書稿的頁數等,讓人感覺很棒,堅持下去的可能性就會更高。
習慣追蹤還能幫助你專注於當下所做的事:把焦點放在過程,而非結果。你不再執著於練出六塊腹肌,而只是試圖讓連續紀錄延續下去。
如何在習慣中斷後快速回復
不要錯過兩次,毀掉你的永遠不會是第一個錯誤,而是後續接連發生的一錯再錯。錯過一次是意外,錯過兩次就是另一項習慣的開始。成功的人失足時會很快反彈。在不想做的時候還是去做,才是最重要的,就算做的比希望的少,卻可以強化你的身分認同。
"當測量成了目標,就不再是個好的測量方式",測量只有在引導你、助你看清全局,而不是消耗你心神時才有用,每個數字都只是整個系統中的一個回饋而已。這個陷阱在生活中隨處可見,我們把重點放在長時間工作,而不是完成有意義的工作;我們在乎走一萬步,勝過關心健康;我們教學生如何在標準化考試中取得高分,而不強調學習、好奇心及批判性思考。當選擇的測量方式錯了,行為就會跟著錯。
在這個受數據驅動的世界,我們很容易高估數字的價值,低估任何短暫、軟性、難以量化的事物。可以測量一樣事物,不代表那就是最重要的;無法測量的事物也不代表它就一點都不重要。
2022年3月17日 星期四
2022貨櫃三雄的股利政策
今日閱讀:原子習慣 (七) 讓獎賞令人滿足
行為改變的基本原則:帶來獎賞的行為會被重複,帶來懲罰的行為會被避免。
讓獎賞令人滿足會增加我們下一次重複該行為的可能性,習慣迴路就這樣完成了。但有個訣竅,我們追求的是"立即的滿足"。
生活在現代社會裡,你做的許多選擇都不會馬上帶來好處。在工作上表現優異,會在幾週後收到薪水支票;今天運動,也許明年就不會過重;現在開始儲蓄,也許幾十年後就有足夠的錢享受退休生活。活在"延遲回饋"的環境裡,要努力多年之後,所做的行為才能帶來想要的報償。
人類的大腦並沒有為延遲回饋的環境演化,直到近期(約五百年)以延遲回饋的環境為主的社會才成形。比起大腦演化的年紀(二十萬年),現代社會還很新,這個世界在近幾年的變動很大,但人類的天性卻沒太大改變。
我們的祖先整天都在回應生死攸關的威脅,確保下一餐的食物,設法在風雨中找到遮蔽之處,因此把立即的滿足看得很重也是理所當然,而生活在立即回饋的環境中幾千代之後,我們的大腦演化為喜歡快速報酬勝過長遠報酬。
大腦對報酬的評價隨著時間不同而不一致,行為經濟學家把這種傾向稱為時間不一致性。比起未來,你更看重當下,當下確定有的獎賞,其價值通常比未來"可能有"的獎賞高。然而,立即滿足的偏好,有時會造成其它問題。壞習慣的後果被延遲,其獎賞卻是立即的。
壞習慣的立即結果讓人感覺很棒,終極結果卻會讓人感覺很糟;好習慣則是相反,立即的結果不怎麼讓人享受,最終結果卻會讓人感覺很好。換言之,好習慣的代價在當下,壞習慣的代價在未來。
行為改變的基本原則:帶來立即獎賞的行為會被重複,帶來立即懲罰的行為會被避免。人對立即滿足的偏好揭露了一個關於成功的真相:由於大腦的設定,多數人會花費所有時間追求快速的滿足,比較少人選擇延遲滿足的路。如果願意等候獎賞,就會遇到比較少的競爭,得到的報償也往往比較大。最後一哩,最不擁擠。
擅長延遲滿足的,學術水準測驗考試的成績較高,藥物濫用的機率較低,肥胖的可能性較低,對壓力的回應方式較好,社交技巧較優越等。在某個時間點,幾乎每個領域的成功都需要你為了未來的報償而忽視立即的獎賞。
大多數人都知道延遲滿足是有智慧的做法,但在做決定的時刻,這些成果很少會被放在第一優先。訓練自己延遲滿足是有可能的,但必須順著人性去做。最好的辦法就是為長遠有益的習慣添加一些立即的愉悅,為長遠無益的習慣增添一些立即的痛苦。
維持一項習慣的關鍵重點是成功的感受,這讓人知道該習慣有所回報,努力是值得的。好習慣初期全是犧牲,因此需要一個維持步上正軌的理由,這就是為什麼立即的獎賞不可或缺。當延遲的獎賞在不引人注目的地方累積時,這些立即的獎賞可以助你保持亢奮。
2022年3月13日 星期日
終於等到好天氣可以打球了!
今日閱讀:原子習慣 (六) 如何運用"兩分鐘法則"停止拖延
2022年3月12日 星期六
今日閱讀:杜拉克談高效能的5個習慣 重點摘錄
人力越精簡、規模越小、活動越少,這樣的組織就越臻完美,越接近它原本存在的目的 - 為周遭環境提供服務。
外界環境才代表真正的現實,但卻遠非組織內部能有效掌控,充其量是由內部和外部共同的行動來決定成果。但由於對管理者而言,最立即可見的是組織內部的情況,所以他看到的往往都是組織內部。組織內部的種種關係和聯絡對象、問題和挑戰、歧見和耳語都會傳到他的耳中,也對他產生影響。除非他願意付出額外的心力,設法接觸到外界現實,否則他會越來越向內看,在組織中的層級越高,注意力就會越集中在內部的問題和挑戰,而不是外界的變化。
今天無論在企業界、醫療界或政府部門,許多受過高等教育的年輕人都有一個弱點,他們滿足於自己精通的狹窄專業,因而看不起其他領域的知識。每個人都有責任至少設法了解別的領域究竟在說甚麼、為什麼存在,以及在做什麼事情。
如果你無法增加資源的供應,就必須提高良率。而效能就是一項有力工具,讓才能和知識資源能有更高的產出和更好的成果。
效能是一種習慣,是一系列做法,而做法是可以學習的,必須靠不斷地練習、練習再練習,才能養成高效能的習慣。任何人都沒有理由以資質平庸為藉口,說自己學不會高效能的習慣。
高效能的管理者的五種高效能的習慣:
1. 知道自己把時間都花到哪去了,有系統地管理自己能夠掌控的時間。
2. 專注於對外的貢獻,將所有的努力聚焦於成果上,而非為工作而工作。
3. 善用人之所長,包括自己的長處,以及上司、同事和部屬的長處,他們重視的是能做甚麼,而不是著眼於別人辦不到的事。
4. 設定優先順序,並且堅持依照優先順序行事,唯有先做最重要的事,否則就會一事無成。
5. 做有效的決策,依循正確順序採取的正確步驟。有效的決策一向都是根據"不同的意見"所產生的判斷,而不是出於對"對事實的共識"。
由於我們無法按照評估體力勞動者的方式來衡量知識工作者的績效,因此也無法簡單用三言兩語,告訴知識工作者他做得對不對或好不好。知識工作者乃是靠自我管理,因此他必須了解組織期望他達到什麼成果,以及為什麼如此。他也必須了解哪些同事需要應用到他產出的知識,以及他們的工作內容為何。所以他需要很多資訊,也需要和別人討論及給別人指示,所有的一切都很花時間。
知識工作者必須專注於成果,同時把焦點放在整個組織的績效目標上。把目光從工作轉移到成果上,從自己的專長轉移到外面的世界,唯有在外界才看得到他真正的績效。
高效能的管理者把焦點放在有所貢獻上,他會問 "我應該有甚麼貢獻,才能對我服務的機構有所助益,提升組織績效和成果?" 大多數的管理者喜歡往下看,他們把全副心力放在自己所做的努力上,而忽略了成果。他們很在意組織和上司是否"虧待"他們,尤其在意自己"應該擁有"哪些職權,結果反而令自己變得毫無效能。
只專注於自己付出的努力,並且強調上對下權威的人,無論他的職銜和階級有多高,終究只是個部屬。但是能聚焦於貢獻,並且為成果負責的人,無論他的資歷多淺,都可以說是"最高管理階層",因為他願意以組織整體績效為己任。
由於要專注於貢獻,因此高效能管理者不會只把注意力放在個人專長、狹隘的技能和自己的部門上,而會注意到組織的整體績效。他會將注視的焦點轉向外界,因為組織的成果乃是彰顯於外。他可能必須徹底思考自己的技能、專長、職掌或任職的部門,究竟跟整個組織及組織的目的有什麼關係。
管理者如果不自問"我可以有甚麼貢獻?",不但會訂定過低的目標,而且也可能會追求錯誤的目標。更嚴重的是,他們可能把自己的貢獻定義的太狹隘了。每個組織都需要三個主要領域的績效:
1. 直接看到成果。
2. 建立根本價值,並信守價值。
3. 需要為未來培育人才。
組織應該把直接成果擺在第一位,它對組織的重要性就好像人體養分中的卡路里。也需要信守根本價值,就好像人體需要維他命和礦物質一樣。組織也必須設法在今天培養出能在明天擔當大任的人才。承諾要有所貢獻,也就等於承諾要負責任地展現高效能。否則的話,就是自欺欺人,辜負了組織,也欺騙了共事的夥伴。
對知識工作者而言,專注於貢獻尤其重要。單單這樣做,就讓他得以有所貢獻。知識工作者不會產生任何實體的東西,他們生產的是構想、資訊和概念。知識工作者通常是某方面的專家,唯有當他專精於某個領域時,才能展現效能。但專業本身其實是片段而不具成果的,必須把某位專家的產出和其他專家的產出整合在一起,才能展現成果。
有知識的人應該承擔起傳達知識的責任,讓別人能夠了解他們的專業。如果有知識的人總是假定外行人有能力或應該設法了解專家,或自己只要能和同行的專家溝通就夠了,那麼實在太過蠻橫自大。一個人如果想成為管理者,希望為自己的貢獻負責,那麼就必須關心自己生產的"產品"能否為他人所用。
所謂"通才",其實是能將自己狹窄的專業領域和浩瀚的知識宇宙相連結的專才。一個人如果能永於承擔貢獻的責任,就會將自己狹窄的專業領域和真正的整體相連結,他自己可能沒辦法將好幾種知識領域融合為一,必須充分了解別人的需求、方向、限制和觀感,別人才能運用他的工作成果。
年輕人要轉換工作或調動職位還很容易,不過一旦你在某個組織裡待了十年以上,要轉換跑道就越來越困難,因此年輕的知識工作者應該早早就問自己 "如果要充分發揮我的長處,目前從事的是不是最適合我的工作,我有沒有被擺在對的位子上?"。
如果年輕人的第一份工作格局太小,又太容易,工作的規劃只是為了彌補他的經驗不足,而不是激發他的潛力,讓他發揮所長,他們不是另謀他就,就是很快進入早熟的中年期,變成滿腹牢騷、憤世嫉俗、沒有貢獻的老油條。
要讓自己的長處產生實質貢獻,了解自己的能力和工作習慣也非常重要。有的人在展開工作前先經過全盤思考,擬定細部計畫,會有最好的表現;有個人則只要大致掌握重點,就能表現出色。有的人在壓力下表現最佳,有的人則寧可有充分時間在截止日前提早完工。有的人是"閱讀者",有的人是"聆聽者"。這些特徵和習慣反映了一個人的基本性格,例如他怎麼看世界,以及自己在這個世界的定位。
有些人喜歡寫總結報告,但不喜觀思考報告中提出的問題,並面對艱難的決定。這時,擔任負責分析問題和呈現問題的幕僚或許能發揮較高的效能,但他就不適合擔任需要發號施令的決策者。
談到一個人的長處和短處時,往往是指某個領域的專業知識或藝術才華,但性情其實也是影響成就的重要因素。如果要發揮高效能,必須以他知道自己辦得到的事情為基礎,同時採用他認為最有效能的方式來做這件事。
高效能管理者的秘訣在於"專注"。先做最重要的事,而且一次只專心做一件事。管理者越專注於提升貢獻,就越需要可連續運用的大量完整時間;要讓人產生最大的貢獻,最好的辦法就是把多種才能都用在一個工作上、專注於一項成就上。
許多人雖然更努力工作,卻一事無成,原因是他們一開始就低估了每一項工作需要花的時間,總以為每一件事都會順利進行。然而每一個管理者都知道,沒有一件事會按計畫進行,總是會發生很多意料之外的事。因此高效能管理者都懂得衡量實際需要的時間後,再多留一點時間。一般管理者都希望加快速度、拼命趕工,結果反而更加落後。高效能管理者不會拼命趕工,他們設定輕鬆的步調,但持續穩定前進。
今天是昨日行動和決定所產生的結果,將今天的資源投資於明天的機會。管理者專注的第一條守則就是,放棄以往缺乏生產力的做法,定期檢討自己的工作計畫,並且問:如果不是已經在做這件事,我們現在還會不會這麼做?除非答案是無條件的"會",否則就應該停止做這件事或大幅減少這項活動。立刻把投入昨日計畫的最佳資源抽出來,投入明日的機會上。
壓力下的決策總是著眼於內部問題甚於外界狀況,重視已經發生的過去,甚於未知的未來,聚焦危機處理甚於開創新機,著眼於立即可見的問題,而不去看清真實狀況,重視急迫性甚於重要性。
關於如何釐清優先順序,可以談的事情很多,但真正重要的不是明智的分析,而是有沒有勇氣:
1. 選擇未來,而不是過去;
2. 著眼於機會,而不是問題;
3. 選擇自己的方向,而不是隨波逐流;
4. 拉高企圖,把目標放在能真正發揮影響、帶來改變的事情上,而不是很容易達到的"安穩"目標。
許多有關科學家的研究早已顯示,科學成就的大小主要取決於科學家追求機會的膽識,而非研究能力的強弱。科學家選擇研究主題時,如果只著眼是否可能快速成功,而不是基於問題的挑戰性,那麼在研究上就不太可能有卓越的成就。成就卓越的科學家乃根據問題能開創的新機會,來決定研究的優先順序,其他標準在他們眼中,都只是基本條件,而非決定性因素。
管理者要成為時間和局勢的主人,而非被時間和局勢所奴役,唯一的希望就在於"專注",有勇氣決定什麼是真正重要、應該先做的事情,並據以安排時間,掌握局勢。
決策者會不斷測試是否有跡象顯示不尋常的事情正在發生,"這個解釋能否充分說明我們觀察到的所有情況?",寫下解決方案希望達到的成效,然後定期檢驗是否真的達到成效。每當看到不尋常的情況,發現原有的推論無法充分解釋所有的現象,或當事情的發展偏離預期,即使只是在枝微末節上有所差異,都應該回過頭去把問題重新思考一遍。
決策需要達到甚麼目標? 要先明確規範決策需要達到的成果為何。需要解決問題的哪些部分? 滿足哪些條件? 科學界稱之為"邊界條件"。有效的決策必須滿足邊界條件和達成預定目標。邊界條件越清晰明確,就越有可能做出有效的決策,達成預定目標。
管理者必須著眼於正確的決策,而不僅僅是可以接受的決策,因為最後勢必需要妥協。但如果不曉得哪些決策符合決策規範和邊界條件,就無法分辨什麼是對的妥協,什麼又是錯誤的妥協,結果因此做了錯誤的妥協。
化決策為行動,透徹思考邊界條件是做決策時最困難的步驟,化決策為有效行動,則通常需要花最多時間。要化決策為行動,必須先回答幾個問題:哪些人應該知道這項決策? 必須採取哪些行動? 應該由誰負責執行? 應該如何執行,負責執行的人才能有效落實決策? 負責執行決策的人必須足以勝任需要採取的行動。決策必須包含回饋機制,才能根據實際成果持續檢驗決策是否達到原本的預期。
高效能的決策者總是刻意激發歧見,而不是尋求共識。管理者需要做的決策必須立足於相互衝突的看法、不同觀點的激盪,並在不同的判斷之間有所取捨。除非聽到不同的意見,否則不要輕易決定。
一般人大都從一開始就很篤定自己眼中所見就代表唯一的觀點和事實。高效能的管理者懂得組織和運用各種不同的意見,才能保護他不會輕易被表面可信、但其實不夠周全的錯誤意見所誤導。 "維多利亞時代流傳著一個關於南海島民的故事。這位南海島民在西方遊歷後返鄉,他告訴家鄉的島民,西方人的房子裡無水可用。在他的家鄉,島民用挖空的圓木筒引水進屋,因此可以清楚看見水流,但在西方城市裡,自來水都在水管裡流動,只有打開水龍頭時,水才會流出來,但沒有人向他解釋水龍頭是怎麼一回事。"
體力勞動者只有經濟目標,同時也以獲得經濟酬勞為滿足,但人群關係學派的學者早就指出,實際狀況絕非如此。當勞工獲得的酬勞超過養家餬口所需時,情況立刻改觀。知識工作者要求適當的經濟報酬,同時也需要機會、成就感、自我實現以及追求價值。
2022年3月10日 星期四
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2022年3月5日 星期六
228 連假的兩種生活體驗
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人往往會因為思維上的僵固性,而無法有效辨識現存的商業模式 (交易結構) 還有哪些改善空間。 我們往往會覺得眼前既存的種種事務、必有其道理,而自己早已習慣這樣的方式了,不覺得有任何問題。 事實上,如果肯用心去剖析生活中所碰到的交易行為,以及需要做決策的地方,或許可以辨識出企業所設計...
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終於到了 11/19 這天,中午 12 點懷著不安的心情等著倫哥開車來載,我們將繞東部沿著當年環島的路線,由宜蘭走棲蘭然後經過武陵農場及梨山後,經過福壽山農場到 B 點合歡溪步道入口處跟蹦哥會合,並將一台車留著原地,明天 A (小風口) 進 B 出。 因為雪隧塞車,而且中間有些...
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上週聽到一個演講,主講人是我敬佩已久的和碩董事長「童子賢」先生,就如同主持人所介紹的一樣,在我的印象中他是為數不多的「文青」產業大老,除了是「誠品」的早期投資人外,別忘記他也是「華碩」的創辦人之一。 因為我自己的刻板印象,所以格外期待童先生的演講能跟其他產業大老有所差異,別總是以...