人往往會因為思維上的僵固性，而無法有效辨識現存的「商業模式 (交易結構)」 還有哪些改善空間。
我們往往會覺得眼前既存的種種事務、必有其道理，而自己早已習慣這樣的方式了，不覺得有任何問題。
事實上，如果肯用心去剖析生活中所碰到的「交易行為」，以及需要做「決策」的地方，或許可以辨識出企業所設計的「商業模式」為何。
舉例來說，中油加油站可以選人工加油跟自助加油，人工加油比較貴、但可以累積點數跟人工服務，累積的點數可以用來兌換中油自己品牌的一些產品，從這個角度切入，去思考它們是怎麼設計這個「商業模式」的。
另外一個典型的例子就是「信用卡優惠」，不管是現金回饋、市區停車、或是機場接送服務等，都是在原本的「交易結構」中，不斷地增加「利益相關者」，用以提高持卡人刷卡的「附加價值」、增加持卡人的「黏著度」。
本章節重點摘要如下：
要如何設計一個有效的商業模式？
1. 先把自己和客戶擺在「交易結構」裡面；
因為客戶是終端，是最終付錢給你的人；先找到你的客戶，找對你的客戶。
有些產業，對於客戶的理解有誤；舉例來說，某些做 B (公司) 端生意的人，經常會把代理商當成客戶，但這是不對的，代理商只是其中一個環節。
消費者最終買產品付錢，消費者才是客戶，比如，教育機構。
很多教育機構，以為客戶是小孩、其實不是，小孩只是用戶、是使用產品的人；家長才是客戶，才是最終付錢的人。
寵物產業也是，寵物是用戶、是使用產品和體驗的對象；寵物的主人才是客戶，是最終付錢的人。
先找到客戶，看看客戶有什麼需求；把自己和最終付錢的客戶先擺進交易結構中。
2. 拉入更多的「利益相關者」；
為了滿足客戶的需求，光靠你自己可能不夠。
股東、員工、供應商、物流、廣告等，這些都是「利益相關者」，把更多的「利益相關者」拉進來，擺進這個「交易結構」裡。
3. 思考這些「利益相關者」都要什麼，把他們連起來；
把視角拉遠一點，仔細觀察與思考這些利益相關者的需求，到底是什麼，他們想要什麼？
商業的本質是「交易」，而交易的本質是「利益交換」；彼此之間，能夠交換什麼利益和價值？
進而思考在哪個交易環節的效率可以再提升一些？ 然後，把這些利益相關者連起來，形成新的價值網路。
當我們回頭討論「商業模式創新」的經典案例 Uber 及 Airbnb 時，就能明白它們的成功是因為設計了新的交易結構，提升了效率。
其關鍵因素在於：原本買家和賣家找到彼此的成本太高了，也很難互相信任，當信任成本過高時，交易效率就會低落。
在 Uber 及 Airbnb 的平臺上，買家和賣家都能更快更好地交易；然後，它們作為平臺，收取交易費、廣告費等其他費用。
所以，即使 Uber 及 Airbnb 幾乎不擁有產品，也可以靠純粹的商業模式創新，獲得成功。
很多時候，你看到一家公司的成功，遠看是「行銷」、近看是「產品」，用放大鏡看才知道是「商業模式」。
商業模式的創新，從來都是降維打擊。
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