商業模式創新，就是交易結構的創新。
Uber 幾乎沒有計程車，卻是市場上最大的計程車公司；Airbnb 幾乎沒有任何一家飯店和房間，卻做得比任何一家連鎖集團都大；它們靠純粹的「商業模式創新」，獲得了成功。
商業模式的創新，就是用更高的效率，降維打擊一家企業、甚至產業。
想設計一個有效的商業模式，首先必須清晰理解什麼是商業模式；商業模式，有「商業」、也有「模式」。
商業的本質，是「交易」；你生產的產品再好，如果不和別人交易，都不會有商業。
只有當你拿著自己的產品，去跟另外一個人換他的產品，這個時候才會形成商業；一旦交易，就會有「定價問題」。
交易的本質，是「價值交換」；對你有用，對我也有用。
模式的本質，是結構；商業模式，就是利益相關者的交易結構。
利益相關者，可能是你的股東、客戶、員工、供應商，甚至是幫你送貨的物流；所有和生意相關聯的人，都是利益相關者。
改變他們之間的交易結構，創造效率空間，就是你唯一要思考的事情，這就是商業模式的創新。
判斷一個商業模式是不是「好」，是不是「有效」，最重要的方法就是：在新的交易結構裡，是不是每個人都比之前賺到了更多的錢。
舉個例子，如果你有一家航空公司，想為客戶提供更好的服務，自己還能多賺錢，該怎麼做？ 該怎麼拉入更多利益相關者，設計一個更好的交易結構？
四川航空就設計了一個新的商業模式，它為所有買 5 折以上機票的客戶，提供「免費專車」的增值服務，下飛機後用專車把你從機場送到市中心。
很多客戶會思考，本來可以買 3 折或 4 折的機會，但如果自己叫車去市中心，還是要多花一筆錢，那不如換成 5 折的機票，多付的錢還比叫車的錢省很多。
請注意，這時「客戶」多賺了錢，賺到專車服務跟 5 折票價差之間的差額；航空公司也多賺了錢，客戶從 4 折機票換成了 5 折機票。
但航空公司派專車也要成本，所以就需要拉入新的「利益相關者」；航空公司把這機票差價中的一部分付給一家「旅行社」，然後就多賺了這中間的差額。
旅行社又找到一些「司機」、你來幫我送；把航空公司付的錢，一部分付給司機，旅行社就從每個搭車客戶身上，賺取中間的差額。
司機開一輛 7 人座的商務車，把客戶送到市中心，跟旅行社收取客戶的人頭費；司機平常在機場等大半天，才有人要搭車，而且一趟車資還不如旅行社拼車後給的人頭費用，也不用浪費時間等待，又賺到更多的錢。
但旅行社為什麼要把訂單給特定司機呢？
這時旅行社又想出一個辦法來篩選司機，自己也能賺到錢，它們提出：想接這個輕鬆的工作可以，但必須從旅行社這邊買車；這輛車比市價貴，等於說司機要先付這中間的差價當成「靠行」的費用，來獲得被派遣的資格。
對司機來說，本質上就是多花「靠行費」，從「零售」進入「批發」，買下從機場到市中心的專營權；司機一算，這筆錢可以得到一輛新車 + 每天旅行社大量穩定的訂單，可能一兩年就收回成本了，所以很多司機加入了這個交易結構。
那旅行社賣的車又是哪裡來的？ 因此，還需要再拉入一個利益相關者 → 車行。
旅行社又跟車行談判，讓車行用低於市價的方式賣車，然後旅行社可以在車上貼車行的廣告，等於車行用差價投了一筆廣告；這就相當於，司機在為自己賺錢的同時，還在為車行宣傳，幫車行賺錢。
旅行社對車行說：機場接送的客戶這麼多人，他們的注意力很值錢，他們的購買力更值錢，都是你的潛在客戶。
車行一想，這廣告費花在哪裡不是花，這邊的受眾也很明確，是划算的買賣；因此，車行也加入了這個交易結構。
至此，一個完整的商業模式就被設計出來了；在這個新的商業模式裡，客戶賺了、航空公司賺了、司機賺了、旅行社賺了、車行也賺了，所有在這個交易結構中的利益相關者都賺了。
細想一下，每個人都賺了，那這些多賺的錢從哪裡來的？ 最終，一定是車行多賣了一些車，在原來的商業模式裡，客戶本來不會買車，或者去其他地方買車，現在都在這個車行買車了。
透過新的商業模式，提高了交易效率，創造了新的增量，然後大家再一起把這個增量分掉。
商業模式的創新，就是改變「利益相關者」的交易結構，提高效率、降低交易成本，創造新的全域性增量。
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