大公司是個磨練人的好地方，但小公司或許可以「直接看到努力的成果」。
「掌握數字」是業務成功關鍵；得知道要開幾次會才能讓生意成交，需要做成多少筆交易才能達到當週的業績配額，以及那對於達到每月、每季和年度目標會有多少幫助。
最基本的重點在於，得知道每星期要安排幾次公司拜訪。
產品銷售員無法一聽到顧客的需求，就修改公司的產品，他們只能幫手上既有的產品找到定位，藉此滿足顧客的需求。
聘用擅長銷售產品、而不是銷售服務的人。
這些人比較有辦法以既有的產品來滿足客戶的需求，而不會答應客戶的要求把「產品客製化」；當客戶有得選擇時，永遠會要求客製化解決方案。
大部份的服務型企業都缺乏賣相，它們靠業主獨挑大樑，當業主一走，就不會再有生意。
或許我可以提出一些不同的想法，畢竟現在有些公司在做的生意就是基於自家的標準化硬體產品，然後輔以些微的軟體客製化進行銷售。
所以業務除了要懂銷售產品的眉角外，還要了解能做軟體客製化的界限在哪，要清楚了解能做客製化的邊界，才不會胡亂答應一些不符合公司經濟效益的事。
當然，有些公司最後把這些軟體客製化的部份，都做進標準化產品的選項，那就是更進階的延伸了。
舉例來說，跟不同家廠牌的 PLC 進行網路連線溝通，或許都會有不同的通訊格式，客戶自定義的結構也不同，當客製化多家公司後，就可以思考怎麼把它們變成標準化產品的一部份。
有些軟體客製化幾乎就沒有機會變成產品的一部份，像這種客製化從一開始就應該限制住，不要去做；這都是公司產品部門跟業務部門應該去溝通的地方，更進一步來說，甚至應該上升到更高層級的策略會議上進行討論。
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