我的創業筆記 (二十七) 當你的能力離開公司：組織依附型 vs 市場可遷移型

前幾天看到〈沒公司光環後慘敗！〉這篇文章後，腦中突然有好多想法浮現，今天終於找到機會整理出來，也順便確認一下自己的思考邏輯是否合理。

文中的「佐藤誠」先生原本在大公司中擔任企劃部長，在公司內部被高度認可，是位有能力的主管，提前辦理優退後，靠著專業能力開設一間經營顧問公司，卻慘遭滑鐵盧。

為什麼企業內部的專業經驗沒辦法直接轉為個人創業中的業績呢？ 這篇文章主要就想探討這個疑問。

不管是日本或台灣，我們常聽到中高齡的主管退休或優退後，有資金與經驗想創業。但他們常常忽略一件事 → 就算曾在公司呼風喚雨，但「個人能力」卻無法完全轉化為「市場信任」。

這是很多中高齡創業者容易誤判的一個關鍵點。

我們可以透過以下幾點來分析：

1. 企業內部專業經驗的特性；

仰賴公司資源：在公司裡，提案或工作往往有公司品牌、財務、行政、人脈等資源作支撐。

角色分工明確：你可能只負責企劃、技術或管理，其他銷售、行銷、客戶關係等由公司或團隊支援。

客戶信任的是「公司」：客戶選擇你的提案，往往是因為公司品牌和整個團隊的信譽，而不只是你的「個人能力」。

2. 個人創業所需的「業務/銷售能力」；

直接面對客戶：你必須自己去推銷、說服、建立信任。

資源整理能力：除了專業能力，還要懂得財務、行銷、品牌建立、供應鏈管理等，才能讓產品或服務被買單。

心理抗壓能力：被拒絕、客戶質疑都是常態，必須能承受心理挫折。


3. 為什麼轉化成「市場信任」有難度？

品牌消失：沒有公司背書，客戶對你個人的信任程度遠低於對公司的信任。

市場認知差異：專業能力好不代表市場需求大，這能力可能適合內部流程，但未必符合外部客戶的痛點。

人脈不完全延伸：公司內的合作人脈未必能直接帶來外部客戶。

企業內部的專業能力與經驗可視為創業的 「基礎能力」，但它本身無法直接轉化成業務/銷售能力。

討論到這邊時，我腦中突然跳出一個疑問，會不會因為主角的專業能力是「企劃」，所以才會高度仰賴組織的資源，如果他本身就是產品開發的工程師呢？ 狀況會不會更好一些？

換句話說，工作性質與外部市場的可轉化性，會影響「個人品牌」在創業時的信任度。

因此，我們可以更進一步分析：

1. 企劃工作 vs 自行開業；

客戶看到的只有「個人」，沒有公司名號背書 → 客戶不敢冒險把案子交給個人事務所。

企劃能力高度依賴公司資源與品牌信任，單打獨鬥難以直接轉化。

2. 如果是工程師（產品開發）呢？

技術能力通常是「可量化、可交付、可展示成果」的，例如寫程式、設計機械、做原型。客戶或合作夥伴能直接看到產品或樣品的價值，而不必完全依賴「公司背書」。

技術能力比較容易形成「個人品牌」，甚至可以自由接案或成立技術顧問公司。

這其中的關鍵就是「專業能力的依附性」，高度依附組織的專業能力通常依靠公司資源才能發揮，例如：企劃/策略、行政/內部管理 → 其成效通常反映在公司整體運作，而不是個人可直接交付的成果。

這就代表，當公司的背書消失，這類人專業能力的外部認可度大幅下降，客戶不容易直接買單。

低依附組織的專業能力則正好相反，例如：技術或工程技能、專業顧問能力（能直接交付成果、量化、展示）→ 能夠獨立提供產品或服務，客戶可以看到實際價值，就不用完全依賴原公司的品牌。

離職創業後，個人能力可以直接轉化為市場價值，相對容易建立信任和接案。

看到這邊，是不是有哪裡覺得怪怪的？ 怎麼說起來，低依附、高交付的專業能力，都是屬於執行面的「硬技能」，反而是內部晉升所需的「軟技能」竟然無法輕易被市場認同。

*依附性：你的能力是否需要公司資源與品牌才能運作；可交付性：你的成果是否能被客戶直接感知與購買。

這個觀點確實很有趣，在公司內部爬得越高、職位越偏向「管理、協調、依賴公司資源」的角色，對公司的依附度就越高。

例如：

• 高階管理職（經理、部長、總監）→ 成果多為團隊協作結果，依賴公司資源和品牌背書。
  
  
• 企劃/策略 → 提案成功靠公司品牌與客戶信任，個人品牌難以獨立支撐。
  
  
• 專案管理/專案經理 → 控制專案進度和資源，但成果是團隊交付，不是個人可直接複製的產品。
  
  
• 業務 → 在公司內可能靠產品線、公司品牌和既有客戶維持業績，個人跳出去沒有產品或公司背書。

而在前線執行的基層員工，反倒是屬於「低依附度職位」，例如：

• 工程師 / 程式開發 → 能直接交付產品或功能，可外包或接案。
  
  
• 設計師 / UI/UX / 工業設計 → 作品可展示，客戶可直接評價。
  
  
• 專業顧問（稅務、法律、財務）→ 專業知識可直接提供服務，成果量化、可收費。
  
  
• 自由撰稿 / 內容創作者 → 作品可獨立呈現，與公司依附性低。
  
  
• 技術研發 → 可開發產品、專利或工具，個人能力可直接產生市場價值。
  

這其中的差別，就在於「可交付成果的能力」：越能直接「交到客戶手上」的專業能力，依附度越低，市場轉化性就越高。

管理/協調類的職位主要依靠「公司資源、團隊、人脈、品牌」，跳出去後要補足這些缺口才有機會成功。

創業能否成功，不在於你過去多有能力，而在於你的能力能不能脫離組織依附，直接被市場驗證。

順著上述的邏輯思考，越想就會越矛盾，多數人拼了命競爭，努力地在公司內部尋求向上晉升的機會，可是越往上升對公司的依附度卻越高。

這看似不合理的背後，其實有脈絡可循：

1. 升遷與依附度的關係；

越往上爬 → 管理責任越大；經理、部長、總監不只是做專業工作，更需要協調資源、帶領團隊、做決策，其成果就越依賴公司資源。

你做得再好，結果往往是「團隊 + 公司」的功勞，而不是純粹個人能力；客戶信任的是公司的品牌和整個團隊，而不是你個人。

所以，你在公司內升得越高、薪水越高、影響力越大，反而意味著你的專業能力就越依附於組織，想自己出來單打獨鬥的創業門檻就越高。

2.  對比基層/專業型角色；

工程師、設計師、專業顧問等，雖然在公司內位階不高，但他們的成果可以直接展示或交付給客戶。

客戶可以直接評價「你的能力」，而不必完全依賴「公司品牌」。因此，這些職位跳出去創業，轉化個人能力為市場價值相對容易。


簡單來說，在公司內升得越高，短期內收入與地位越好，但長期來看，如果想自己創業，可能面臨「高機會成本、高風險、高難度」的局面。

升遷的本質，是組織對你「整合他人」的獎勵；創業的本質，卻是市場對你「直接創造價值」的考驗。

在組織內：協調資源 → 成就團隊；在市場上：創造價值 → 獲得信任。

從某個角度來看，在「專業經理人」的路上跑得越快，離「創業」的那條路也就越遠了。

按照上面的討論，那基層員工應該都比中高階主管更具有創業的潛力才對，那為什麼現實並非如此呢？ 

當我們討論出來的結果、跟現實狀況有所落差時，要嘛是前提假設有誤、或是有什麼變數沒考慮清楚，這時就要回到最初的問題去思考反面的情況 → 基層員工相對於中高層主管的劣勢是什麼？

• 缺乏商業思維：可能對公司的商業模式、客戶開發、行銷策略、價格策略等一無所知。
  
  
• 缺乏客戶資源：沒有長期與客戶接觸的經驗，甚至不知道目標客戶在哪裡。
  
  
• 銷售與市場開發的能力不足：技術能力強，但不會「推銷自己」，無法把產品或服務變現。
  

說穿了，中高階管理者有商業思維，但單打獨鬥能力不足；基層技術者具備可交付成果的能力，但不會變現、缺乏客戶基礎。

基層技術者擁有「技術資本」，但缺乏「社會資本」與「市場通道」；反觀中高階主管擁有「社會資本」與「商業視角」，但失去「技術可交付性」。

創業成功往往需要「兩者兼具」：既有可交付能力，又懂商業運作，並掌握客戶資源。

舉兩個真實的案例，這兩位前大學教授都擁有「可交付的專業能力」，但離開組織後，也是經過了一段掙扎後，才找到能將專業能力轉化成市場價值的模式。

1. 〈從知識的巨塔出走，大學教授轉型知名 Podcast 主持人〉

2. 〈前台大教授自學術象牙塔出走進入真實世界〉、〈中年轉職，是一趟重新發現自我的旅程〉、〈台大教授也有生涯迷惘？如何用自我決定理論克服中年危機〉

連學有專精、頗具人脈的大學教授，離開組織後，都會遭遇到這些市場上的挑戰，就更別提一般的專業人士了。

如果管理能力好、但無可交付成果，客戶只看到你是「前 xx 公司的主管」，不會買單你的個人能力。

但可交付能力高、卻不懂商業運作，雖然產品或服務好，但不知道如何找客戶、定價、行銷、談判，創業容易失敗。

管理能力重點在於帶團隊、協調資源、制定策略、了解商業運作，這是我們在公司升遷的關鍵能力，但這通常高度依附於公司品牌與團隊成果。

而可交付成果的能力，則是我們能直接產出讓客戶可以感知的成果，這是跳出去創業時的「護身符」，讓你即使沒有公司背書，也能讓客戶看到你的價值。

因此，這也提醒我們，在公司爬上管理職，不要只是學會管理與策略，更要保持自己能直接「交付價值」的能力，這樣將來想自己創業，才不會因為失去公司背書而陷入困境。

只不過，從現實的創業案例來看，「業務」出身的老闆似乎比較容易成功，但我們前面不是說「業務」角色也是高依度依附公司的嗎？

業務出身的人既有依附公司的一面，也有可直接轉化的能力。在公司內做業務時，銷售業績往往依賴：

• 公司品牌：客戶更相信公司的產品或服務，而不是你個人。
  
  
• 產品本身：你銷售的是公司產品，個人無法獨立創造。

業務績效在公司內是最「可量化、可個人化」的成果，因此比其他高依附職位更容易轉化為個人品牌。

如果跳出去創業，沒有「公司品牌」和「成熟產品」，就要想辦法透過你的業務能力，找到可銷售的服務或產品。

一旦碰到好的產品或服務，業務出身的核心能力就是「找客戶、說服客戶、談判成交」，可以直接套用到產品或服務上，不必完全依賴原有公司的品牌。

業務與客戶關係長久、口碑好，跳出去時這些人脈或許會變成第一批客戶。不管產品是自己的還是外包的，業務懂得如何讓交易成立、產生現金流，擁有快速變現能力，這是市場中最直接可驗證的能力。

所以業務算是一個「介於高依附與可交付之間」的角色，他們在公司裡依附產品和品牌，但核心的市場開發能力是個人可轉化的。

換句話說：依附度高不等於無法創業，可交付能力低也不一定失敗。重點是「哪些能力能被直接轉化成市場價值」。

讓我們進一步用前面討論的「可交付能力」vs「商業運作能力」來解釋：

1. 業務出身老闆的優勢 →

• 直接接觸客戶、了解需求；業務長期與客戶打交道，知道客戶真正的痛點與需求。這種「市場直覺」是創業最核心的能力之一。
  
  
• 熟悉銷售與商業流程；會談判、簽約、開發新客戶、維護關係。這些能力就是創業的「變現能力」，可以把產品或服務真正轉化成收入。
  
  
• 人脈資源豐富；長期累積的客戶、人脈、合作夥伴，創業初期可以快速轉化成第一批客戶。
  
  
• 抗壓力與心理準備；業務經常面對拒絕和壓力，習慣「被拒、再爬起來」的節奏，心理素質比單純技術型人才更適合創業。
  
  

2. 創業成功的關鍵並非單純專業能力，而是 「市場變現能力 + 客戶信任」→

• 業務出身的人最直接掌握誰是客戶、怎麼找客戶、知道如何把產品或服務賣出去。
  
  
• 技術或管理人才雖然專業能力強，但如果沒有同等的市場與銷售能力，初期創業很容易失敗。 
  
  
• 業務出身的老闆，能把「產品/服務 + 自己核心能力」快速轉化成收入，這就是他們創業存活率相對較高的原因之一。

講了這麼多，終於要來到結論，在組織內的理想的創業歷練模型如下所示：

1. 打好技術/專業基礎 → 建立可交付能力。

2. 累積業務經驗 → 學會市場開發與變現。

3. 保留技術能力 → 在創業時能直接提供價值，不依賴公司品牌。

4. 管理經驗 → 增強團隊管理與策略規劃能力。

用更白話的方式來說，技術能力是「核心產出能力」，業務能力是「變現能力」，管理能力是「放大影響力的能力」。

能力類型	對應價值	創業角色
技術能力	可交付成果	產品/服務的核心
業務能力	變現與市場開發	銷售與獲客
管理能力	放大與持續運作	組織與策略

技術 + 業務 + 管理能力的組合，是中高齡創業最穩健的「三角力量」，其中「技術 + 業務能力」更是重中之中，創業能不能存活就看它們了。

最後，讓我們用「逐步累積人力資本」的概念，來規劃一位職場新鮮人的理想能力培養順序：

*人力資本 = 個人所擁有的技能、知識、經驗、網絡、聲譽等，能夠為自己或組織創造經濟價值的能力。

第一步：建立專業技能（技能型人力資本）

目標：讓自己能「直接創造可交付價值」。

內容：技術/程式開發、設計、數據分析、工程研發等專業能力。理論與實務結合，能完成實際作品或專案。

原因：年輕人其他資本有限，必須先有能被市場認可的專業能力。

第二步：累積實戰經驗與客戶接觸（社會型人力資本）

目標：學會市場感知與基本變現能力。

內容：嘗試接觸業務、專案協作或實習，了解客戶需求。學會簡單的談判、溝通、報告呈現。建立第一批人脈網絡（同事、供應商、合作方、客戶）。

原因：技能本身有價值，但不懂客戶與市場，就無法變現。

第三步：管理與協作能力（組織型人力資本）

目標：學會規劃、帶團隊、放大影響力。

內容：小型專案管理 → 專案負責人 → 團隊協作經驗。學習資源整合、時間管理、風險控制。

原因：創業或升遷時，管理能力可以讓你把個人能力放大成團隊成果。

第四步：品牌與人脈（社會資本）

目標：建立市場認可的個人品牌與信任網絡。

內容：主動參加業界活動、寫作、作品展示。與客戶、同業建立長期合作關係。

原因：跳出去創業或尋找機會時，人脈和客戶信任會比單純技術能力更能快速打開市場。

第五步：心理素質（心理資本）

目標：面對壓力、失敗與挑戰保持穩定心態。

內容：學會挫折管理、持續學習、適應環境變化。

原因：創業或職涯不確定性高，心理素質是長期成功的重要保障。

核心思維：想創業得先具備「人力資本」，掌握「可交付能力」 → 再學會「如何變現」 → 然後放大與拓展 → 最後保持心理韌性。

無論你現在身在組織哪個位置，都應該同時經營三種資本：

資本類型	代表能力	累積方式	創業後的價值
技術資本	可交付能力	做出能被看見的成果	直接產生收入
商業資本	銷售與市場運作能力	接觸客戶、理解需求	找到現金流
社會資本	人脈與客戶信任關係	長期互動與聲譽累積	擴大影響力

在公司裡我們被訓練成「整合者」，在市場上卻必須重新學會成為「創造者」；在組織中學會往上晉升，是職場的成功、能在市場中重新被信任，才是創業的成功。

離開公司後，你能留下的，不是職銜，而是能在市場上被信任的能力。

真正的「職涯續航力」，是讓你的專業在離開公司後，也依然能被市場買單。