其實我從學生時期就常聽人說「思維」這兩個字，但這概念其實滿抽象的，那時一直也沒搞懂到底是用來幹嘛的。
隨著年齡漸長，接觸了更多的人事物以及廣泛閱讀後，才慢慢理解思維的重要性。
當我看完看劉潤的「底層邏輯2」後，突然有許多的感想湧現，對他書中說的每一層思維，都能對照到我不同時期的想法，甚至可以說這已經跳脫「創業」這個主題了。
首先討論到書中的第零層 → 戰術思維，這個最好理解，說穿了就是專業的訓練，單點的突破。
我們在學生時期的主修通常都是在建立專業技能，期望未來能夠靠專業吃飯，有一技之長。
某種程度上，「戰術思維」是一種匠人思維，把設定好的目標做到最好，這就是專業的展現。
如果只停留在這層的思考上，我覺得也沒什麼問題，現代社會的專業分工很細緻，能把自己份內的工作做好，就已經不怕沒飯吃了。
唯一需要注意的是自己不斷打磨的專業技能，會不會有一天被科技進步給取代掉？
以前的計程車司機是有專業技能的，除了開車本身的技術外，就是記地圖的能力，厲害的司機大哥可以在最短時間內規劃路徑，把乘客送至指定地點。
但這個專業現在被導航系統取代掉了，現在不需要背地圖以及規劃路徑，只要把車開好就能當計程車司機，無形中降低了這個產業的進入門檻。
而現在 Uber 及 Grab 這種叫車軟體的發展，更是讓只要會開車的人就可以加入營業，從客戶的招攬、分潤到導航都幫你搞定了。
以前載觀光客可能還需要一些語言能力，才能溝通要去的地點，現在乘客還沒上車你就知道他們要去哪裡，系統甚至都幫你媒合好這單送完後的下一單，人變得不用思考，只要會開車就好。
當大家都習慣這個模式，等到哪一天自動駕駛成熟後，連司機的功能都會被取代掉。
現實中有許多人的工作都慢慢地消失，這並不是「需求」消失了，而是被「自動化」給取代掉。
以前我們提到自動化，都會想到工廠的自動化，利用機器設備取代人力，但現在服務業的自動化也在不知不覺中頂替人工。
因此，當我們專注在「戰術思維」時，也得要思考自己的專業會不會有一天失去舞台？
戰術思維往上一層是「戰略思維」，這個名詞也很常聽到，不管是戰略還是策略，反正看字面的意思就是它比戰術還要再高一級。
以前讀了半天，也沒真的懂什麼叫「戰略思維」，我猜主要是因為自己還身處在戰術層次的演練中，要知道現代專業分工越細，鑽研的就越深，光是要發展專業能力就得花上許多時間。
我對「戰略思維」的理解，應該是創業後才體會到的。
如果說戰術思維是一個點，那麼戰略思維就是把好幾個點連起來成一條線，這邊的意思是需要不同人的專業配合才能成事。
說到這，戰略思維就比較好理解了，要怎麼搭配不同人的戰術素養來完成目標，首先我們要先清楚了解這些人的特質。
說穿了，戰略思維其實是管理/教練思維，這就像籃球隊中的教練，要怎麼搭配球員並設計戰術來贏的球賽。
一個好的中鋒不斷地磨練自己的球技，這是戰術思維的展現。
而一個好的教練，該怎麼把手邊的球員組合搭配好，並設計戰術去面對應戰組合，這是戰略思維的呈現。
對創業者來說，戰略思維可以從兩個方向來思考：
1. 從手邊現有的資源 (戰術小組) 去設定要達成的戰略目標。
2. 先設定好戰略目標，再想辦法去湊資源。
多數人的開局可能都是從「現有資源」起步，要怎麼利用「現有資源」一步一步推進「戰略目標」，是成功的關鍵要素。
目標設定不匹配手上所擁有的資源，就容易導致失敗。
就像你有個強力中鋒，但卻設計一個「跑轟戰術」，而不是靠著陣地戰來發揮中鋒的優勢，這會讓贏球的機率下降。
新創公司一開始很難要求每個職缺上都配置最優秀的人才，要考量「既有的人力水準」，並設定可達成的「戰略目標」，這就是「戰略思維」的起手式。
也就是說，當我們提到戰略思維時，已經不單純是在討論專業素養，而是在思考團隊分工與合作，以及更重要的「目標設定」。
其實能擁有「戰略思維」就很棒了，畢竟多數人終其一生都是在自己的專業上努力。
但如果想再提升自己的思維層次，那就要往「商業模式」的方向前進。
如果說戰略目標是把戰術素養連成一條線，那商業模式就是考慮整個面 → 利害關係人的交易結構。
講白話點，如果說戰術思維是球員的層次、戰略思維是教練的層次，那麼商業模式的思維就是球隊經營者的層次。
「球隊經營者」不單純要思考球場上的勝負，他還得同時考量觀眾、合作夥伴、股東以及球員與教練間的關係，簡單來說他就是要把精彩的球賽想辦法變現。
當利害關係人確認後，就要進一步思考它們間的交易結構，一場好球賽的背後，其「商業價值」就來自於關係人彼此間是怎麼進行交易的。
舉例來說，直接進場觀賽的門票收入、銷售周邊商品的收入、餐飲收入、廣告收入以及電視轉播的授權金分潤等。
同樣道理，一間新創公司要思考自己的「商業模式」，就得先確認是否有「穩定的利害關係人」，以及彼此之間的「交易結構」是長什麼模樣。
一般公司的利害關係人不外乎是股東、員工、供應商、客戶等，如果要更詳細的探討，可以參照「商業模式圖」。
不管創業者有沒有想過商業模式這個東西，當公司創立後有營收的那天開始，其實就已經成型了。
我們反而是要透過「商業模式圖」這個工具來思考自己是否有沒考慮到的地方，並慢慢完善它。
我自己當初在創業時，對「商業模式」這個詞非常陌生，還是因為跑去讀在職的 MBA 後，才越來越熟悉這個思維層次。
這幾年下來，我比較深的感受是「穩定」的利害關係人很重要，而要穩定就要發展彼此間的「信任」關係。
假設公司的利害關係人一天到晚變來變去或是爭吵，就很難往下發展穩定的交易結構。
在某種程度上，我覺得「商業模式思維」就是「創業思維」，所謂的大局觀就是為了爭取穩定的利害關係人或交易結構，可以在某些戰略目標上做彈性調整。
商業模式思維之上的層次，就要讓我們來探討一下「創新思維」。
創新可以分為商業模式上的創新或技術上的創新，但就近期的「商業模式創新」來說，幾乎都是因為「科技」的進步才有辦法突破舊有的「交易結構」。
技術上的創新，我個人認為必須要在成熟的商業模式上才有其意義，這個難度就非常高，等於你一開始就要挑戰大公司無法解決的難題。
但當你有大公司需要的技術創新時，就能站在巨人的肩膀上發光發熱，雖然門檻很高、也很困難，不過成功後的果實也是相當甜美的。
雖然台灣常有教育機構在鼓吹創新創業，但我打從心底懷疑這樣做的成功率。
做「技術創新」除了大環境的支持外，就要回到我們最初的「戰術思維」，到底夠不夠能量去做領先世界或台灣的技術研發，而不是單純只做 me too 的事。
以前我一直以為自己是在做創新創業的事，後來才發現並不是，我是在做 me too 的事，所以才會走的這麼艱難。
但話又說回來，我似乎也沒有那個本事挑戰世界頂尖或台灣頂尖。
有時候「經驗法則」反而會帶偏自己的方向，從以前的產學合作到後來創業初期的想法，都是一直以「低成本」的角度去思考怎麼切入市場，並非從「創新」的角度來切入。
不過這要回到「商業模式」上面來探討，當公司或你沒有穩定的利害關係人交易結構時，也很難獲得創新的方向，就更別提怎麼突破了。
所以說，想要有「創新思維」還是有許多「限制條件」的。
講這麼多，那我現在有創新思維了嗎？ 我覺得還是沒有，甚至可以說都還沒走到挑戰的路上。
創新思維之上還有層次，那就是要考量到「時間」。
我把這個思維看成是理解「景氣循環」的週期概念。
我是在做投資時才接觸到景氣循環的概念，在創業的前幾年，坦白說我並不明白為何有時生意變好、有時變差，這就是沒有「時間」的觀念。
但在疫情前後，我們完整地經歷了兩次的「庫存循環」，在景氣大好大壞的情況下，才慢慢地感受到時間軸的重要性。
做投資時一定要有「景氣循環」的思維，從這個角度來看，難怪一堆讀經濟的人最後都跑去做投資，畢竟他們在唸書時就接觸過「景氣循環」的概念，總體經濟學就是這個思維的基礎學科。
理工科的學生，在戰術思維、戰略思維及創新思維佔優勢，商科的學生則在商業模式思維佔優勢，攻讀經濟相關學科的學生則在時間的思維上佔優勢。
那在時間思維之上還有層次嗎？
還有一個那就是「機率思維」，正確的事反覆做，就會增加其成功的機率。
同樣的道理應用在投資、創業、創新、產品設計或商業模式上，其實都說得通。
但我要補充一點，反覆做也要有其相對應的資源。
「機率思維」的背後，實踐的關鍵要素就是對風險及資源的管控，不要去承擔失敗就會垮掉的風險，每次嘗試都要先確認就算失敗也不會一蹶不振。
透過機率思維，把每次的失敗都當成是之後成功的必經之路，這不是阿Q 的想法，而是在不同領域中最務實的指導原則。
上面分享了六個不同層次的思維，但我不覺得領悟它們是有先後順序的，依據我們成長過程中的學習與歷練，很可能會先啟發某個層次的思維。
透過劉潤的整理，我覺得可以更有系統地去思考這些不同思維的差異，也更能知道未來還有哪些方向可以精進。
