病懨懨的一週

下午又有一場演講，這是上半年的最後一場，終於可以鬆一口氣了。

倒不是說今天的演講帶給我多大的壓力，而是感冒後身體還沒完全恢復，這幾天都提不起勁做事。

這對我來說滿反常的，希望透過今天跟同學們的交流後，可以振奮自己的士氣。

今年跟往年不同的是，以往都是過年後才會慢慢加溫、事情越來越多，而不是突然爆衝。

但今年則是上半年就安排了許多行程，方向也不太一致，一下子工程技術、一下子商業模式，讓我自己都感到有點混亂。

雖然很多事情都是自找的，但我心中明白，想要轉型、單憑嘴巴上說說是不夠的，要拿出實際的行動，才能找到自己可能可以發揮的契機。

這個過程比我想像中難，眼前彷彿一片迷霧，知道要往前走，但不知道前進的方向對不對，也不知道這個行進方向會到達哪個地方。

只不過，結束上半年後，又要回歸到技術相關的主軸，這又是另外一個戰場。

每次當我專注在一邊時，就會覺得另外一邊的事其實也沒這麼重要，然後再回歸時又是另一個感受，想想很矛盾。

但這週並非完全沒收穫，除了工作上的進展外，我讀了一本小馬宋的書，裡面講到的行銷概念，讓我恍然大悟。

要知道我除了進修 MBA 時有唸過「行銷管理」，平常自己也會讀行銷相關的書籍，但可以說從來沒讀懂過。

這次透過小馬宋的書，讓我大腦自主思考了好久，彷彿對於行銷 4P 有了更深入的認識，並非只是流於字面上的定義而已。

真的很奇怪，以前都有唸過的「商業模式」、「行銷管理」等內容，現在想想都是有讀沒有懂，過了這麼多年後，才覺得自己似乎可以再多深入了解一些。

嚴格說來，這上半年對我來說還滿精彩的，補充了很多以前應該知道、但卻沒能了解的事。

但依照過去的慣例，我希望下半年可以更精彩，畢竟這才是一個完整的循環嘛!

2024 擔任『精實創業』課程業師的感想

在偶然的機會下，老婆跟我受邀至創業課程中擔任業師，分享自己的經驗、並協助解決同學們在創業實作時所遭遇的問題。

這對我們來說是一次很好的體驗，但坦白說是高估了我們兩個的程度，所以針對這次的邀請，我還是很謹慎地先做了一些準備。

如果只是單純分享我們的創業經驗，以及過程中的酸甜苦辣，那我分分鐘都能上台講個沒完沒了。

可是要我們去分析不同的「創業主題」、並提供一些專業的建議，這就另當別論了。

由於事前就收到授課老師的課程安排規劃，心中大致上對於此次擔任業師的準備方向也有了些想法。

要設法先把「創業教育」中所用到的方法論跟工具都弄清楚，這樣才能把自己的經驗對應到適合的環節，同時針對自己不熟悉的部份加以強化。

我曾接受過創業教育的訓練，雖然現在記得的內容也不算太多，但至少東拼西湊下，應該還能理解同學們是在哪個階段。

但老婆就完全是從實務派出身，因此事前其實也花了點時間在灌輸她所謂的「創業教育」到底是什麼內容。

在這個過程中，底下這兩篇「文章摘要」有起到一定的作用：

1. 商業模式是什麼？

2. 商業模式創新

因為要去當業師，就要強迫自己融會貫通一些本來似懂非懂的東西，這也是「費曼學習法」的真諦。

這次我第一次擔任這個角色，心中也不斷給自己鼓勵，千萬不要漏氣阿!

在外部的壓力下，我確實用極高的效率去理解了先前一知半解的「商業模式」，在思考的過程中，也把商業模式圖牢記在心。

這不是要我們去填空、而是提供一個分析工具與溝通語言，讓我們跟創業團隊可以在同一個頻道上對話。

當然，在跟授課老師交換意見時，我們也得到了學術界當前正在探討的方向，已經從「機會辨識」轉向「機會設計」。

對我來說，「機會設計」這個說法，其實跟先前 William 提到的 「機會創造」意義上差不多，兩者都是動態形成的，並非一開始就在那邊。

透過這種問答的形式，讓我更覺得「方法論」的重要性。

像我們這種實務出身的人，很多時候思考方式都會仰賴過往的經驗，因此會有慣性思維、或說是思考盲區的問題。

學院派的方式往往都是先教導學生抽象化後的方法論，這樣才能夠映射到不同的應用案例上。

但實務派的學習方式剛好倒過來，先透過實際案例了解過程，隨著經驗的累積，再慢慢擷取出不同案例中共通的部份。

因此，像我這種半路出家的人，實務經驗過少而不足以讓我可以自行領悟。

只好輔以學院派的方式，同步學習抽象的「方法論」與「分析工具」，再慢慢摸索其映射的方式。

要應付不同創業團隊的問題，如果單純只從我自身的創業經驗出發，那肯定會出大問題。

但透過方法論及工具的分析後，倒也能從中給出合理的建議，這就是「抽象化」的好處。

其實我覺得在很多領域的學習都大同小異，只是在以經驗為基底的「創業教育」中又特別明顯。

要是讓完全沒有實務經驗的學生，直接學「創業理論」這種經過抽象化的學理，估計大家就是飄在天上，學完了都沒有感覺。

先導入簡單的案例分析、或是輔以實作，再來套入方法論，這或許才能真正降低學用之間的落差，也是現代創業教育的核心教學技巧。

有點扯遠了，這就是我跨界擔任創業課程業師後的主要感想，跟在工程領域當老師還是不太一樣。

但這只是個人經驗，也未必就真的差異這麼大，有從中得到新的體驗就好。

今日閱讀: 財富哪裡來 (十) 精力管理金字塔

本章節重點摘要如下：

效率提升的先決條件是你有充足的精力面對日常生活中繁雜的事務。

精力管理的金字塔模型分為四層：

1. 最底層是「體能」；

體能好、心肺能力強的人，大腦供血、供糖、供氧都充足，工作效率也會更高。

2. 第二層是「情緒」；

心理學中有大量的證據證明，積極和穩定的情緒對人的記憶力、認知力和決策力都有正面影響。

3. 第三層是「注意力」；

提出心流理論的心理學家米哈里說過：「注意力是我們能夠擁有自主控制最重要的資源。」 

4. 最頂層是「意義感」；

意義感是人活著的最高追求，也可以理解為人生目標或使命感。人生的意義感是驅動我們做事的「底層邏輯」 

好的精力 = 好的體能 + 積極的情緒 + 不被雜事左右的注意力 + 生命的意義。

精力充足，提升效率的先決條件就有了；作者分享幾個提升效率方面的心得：

1. 遵循二八法則，只做最重要的事；

把 80% 的時間花在最重要的事情上，學會專注與克制，明白「少即是多」，是被大量資訊包圍的現代人所需的自律。

肯花大量時間專注地做一件事，才能在如今資訊爆炸的世界裡找到自己的「核心目標」並實現它。

2. 多做有「槓桿」和「複利效應」的事；

用最小成本獲得最大收益，這個思維同樣適用於人生目標的實現。

只要是能給你的成長帶來持續的累積，就是可以堅持做下去的事，才會有「複利效應」。

對作者來說，做自媒體、寫書、開發課程都是有「複利效應」的事，它們能幫助作者建立更大的影響力。

3. 做時間價值更高的事；

如果一件事交給別人做的成本比你自己做要低很多，就可以把它外包出去，把你的時間留給能產出價值更高的事。

建立成本意識，把時間當作資產，計算投入產出比會讓你更容易聚焦於自己的目標。

突如其來的重感冒

本來就覺得身體有點不對勁，但想說應該也沒啥大事，也就沒有特別注意。

直到前天晚上感冒症狀很明顯了，我才開始正視這個問題。

但症狀都出現、一切都太晚了，昨天就迎來了我今年的第一次重感冒，我似乎已經很久沒有得過這麼重的感冒，可以說昨天躺在床上一整天，動彈不得。

其實我以前在結束某個階段性任務時，身體都會不舒服一陣子，今年還在疑惑說怎麼沒有發生，結果就來了個大的感冒。

對我來說，感冒就是種身體給我們的警訊，強迫我好好休息，放下其他的事情，什麼都不要管。

因此，一方面承受身體不舒服帶來的痛苦，但另一方面又享受著生病所帶來的休息機會。

說來諷刺，非要等到生病了才能好好休息，這是什麼道理？ 

但我相信這個說法應該很多人都會認同，甚至有些人是連生病了都不能休息，只好先吃藥把症狀壓制住，硬著頭皮把工作完成。

胡思亂想一通後，等症狀緩解後，還是得重新回到工作的崗位上阿!

2024 碩專班專題演講感想『基於軟硬體共同設計之機器視覺技術』

今年又被邀約至碩專班做專題演講，我還是想玩點新花樣，畢竟都過了一年如果還是講同樣的題目，那不就代表自己這一年來都沒什麼進步嘛。

一般來說針對聽眾的背景差異，我在選擇演講題目時的傾向性會比較明顯；像在職專班都是業界人士，我就會思考比較專業與深入的主題。

一、主題設定

有鑒於去年在碩專班的演講題目是「機器視覺技術之即時性應用」，今年還是持續針對這個主題討論，但換個角度去探討「機器視覺技術」，把演講主軸從「即時作業系統的導入」轉移至「軟硬體共同設計」。

軟硬體共同設計是我自己正在進行的主題，把這領域的發展分享給大家當然沒有問題，但我轉念一想，畢竟這個場合的聽眾是來自不同系所的人，要是專業領域落差太多，那不就跟鴨子聽雷一樣。

因此，我想辦法加了點料，在討論專業領域前，先講一些工程領域通用知識的內容，這包含：

1. 技術驅動創新。

2. 安索夫矩陣 (Ansoff Matrix)。

3. 技術驅動創新的決策思維。

話說我為何會想講這些東西，主因來自於我自己本來也搞不清楚狀況，從我自身的困惑出發，猜測其它工程專業的同學也會有同樣的疑惑，所以才特別準備相關的內容，並參考以下幾篇的摘要：

1. 科學不等於科技。

2. 青黴素的「從 0 到 1」。

從這些內容中，我萃取出自己覺得重要、並想要分享的部份，其中有些令人印象深刻的話：

1. 科技其實包含了兩個不同的概念 → 科學和技術。

2. 「科學研究」就是把錢變成知識；「技術開發」就是把知識變成錢。

3. 技術強調新穎性，而工程則強調可重複性，能大量複製，能產生可預期的效果。

4. 解決了從「技術」到「工程」的所有問題，只是成功的第一步。

5. 從科學到技術、再到產品，最後到商業成功的全過程。

以上簡短的幾句話，就把從科學到商業的流程給說完了，並且讓我們清楚明白「工程」在這整個流程中扮演什麼角色。

坦白說，我自己以前一直對於科學研究、技術、工程這幾個名詞感到困惑。

就連拿到博士學位後，我都還搞不太清楚自己做的哪些工作是「研究」、哪些是「技術開發」，又或著是在解決「工程問題」。

說起來很蠢，但我原先真沒搞懂過，就傻乎乎地一路走到畢業。

反倒是這幾年從「商業視角」回推過往所做的事情時，才恍然大悟原來自己什麼都不知道。

二、內容呈現

這次演講時，特地在開頭時就把這段一直困擾我的事情，說清楚、講明白。

然後再透過「青黴素」跟「E-Ink」這兩個案例，說明怎麼從「科學研究」到最後的「商業模式」成功。

像上述兩個「技術驅動創新」的案例，從最初的科學研究到技術開發，然後再到工程量產以及商業銷售，整個週期都是幾十年起跳的、非常困難。

但相對地，困難的事一旦挑戰成功，其「影響力」就非常巨大。

其實，我主要是想跟在場的教授說，很多時候你們的研究主題之所以可以「技術轉移」，是因為已經很接近技術開發跟工程量產的交界處。

所以要搞清楚自己的主題到底是在做研究、技術開發還是工程上的量產問題，這點「認知」非常重要。

如果覺得自己是在做前瞻的研究主題，那就別一天到晚想要技轉搞錢了。

反之，如果知道自己就是著眼在「技術開發」或解決「工程量產」的問題，那就趕緊讓它可以落地應用賺錢，證明自己的解決方案可行，別用「只是做研究」的說法，來掩飾無用的技術開發或工程量產問題。

接著，我提到「安索夫矩陣」，主要用在分析企業策略以及個人職涯規劃上。

分析工具本身並不重要，但利用工具的思考過程對自己肯定會有所幫助。

社會人士每天都太忙碌了，忙到都忘了自己到底在幹嘛，只顧著解決眼前的問題、趕著當救火隊員，根本無力思考自己的「職涯規劃」。

我特意加入這段內容，主要是想說同學們都來在職進修了，肯定是希望自己在專業及職涯上，都能有所改變吧!

我還偷渡了創業思維的決策模型，包含了「效果邏輯」和「因果邏輯」；這段的分享是我自己的私心，因為今年上半年都在接觸創業課程的內容，所以也希望能讓這群碩專班同學能了解一下這邊的差異。

很多時候，提高「認知」水準並非只是知道了什麼，而是要知道哪些事情是真的重要；但不管怎麼說都要「先知道」才有戲阿!

人最害怕的不是知道「自己不知道」，而是根本不知道「原來自己不知道」。

三、新的方向

上面講了一堆後，才進入今天的主題，但我演講時沒有抓好節奏，導致講完前面的內容已經耗掉一半的時間，後半段又是搭噴射機衝刺。

在專業的部份，跟去年演講最大的差異是加入了 FPGA 的實作，讓大家了解軟硬體設計在機器視覺上面該怎麼開發，實際上有哪些應用會需要，並透過以下兩篇論文進行講解：

1. 基於 FPGA 的多精度神經網路推理加速系統。

2. 基於軟硬體共同設計之可動態調整即時物件偵測與辨識加速器。

另外，還特別分享了 AMD Embedded+ 架構解決方案，以及未來 AI PC 對我們這個領域會有哪些方面的影響。

最後，我用了一個工業機器視覺的「技術驅動創新」案例來收尾，在技術開發的部份主要參考「Unsupervised Anomaly Detection and Localization for Visual Quality Inspection」這篇論文，它主要是把異常偵測的技術應用在機器視覺上面。

未來，我們在做工程實現時，就可以把「異常偵測」的技術實現在 AI PC 或 FPGA 上，這也呼應了前面所提到「從科技到商業應用」的全過程，並針對特定的應用領域提供了實際案例。

四、心得感想

在這次的演講準備過程中，我才真正深刻的體會到從科學研究、技術開發、然後一路做到產品開發及商業應用等，有多麼地不容易。

每一個階段都環環相扣，只要中間某個環節被卡住，就無法落地應用、也無法產生任何價值。

說也奇怪，這次演講內容所提到的每個部份我好像都有參與過，但都是很片面的了解，從來沒有過系統化的去思考整個過程與形成的脈絡。

這或許也是現代專業分工的弊端，每個人都只了解自己負責的部份，最多可能也不超過上下一階。

但事實上，要真正認知到自己工作內容的價值與重要性，就必須從整體來進行考量，並非只著眼在自己擅長的那一小部份。

噴了這麼多口水，事實上有點在打高空、唱高調了。

但認真地說，我自己是從整理本次演講的內容中獲益良多。

透過反覆的辨識才能定位自己所在的位置，「精準定位」後才知道該怎麼設計通往「目標」的路徑。

今日閱讀: 富足 (八) 凡事皆有成本

本章節重點摘要如下：

很多人在決定一件事情該做還是不該做時，通常是看其他人做不做，如果大家都做，自己也會跟著做，不去想做了以後有沒有好處。

稍微肯動一點腦筋的人會看做了以後有沒有報酬，如果有報酬就會去做。

但他們卻很少考慮「報酬率」，也就是報酬跟成本的比例。

很多人在生活中有了「成本意識」，但也會經常陷入以下 4 個誤區：

1. 捨不得拋棄「沉沒成本」；

我們花了幾百元買電影票，看了 10 分鐘後覺得電影很無聊，再看下去就是浪費時間，但就是不甘心離開。

堅持看完電影，不僅沒有受益，還浪費了自己兩小時的時間；很多人都聽過「沉沒成本」，也知道「沉沒成本」不再是成本的道理，但是真到了自己頭上還是不願意放棄。

2. 任何資源使用起來都會產生報酬；

使用資源來創造價值時，「機會成本」不是零。

舉例來說，我們拿 10 萬元去投資股市，最後不賺不賠，這時表面上看起來沒有虧，其實我們已經虧了，因為這些錢如果不去炒股，每年至少還能收利息，因此它的「機會成本」就是定存利率。

投資的報酬如果不如定期存款都是虧錢的，哪怕看上去是小賺；購買市場指數型 ETF，跟隨大盤，是投資股票的基準點。

無法跑贏大盤的人，都會白白付出「機會成本」。

3. 人們天生厭惡損失；

雖然懂得做事情有「時間成本」的道理，可以忍著不去拿免費的好處，但只要有機會把自己的損失補回來，即使花時間，他們也願意去做。

這時他們不會考慮找補回來的損失，是否超過進一步花出去的成本。

4. 很多人過於看重「成本」，而忽視了「品質」和「效率」；

絕大部分時候，高品質的產品和服務與普通品質沒有明顯差別，它們的差別只有在關鍵時刻才會顯現出來。

當然，獲得高品質的產品和服務需要增加成本。

「成本意識」應該伴隨我們的每一天，這樣才不會付出了高額的「隱性成本」而不自知。

一個人想要每件事都做到低成本、高報酬是很難的，更何況在追求低成本時需要做很多比較，而比較本身也是有成本的。

我們應該追求的是讓「報酬」和「成本」的比例在整體上達到最大。

作者有三點體會分享：

1. 不要光算明面上的成本，還要算隱性成本；

明面上的成本加上隱性成本才是總成本，總成本低了，報酬率才會高。

2. 人的格局要大、境界要高；

貪小便宜的事情永遠不要去做。 

3. 對於那些好得難以置信的事情要特別小心；

免費的東西、特別便宜的東西都屬於這一類。

 

你惦記別人那點利息時，別人在惦記你的本金。

當你發現有便宜可佔時，通常是陷入麻煩的開始。

今日閱讀: 勝算 (二十) 如何透過「資訊不對稱」賺錢

本章節重點摘要如下：

處理資訊方式的不同，決定了賺錢方式的不同。

商人 (或者說中間商)，經常被很多人誤解為「投機者」，覺得他們不生產商品，不創造價值，只是從生產者手上買來，賣給消費者。

其實，商人就是我們血液裡的紅血球，把商品運送到商業世界毛細血管的最深度，連接了「買」和「賣」兩種生意。

在連接交易過程中，每個商人處理資訊方式的不同，決定了他們賺錢方式的不同。

精明的商人總是在靠「資訊不對稱」賺錢；而偉大的商人是靠消滅「資訊不對稱」賺錢。

作者說：「隨著科技的發展，商業的進步，在未來，從事中間商的人會越來越少。」

在「薛兆豐的經濟學課」中提到：「1 塊錢的最終商品裡，中間商可能佔了 90%。」

從這角度來看，中間商還真賺了我們不少錢；可是如果我們不讓中間商賺錢可行嗎，商品價格真的就會便宜嗎？ 不一定。

請你仔細想想，每天你結束忙碌的一天，就能夠在超市買到篩選過、分類過、品質放心的青菜。

雖然比直接跟農民買要貴很多，但如果你開車去田間直接買所付出的成本，和農民付出的成本相比，只會更高。

經濟學告訴我們，90% 已經是中間商所賺取的最低比例了；沒有中間商，你花的錢只會更多。

中間商連接了生產者和消費者；交易是「物流」、「資金流」、「資訊流」完成的一個過程。

精明的商人跟偉大的商人兩者的差別在於：

1. 精明的商人會把「資訊不對稱」當作好朋友，想辦法透過保持或著放大「資訊不對稱」來賺錢。

2. 偉大的商人會把「資訊不對稱」當敵人，想辦法透過消滅「資訊不對稱」來賺錢。

所謂的「資訊不對稱」就是我知道一些你不知道的事情。

舉例來說，過去我們買衣服是要討價還價的，但即使最後我們談到了心中的價位，是否真的划算，其實心中也沒底。為什麼？

因為這件衣服是店家從通路進的貨，店員肯定知道底價，但她不會告訴我們。

在「討價還價」之間，我們在試探她的底價，她也在試探我們能給出的最高價。

站在這家服裝店的角度，她賺的就是「資訊不對稱」的錢。

我們不斷和店家討價還價，甚至還貨比三家來確定店家的底價，這本質上就是在用「資訊博奕」的方式，來克服資訊不對稱。

現在如果你想買一件衣服，如果不急，很有可能去多個電商平台搜尋價格。

如果電商平台上同樣的商品更便宜，我們可能就直接購買了。

這些電商平台本質上也是幫助你消滅「資訊不對稱」。

這種消滅「資訊不對稱」的方式，比我們自己討價還價、貨比三家的效率更高。

隨著效率的提高，整個商業世界裡的「中間商」也比以前少了很多。

在以前的商業環境下，假設有 100 個中間商，那麼到了電商平台這個階段，可能就只剩 60 個中間商靠「資訊不對稱」賺錢。

未來隨著大數據、物聯網、區塊鏈等技術的發展，連接效率將會更大幅提升，資訊將越來越透明。

當資訊越來越透明、連接效率越來越高，想靠「資訊不對稱」賺錢就越難。

反而是那些順應時勢，懂得利用這些新技術去降低「資訊不對稱」的商人，會得到市場獎勵，賺到錢。

消滅資訊不對稱，是為了讓更多人去做「創造價值」的事。

商業的發展，就是資訊越來越透明、越來越對稱的過程，做「傳遞價值」的人不得不去做「創造價值」的事，去生產更豐富、更多的商品/服務，提高了整個社會的財富總量。

有些人對「中間商」有敵意，認為他們自己不勞動。

但如果沒有中間商，我們可能無法接觸和購買到商品，因此他們的存在是必要的。

隨著科技的發展，有些商人可以透過消滅「資訊不對稱」賺錢，這就勢必會讓一些靠「資訊不對稱」賺錢的人沒有生意可做，這批人就被趕到了「不得不去創造價值」的領域。

今日閱讀: 財富哪裡來 (九) 執行力的重要性

本章節重點摘要如下：

只要在「認知」的基礎上具備極強的「執行力」，賺錢就不是一件難事。

很多人無法克服「拖延症」是因為看不到機會，沒有意識到懶惰給自己帶來的「機會成本」有多高。

錯過機會比直接虧錢更讓人心痛。

看不到機會的根本原因在於「認知」不足，意識不到自己面對的是機會，也意識不到自己不行動就會錯失什麼。

還有另一個原因就是「畏難」心態，過分放大了行動的難度，導致自己遲遲邁不出行動的第一步。

有拖延症的人往往都有「失敗恐懼症」，他們的內容被一個錯誤的邏輯束縛，即「做事失敗 = 我能力有問題 = 我是個沒價值的人」。

因為害怕失敗，所以不願開始，導致拖延。

作者對付拖延症的秘訣有以下 3 點：

1. 立刻做；

困難的事情先搭框架，初步填充，再反覆迭代完成。

對於自己不想做、有畏難情緒的事情，先深吸一口氣，告訴自己只做 5 分鐘就停止。

正常來說，5 分鐘後通常就有了接下去做的動力 (生理現象)，人一旦進入專注的狀態 (心流)，就很難感受到時間流逝。

2. 系統做；

用量化和拆解思維拆解要做的事情。

列一個任務清單，把大的任務拆解成一個個小項目，每完成一個項目就打勾，打勾的儀式會讓你產生不虛度時間的「滿足感」和「成就感」，這些正回饋會在當下給你源源不絕的動力。

3. 享受做；

拖延是多數人的通病，不要埋怨自己，陷入情緒的內耗。

多用「積極的暗示」，告訴自己如果我現在開始做這件事，就會比同齡人成長得更快。

學會分清主次，先做重要的事，在做之前可以用描繪「願景」的方法描繪完成任務後的成就感。

最關鍵的核心問題是要去拓展自己的「認知能力」，認清做這件事的重要性和可能會因為拖延而遭受的損失，才會由內而外地萌生「執行動力」。

「執行力」是拉開人與人之間差距的核心原因，尤其是在賺錢這件事上。

心神不定的緣由

自從課程結束、然後我去出差回來後，總覺得無法集中注意力、心神游移不定。

仔細回想，這應該不屬於階段性任務結束後的低潮期，雖然我每次結束一個任務後都會恍神很久，但這次應該真的不是。

為什麼我這麼確定不是「習慣性恍神」呢？ 

主要是今年上半年的行程是一個接著一個，不是穿插其中、就是不間斷地連著，所以基本上應該也沒有空檔可以放空才對。

至於是不是太累所導致的，我也認為不是，畢竟中間還是留有轉換期，時間上並非完全沒有餘裕，這在一開始安排行程時就有考慮過。

因此，我開始思考是不是「外在因素」所影響，最近因為美股跟台股都在狂飆，我們在兩邊的資產都有很顯著的增長，而這也大幅度地吸引了我的注意力。

在「匱乏經濟學」一書中有提到，人的注意力是有限的，當我們專注在一件事情上面時，往往都會產生所謂的「隧道效應」，對周圍同時發生的事敏感度降低、甚至視而不見。

我也在反思自己是否因為資產的大幅度波動，已經超出了心中可容忍的範圍，所以才會有這種心神不定的感覺。

以前曾聽人說過，人控制資產多寡的能力是漸進式成長，當你突然獲得超出自己能力所能控制的資產時，有時反而是場災難。

換句話說，最近情緒上的不安，也可以視為是持有資產的波動，已經超過我當前的心理閥值了。

可能要經過反覆地訓練，才能提高自己的「心理閥值」，而這也代表我自己的能力還侷限在某個程度。

想要真正做到從容不迫、處變不驚，還需要再次拉升自己的眼界、以及持續擴增可操作資產的上限。

當我們知道自己為什麼要設定這個目標、做這些事，那再來就是怎麼做到、以及做什麼事。

把通往目標的路徑給設計出來，然後再緩步邁進。

在這個過程中，應該會反覆經歷害怕、不安，然後再到習慣。

而一旦習慣這個狀態，表示自己的能力範圍又擴大了一些，可以再繼續前進。

坦白說，我也不知道何時才能停止這個循環，又或者這輩子都沒有停止的那一天。

今日閱讀: 勝算 (十九) 選擇適合自己的市場

現在連「分散市場」的錢也越來越難賺，書中所說的「努力 10 分就能賺到 10 分的錢」，也越來越困難。

劉潤在「勤奮就能賺錢的時代，已經過了！」一文中有更詳細的說明。

賺錢越來越難，勤奮已經不夠，未來的優勢都是認知的優勢，未來的競爭也都是認知的競爭。

關於「分散市場」跟「頭部市場 (集中市場)」的討論，底下有幾篇我覺得有參考價值的文章：

1. 你的指數真的有成長嗎？

2. 創業，2 種方法帶你估算市場規模。

3. 到底什麼是「培訓」的商業本質？

這些文章談不上有多麼獨特的見解，但可以幫助我們去思考當前現象背後的「商業邏輯」。

本章節重點摘要如下：

根據自己的情況，選擇「合適的市場」，會讓自己活得更好一些。

這個世界上存在兩個市場：

1. 分散市場；

例如畫廊、飯店等較難壟斷市場的特定產業。

做得好可以很優秀，但不可能有很高的市佔率；進入這個市場，努力 10 分就能賺到 10 分的錢、努力 80 分，就能賺到 80 分的錢。

舉例來說，繪畫產業就屬於分散市場，它不是金字塔型的收入結構，而是梯形台。

你的畫可以賣 5 萬元/平方公尺，也可以賣 50 萬元/平方公尺，每一層都能養活一批畫家。

另一個典型的分散市場就是餐飲業，全中國最大的餐飲企業市佔率也才 1 %。

2. 頭部市場；

例如網際網路公司、電商等一旦成功就很容易壟斷市場的企業。

容易壟斷，贏家通吃。

在這個市場中，10 分的努力是沒用的，80 分的努力也是沒用的，至少要 90 分才能存活下來，但真正優秀的都是 98 分、極致的是 99 分。

然而，99 分和 98 分的差距依然是巨大的，它們之間的收益，可能相差 100 倍。

舉例來說，音樂產業最優秀的幾個歌手 (如泰勒絲) 的收入是次一級歌手的百倍以上、運動產業也雷同。

選擇適合自己的市場，賺你真正想賺的，而且屬於你的錢。

今日閱讀: 財富哪裡來 (八) 深度思考

本章節重點摘要如下：

思考的深度決定了人生的高度。

願景和目標為我們指引了方向，要深入地思考從起點到終點的「實現路徑」。

深度思考：看透事物的內在規律，做出正確決策的思維能力。

多數人之所以學了很多道理依然過不好這一生，是因為還停留在學生時代的思維方式，等著有人告訴你「正確答案」。

每個人的境遇不同、能力不同、起點不同，在職場上、親密關係、個人成長、財務投資等方面，根本不會有標準答案可抄。

我們唯一能從成功人士身上學到的，就是他們思考和認識問題的方式。

當你明白自己所做事情的「價值」，就能激發自我思考，達成目標可以從哪些方面著手、哪個路徑更快，以及執行過程中遇到問題後該如何改善。

黃金圈法則的思維模式由三個圓圈組成：

1. 最內層的圈叫「Why」，即為什麼，對應我們做某件事的目標。

2. 中間層的圈叫「How」，即如何做，對應我們做事情的方法。

3. 最外層的圈叫「What」，即做什麼，對應方法的執行。

一般人的思維方式大多是從外到內的，先考慮「做什麼」、再想「怎樣做」，最後才問「為什麼」。

優秀的人的思維方式是「由內而外」的，也就是 Why → How → What。

「由內而外」的思維方式不僅適用於激勵人心，還適用於鼓勵行動：

1. 職場上，讓管理者與員工建立同步目標，激發員工的主動性。

2. 教育上，讓學生先知道知識的原理，促進他們的行動。

3. 人生目標上，激勵自己，產生源源不絕的動力。 

願景就是「Why」，拆解願景、制定計畫就是「 How」，計畫制定後的執行過程就是「What」。

在工作和個人成長中，我們常用到的 PDCA 循環如下：

1. P → 有了願景後確定行動計劃 (Plan)。

2. D → 執行計畫 (Do)。

3. C → 在執行過程中檢查問題、發現問題 (Check)。

4. A → 解決問題，反覆迭代出最好的行動計劃。  

如何運用以上所說的思維來達成自己的 5 年目標呢？ 作者有以下幾點建議：

1. 想清楚黃金圈法則中的「Why」，即你為什麼要實現這個目標，實現它對你來說有什麼意義？

2. 把目標向下拆解，思考它由哪些不同的維度組成，針對每個維度確定一個量化的指引目標；可以考慮的維度有主業、副業、投資、套利和個人影響力等 5 個維度。

3. 將指引目標繼續往下拆解，細到可以指導我們執行的程度為止。  

商管課程(二十五) 模組六「募資、風險管理與動態競爭，和創業家思維總回顧 3」完結

立體個案分享完後，來到課程的尾聲，從 Q&A 中我們還學到了另外一課，那就是「政治因素」確實會影響到國際投資人的意願。

在他們的眼中，當對岸的戰機飛來飛去的時候，並不是像我們一樣平常心看待，而是很嚴肅地當成有可能發生台海戰爭的前兆。

巴菲特都能因為「台海可能發生的危機」而出清台積電的股票了，就能想像台灣的新創公司要走出國門募資，有多麼地不容易。

午餐後， William 快速回顧了整個學期的課程內容 (六大模組)，其中包含了我們所有活動的照片，看著這份投影片，彷彿自己又重新上了一次課。

總回顧後，又談到了「創業心理學」。

其實我一直都覺得創業者的「心智模型」肯定跟一般人不同，但這個不同並非先天的差異，而是在後天的外在環境影響下，慢慢變化而來的。

可惜的是「時間」有限，這部份講授也是用飛的，課前我覺得「創業心理學」對於創業者來說應該幫助很大，現在只能依據簡報的內容挑選自己有興趣的部份進行鑽研。

不過能點出一個方向，其實對我來說也就足夠了，最怕的是「自我認知」上的侷限，連想要跨越都不知道該怎麼走。

總回顧結束後，就是同學們的「期末考試」。

到了這個階段，終於卸下業師的責任，不過事實上需要我們出手的環節也不算多，更多的是去參與課程活動。

課程設計者的功勞最大，我們就是小螺絲釘，協助流程的運作順利。

花了這麼多時間與精神來參與整個學期的課程，底下分享一些自己的感想與體悟：

首先，課程內容超級豐富，每次上完課後都很害怕寫部落格的感想文，因為這需要邊看著筆記與簡報內容、邊把當時上課的場景重現，然後才能著手整理我覺得重要的部份或是心得感想，這真的好累。

但好處是，每次寫完感想文，我彷彿又重新疏理了一次自己的思維，重新整理課程的脈絡，對於提升「自我認知」有很大的幫助。

因為現在已非全職學生，在一個星期的間隔中，能夠複習與吸收的時間有限，常常還會有記憶覆蓋跟錯亂的現象，每次在切換的過程中，都要先重置大腦才行。

我覺得本學期課程最有價值的部份，就是帶著我們完整地走一遍機會辨識、機會創造到商業模式、動態談判，以及國際募資的創業過程。

然後，在過程中不斷提示「創業家思維」，並帶入「效果邏輯」及「因果邏輯」的特性，以及可能需要轉換的情境。

坦白說，即使我已經創業快十年了、在職進修過 MBA 這個創新創業的學程，也經歷過跟外部投資人的談判與被摧殘，但對部份課程內容都還是懵懵懂懂的。

透過這次有系統的學習，似乎也讓我明白了以前有做、但當下沒想清楚背後原由的事。

很多時候我們看到一個現象或是結果、都只是表象，仔細思考後，或許才能理解其背後的本質。

了解本質後，才更有機會做出正確的決策。

這堂課某種程度上，就是在訓練我們的「思考邏輯」，協助我們有系統的分析後、做對的決策。

因此，課程中所提到的方法論，不只可以應用在「創業」中，應該也可以嘗試應用在「自我成長」或「生涯規劃」甚至是「家庭教育」的範疇才對。

舉例來說，我預設自己要出國讀博、返國創業跟在大學兼任授課，當初的決策思維是「因果邏輯」，但卻忽略了眼前的可能性，放棄手邊的資源 (效果邏輯)。

當然，這很難說對錯，但我在當時確實放棄了一些潛在的機會，只為了完成年輕的自己所訂定的目標。

卻不知自己在成長的過程中，環境與機會也是動態在變化的，這跟創業的過程很像，根本無法事先知道自己會碰到哪些人事物。

如果提前把自己框在一個想像中的目標，卻沒考慮到大環境的變化，這樣真的是好事嗎？

對於自我成長與發展，我也正在學習適時切換「因果邏輯」與「效果邏輯」，低頭努力划水的同時、偶爾抬起頭來看看方向是不是自己要的，避免游著、游著就被水流給帶偏了。

以上，講了這麼多，就是想表達這門課帶給我自己的收穫、並不僅止於「創業」而已。

商管課程(二十四) 模組六「募資、風險管理與動態競爭，和創業家思維總回顧 2」

業師早餐會結束後，迎來了立體個案的兩位講者，我心裡是滿期待今天的個案討論，因為其中一位講者成名已久，我在十年前就聽過他的名字、也看過他寫的書，因此對於他離開外商創業後的心路歷程格外有興趣。

果然，今天的立體個案非常精彩，除了「募資」的酸甜苦辣外，也讓我們知道台灣新創要拿國際投資人的錢，真的不簡單；就算真拿到投資了，也是頭痛的開始。

財務型的投資人或投資機構 (VC / PE) 都有出場的時間壓力，而且也有期望的報酬率，因此當創辦人拿到投資的那一刻起，就開始倒數計時了。

策略型的投資機構 (CVC) 或許沒有出場的時間壓力，但它們會投你肯定是希望能跟它們原有的業務範圍發揮綜效，所以壓力也小不到哪裡去。

當 Joey 說出他募資時、被投資後所背負的壓力時，我並不是當創業鬼故事在聽，而是帶我自己回到多年前的記憶。

自己獨立經營公司，跟被外部投資人投資後的節奏感完全不同。

投資人要求你快速成長，在初期甚至每週開會，確保你每週推進的狀況，並反覆確認前進方向。

在這個階段，「專業能力」只是基本，更重要的是「溝通能力」。

怎麼讓投資人認同你做的一切對公司長期有利，同時也能達成年度目標。

快速擴張帶來數不盡的困擾與混亂，不管是在業務上的擴張、合作夥伴的延伸、人員的招聘上，每天都在處理跟「人」有關的問題，通訊軟體的群組越拉越多，每天都叮叮叫到我快精神衰弱。

從早到晚開不完的會、凌晨都還在傳訊息的群組、對於進度落後，自己往前衝夥伴卻還停在原地等你指示的無力感，當所有事情都一起來的時候，生理跟心理的狀態會好才奇怪。

Joey 講的不是鬼故事，是真實故事，他背後的投資人是我的十幾倍，估計承受的壓力大我不止五十倍吧!

這樣還能扛下去，我該叫他勇者還是鐵人？ 

我曾經同時碰到投資人指責、客戶罵、同事不理解的情況。

你以為的不是你以為的，「溝通能力」跟「耐心」在這個環節真的超級無敵重要。 

上完課後，我又回頭去把他們兩位創辦人的對談、以及 Joey 近幾年在商周上面的專欄文章看了一遍，覺得他在課後 Q&A 講的「不要創業」是真心話，因為在這個心態下，真的不會建議人再跳坑。

我自己回頭去看當年寫的一些文章，話裡話外也都是建議「創業」前要想清楚，極度悲觀。

現在回想，那時的身心應該出了點狀況，只是當下待辦事項太多，根本沒空理會這些警訊。

不過回過頭來想，如同 Joey 在專欄文章「給創業者：你想要一個擴展中的企業？還是一間家庭式早餐店？」所提到的：創業者也可以 100% 控制成長速度和未來，端看你想選擇哪種方式創業而已。

所以，我們可以根據文章中的說法來歸納兩種創業的方向：

1. 自有資金、獨立經營，沒有外界壓力，也不會被迫迅速擴張；自主決定是否要做出重大改變，或只是想讓事情維持輕鬆舒適。

2. 選擇接受外部投資人的資金，迫使公司在未來幾年內迅速發展，可能會有令人振奮的成長，但與此同時，也將面臨巨大壓力。

以上不管哪個「創業方向」的選擇都沒有對錯，只是說有沒有可能都經歷一遍後，才知道自己比較適合的是哪種？

曾有朋友問過我，是否後悔接受外部投資人投資？ 

我的回答是：「如果再來一次，我還是會走一樣的路，只是會再加強自己的溝通能力跟耐心。」

畢竟，我的身心都還沒有垮掉，也沒造成任何不可逆的情況 (或許有，但我不知道)，在這種情形下，走過的路不會白費，任何地酸甜苦辣都是自我成長的養份。

但這是「倖存者偏差」，要是我今天因此得了不可逆的重病 (如癌症、肺部纖維化、或重度憂鬱症等)，那應該又會換另一種說詞。

活下來的人，總是會覺得自己有這段經歷真好。

沒撐過去的人，大概也不會有任何想法了，反正不是掛了、就是不願再回想。

我覺得這次的立體個案非常有價值， Joey 現身說法可以讓想要「募資」的創業者們有心理準備。

因為我知道他還有在商周寫專欄，搭配著訪談可以更深入了解他們目前的狀況。

商管課程(二十三) 模組六「募資、風險管理與動態競爭，和創業家思維總回顧」

這是本次課程的最後一個模組，終於熬到這天，我是既開心又覺得可惜。

開心的是終於不用每週六一大早趕著去上課、可惜的是少了一個可以增廣見聞的場合。

說了這麼多，但課程本來就會有結束的一天，重點是後續我能否帶著這段期間的收穫，走得更遠。

至於為何在兩個星期後才開始寫感想，這就要講到自己的「惰性」了，課程結束後的那一週完全不想再碰相關的事務，接著就出差了。

等回過神來才發現原來已經過了半個月，再不寫真的就不用寫了。

凡事應該都希望能夠有始有終，因此我只能乖乖地把模組六、也是最後一個模組的感想寫完。

這個模組的上課內容，應該是時間最短 (因為下午是同學們的期末測驗)，但帶給我的衝擊最大的一次，至於為什麼會這樣呢？ 請讓我娓娓道來。 

業師早餐會時聽到 William 說，創業要具備兩個能力：1. 總體經濟；2. 募資能力。

這讓我回想到先前郭家齊來分享時，也同樣提到「財務控管」跟「募資能力」是他連續創業的關鍵核心能力。

接著，就是我覺得非常有價值的一句話：「Founder – Investor Fit」，William 認為這個 Fit 比以前學過的其它 Fit 都還要來得重要。

這又讓我想到前幾個模組曾提過：資本是有其個性的。

創辦人跟投資人都是人，只要是人就有個性及溝通上的問題，因此合不合得來非常重要。

但說真的，我從來沒想過在「創業」這件事情上面，「募資能力」會是如此重要的關鍵能力之一。

另外，還有一句話讓我印象深刻，那就是「目標明確」反而會忽略眼前的可能性，放棄手邊的資源。

因為我就是這樣走過來的，當下也在想我這一路上曾經忽略了什麼「可能性」。

今日閱讀: 勝算 (十八) 贏家通吃

本章節重點摘要如下：

「贏家通吃」指的是贏的人會拿走很多很多，甚至所有。

舉例來說，在 100 年前，當你想要聽音樂時，得走進現場；為你表演的是成千上萬的音樂家，這些音樂家的水平有差別，收入也不同，但不會差太多。

每個音樂家都有自己的劇場、自己的聽眾。

由於錄音技術和網際網路的發展，我們今天可以在家聽到最優秀的演奏，也可以欣賞到最好的表演，導致所有的流量和資源都集中到了最頂端，這些最優秀的人幾乎拿走了所有。

不僅是音樂產業，許多產業都是如此，只有那麼一兩個人能夠爬到金字塔的塔尖。

這些人，贏的時候拿走很多，即使輸了，也有更高的「抗風險能力」；而其他的人也許一次失業、一場疾病，就能把他們擊倒，讓他們的人生「爆倉」。

人們給這種「贏家通吃性」起了無數的名字：宗教學家叫它「馬太效應」、社會學家叫它「階層固化」、金融學家叫它「複利效應」、網際網路公司叫他「指數型增長」。

真實世界的樣子，至少有三個特性：

1. 無法預測的不確定性。

2. 風險的累積性。

3. 結果的贏家通吃性。

  

人們渴望「結果的贏家通吃性」，知道但不深刻理解「無法預測的不確定性」，但卻幾乎完全忘記和忽略了「風險的累積性」。

生活是個無限遊戲，要先想辦法留在牌桌上，一直玩下去。

在活下去的基礎上，積極地試錯和創新，這是「生存的邏輯」，也是「賺錢的邏輯」。

今日閱讀: 財富哪裡來 (七) 目標管理：規劃人生藍圖

本章節重點摘要如下：

大部分人每天都在忙忙碌碌地工作、生活，為了事業和家庭奔波，就像齒輪一樣不停地運轉，無法放慢腳步去思考自己究竟想要過什麼樣的人生。

人們經常把自己過得渾渾噩噩的原因，歸結為周圍環境的影響或自己能力不足，其實主要原因是目標不明確、選擇不清晰。

如果一個人終其一生沒有目標，即使每天有吃、有喝、有班上就滿足，容易迷失自我、對生活毫無熱情。

但是當心中存有太多欲望或可支配的時間時，我們就會進入「既想做這個，又想做那個」的狀態。

很多人的生活狀態就像站在十字路口，不知道該往哪裡去，讓自己陷入「不確定性」中。

在有太多的選擇時，我們會不自覺地選擇那個最清晰、最有確定性的選項。

在沒有足夠清晰的目標和選擇時，我們就容易「躺平」，貪圖眼前的享樂。

因此，作者認為設定「階段性時間」和「目標」很重要。

我們需要更具象的目標才能產生推動前行的動力。

作者最常使用的方法是描繪出「人生願景」，可以幫助她清晰地看到了自己的人生藍圖。

大腦會影響我們的行動，人生就會順著我們描繪的願景一步步前行。

試著想像一下，5 年後的你是什麼樣的狀態？ 自己會感到滿意？

1. 我當時幾歲了？

2. 生活在哪個城市，住在什麼樣的房子裡？

3. 和誰在一起，做著什麼樣的事？

4. 那時候的心情和狀態是什麼樣子？

5. 每天在做些什麼，身邊有誰，或是有什麼？

作者分享 3 種思路來找到「願景 (夢想)」：

1. 關注我們追求的美好事物；

這些事物應該是 10 年不變的，例如我們對成長、親密關係、財富的追求。

人總是喜歡關注變化，但在「願景」這件事上，「不變」更重要。

   

2. 用「以終為始」的思維方式進行思考；

先考慮終端問題，再倒推操作步驟。

先思考你想成為什麼樣的人，再思考這樣的人應該是怎樣的狀態，如何成為這樣的人。

3. 最小化後悔表；

當你面臨重大的人生抉擇時，先問自己：「假設現在已經 80 歲了，這件事如果不做， 會不會後悔？」如果會後悔就果斷去做。

「願景」也是如此，拿一張紙寫下 5 年內不做就會後悔的事。

以上 3 種思路可以轉化成一個向內求的問題；在不用考慮金錢的情況下，你這輩子最想做什麼？

願景主要由兩個因素組成 → 「核心理念」和「未來藍圖」。

「核心理念」是你想成為什麼樣的人。

「未來藍圖」是你想做什麼樣的事，擁有什麼樣的生活。

「願景」本質上是一種從全面向出發的視角，它督促我們著眼於「長期價值」，聚焦於「關鍵想法」，不過分拘泥於眼下的細節：

1. 代表一種預見能力，把抽象的目標變成一個具體場景，將遙不可及的目標視覺化，讓我們在充滿不確定性的現實中，看清那些可以帶來長遠價值、持續產生複利的事情。

2. 人需要正向回饋，但生活中的大部分事情沒有辦法給與即時、正向的回饋；描述願景就是提前感受正回饋的過程，給自己堅持下去的勇氣。

3.  願景能對人產生激勵，凡能成事者都有激勵自己和別人的能力。 

這到底是工作還是旅行？

猛然一看，竟然五天沒發文了，這倒不是我愛偷懶，光一個母親節慶祝兩次，再加上高雄有學校邀約擔任課程業師，然後再加上去奇美博物館看展覽，四天轉眼即過。

由於這次的行程都是自行開車，最後一天更是直接從高雄殺回台北，真的是邊開車邊想打瞌睡阿!

即使事先已經設計過行程，降低這趟旅程的疲勞指數，但實際跑一次，還是比想像中累很多，尤其是中間還穿插一個上課的任務。

昨天是休整的一天，但還是得東跑西跑處理一些待辦事項。

早上看似精神滿滿、但下午疲倦感就一窩蜂地全跑出來，導致該寫的文章也沒寫，又空轉了一天。

這趟旅程比我想像中的更有意義，雖然說是去到陌生的上課環境，但課程內容卻相對熟悉，再加上這次我也拉上老婆一同參與課程討論，這種邊旅行、邊工作的感覺還不賴。

話說，我倒是還滿常回到大學課堂上的，所以參與課堂的討論、以及跟教授間的對話，對我來說沒有什麼不適感或違和感。

本來以為我老婆要適應一下，但她的表現比我想像中好很多，跟學生間的對話以及建議，都在預期水準之上。

平常有訓練真的有差，或許是在不同的公司間穿梭、習慣跟不同的人對話，也提升了她針對不同議題時的反應速度吧!

這次也很感謝授課教授的邀請，讓我們有機會貢獻自己的經驗與所學。

其實我最開心的是用上了以前學的方法論跟工具，這也是一個驗收自己過往努力的好機會。

先前一直在思考要怎麼跨出第一步，或許透過上半年的一些嘗試，我能夠慢慢聚焦，找出一條能夠一直走下去的路線。

只不過，這趟回來，當別人問起我們是去旅行還是去工作時，我一時間還真的回答不出來。

要說去工作也不太像，但也不算純旅行，總之是一趟我們自己的學習與成長之旅。

當旅程結束，還是得回到正軌，把堆積如山的工作一件一件地完成，這才是最令人頭痛的事吧!

又是一次新的體驗

自從上週六的課程結束後，這學期的商管課程正式劃下句點，六個模組全天上課，再外加一次說明會與業師課前會，就這樣默默地完成了。

回頭看這次當業師的體驗，只能說感謝去年的自己有主動爭取這個機會，讓我有機會參與這次的課程，也獲得寶貴的經驗。

在一個相對陌生的環境、以及不熟悉的人事物，通常都會不敢踏出第一步，幫自己找諸多的藉口後，放棄主動出擊的機會。

一旦我們放棄主動出擊、被動等待的下場，就是一直活在自己熟悉的生活圈，這被稱做「舒適圈」。

當然，活在舒適圈也沒什麼不好的，而且也不見得沒成長，只是成長的速度可能比較慢，然後方向比較單一而已。

畢竟，當你過於熟悉環境時，人會慢慢安於現狀。

我們可以參考「破框能力」一書所說的，先想辦法改變外在的環境，進而帶動自己內在的改變。

瞄準目標、主動出擊，這都會刺激或強迫自己「主動」去思考與學習新的事物。

從這次的課程中，我就發現透過不斷的溝通與討論、以及活動的設計，讓我的大腦不停運轉，到這時才覺得自己慢慢融會貫通多年前的上課內容。

這是種很神奇的感覺，多年前上課的內容當下是無感的，反倒是現在回想起來，才慢慢知道自己到底學了些什麼東西。

每次在這種階段性任務完成後，我的大腦都會停機一陣子，休息一下，但偏偏今年沒辦法這樣做。

不管是理工科系的演講邀約，又或是我主動洽詢的創業管理課程討論，似乎都讓人無法停下來喘息片刻。

下週就要前往南部進行課程討論，仔細回想了一下，這應該是我第一次在陌生的環境進行「非工程類」相關的課程。

要是跟老本行相關的演講或授課，那是再熟悉不過，但這次真的不太一樣。

除了「緣份」的說法外，為什麼我想主動洽詢這次的機會呢？ 

主要目的還是想透過這次機會，來整合並梳理自己在「創業創新」上面的一些想法，並且設法跟學術教育的方法論相互印證。

這對我來說是多做的事，旁人來看或許會覺得我很無聊，沒事找事做；但這或許會幫助我突破現有的框架，帶來更多的可能性。

至少，當我在思考課程討論的內容，並設法結合以前學的理論架構與自己的實務經驗時，確實有了不同的看法。

而這些看法又被我用來協助老婆輔導新創公司，真心認為對我的幫助很大。

今年一系列的規劃，對我來說很多都是新的體驗，而且這些經驗是可以堆積起來的，比如我當課程業師所學到的內容，不但可以用在實際的創業案例上、也可以協助新的創業課程內容。

當我碰到越來越多的創業主題跟實戰後，又可以反哺我在「方法論」上的精進，這是正向循環，也是我所期待的進步。

總之，說了這麼多，還是希望自己的視野能夠越來越廣，別侷限在一個小範圍內，當基礎打好了，才有機會更進一步。

健身工作室也不簡單

離上次講「健身房新創」的事也過了段時間，一瞬間離正式營業的日期也剩沒多久，那我就想來聊聊這期間到底遇到哪些預期外的狀況吧!

第一點讓我驚訝的是「預算爆表」；

而且超過預算將近 50%，這其實應該算很嚴重的失誤了，表示「財務控管」上有問題。

就像之前郭家齊演講時所說的，「財務控管」跟「募資計劃」是擺在一起看的，如果這部份花了超過預算的錢，那配套的資金可能就會出問題，一旦現金流出問題，那就是大問題。

第二點是「高風險產業」認定的問題；

當他們想要申請刷卡機的時候，才知道原來這個產業跟預收費用的模式，被各大銀行或第三方支付公司視為「高風險產業」，不是一口回絕、就是被要求很苛刻的條件，頓時覺得像過街老鼠一樣。

健身房倒閉的新聞層出不窮，其實也影響了很多金融機構對這個產業的觀感，導致後續想在這個產業發展的人，非常辛苦。

第三點是經營方向的抉擇；

這部份其實是先討論，因為後續開始營業後，肯定有很多日常事務要處理及煩惱，可能要過幾月後才能穩定下來。

但公司的方向其實要早點確認，決定後還要花費很長的時間計劃與執行，如果變來變去，就只是浪費時間而已。

方向主要有兩個，這並不是說只能二選一，我覺得是誰先誰後的問題。

是要盡快讓第一間上軌道後，趕緊開連鎖呢？ 還是要先完善這間店的商業模式後，再進行擴張？

這牽涉到很多方面的討論，包括資金面、商業模式、局部創新等。

在商業模式上，是要連鎖才有辦法達成設計的商業模式？ 

還是說能先在單店就能設計新的商業模式，先做創新來提高附加價值、並想辦法提高單位時間成本。

這背後也隱含著「財務控管」跟「募資能力」的考驗，這一切都不簡單。

當然，這群創業者也可以不用想這麼多，單純經營一家店就好，畢竟既有的獲利模式就擺在那邊，只賺工錢也不失為一個想法。

所以，這邊就要回過頭思考自己到底要創什麼樣的業，可以參考一下鍾子偉寫的這篇文章：「給創業者：你想要一個擴展中的企業？還是一間家庭式早餐店？」

今日閱讀: 勝算 (十七) 如何設計一個有效的商業模式

人往往會因為思維上的僵固性，而無法有效辨識現存的「商業模式 (交易結構)」 還有哪些改善空間。

我們往往會覺得眼前既存的種種事務、必有其道理，而自己早已習慣這樣的方式了，不覺得有任何問題。

事實上，如果肯用心去剖析生活中所碰到的「交易行為」，以及需要做「決策」的地方，或許可以辨識出企業所設計的「商業模式」為何。

舉例來說，中油加油站可以選人工加油跟自助加油，人工加油比較貴、但可以累積點數跟人工服務，累積的點數可以用來兌換中油自己品牌的一些產品，從這個角度切入，去思考它們是怎麼設計這個「商業模式」的。

另外一個典型的例子就是「信用卡優惠」，不管是現金回饋、市區停車、或是機場接送服務等，都是在原本的「交易結構」中，不斷地增加「利益相關者」，用以提高持卡人刷卡的「附加價值」、增加持卡人的「黏著度」。

本章節重點摘要如下：

要如何設計一個有效的商業模式？

1. 先把自己和客戶擺在「交易結構」裡面；

因為客戶是終端，是最終付錢給你的人；先找到你的客戶，找對你的客戶。

有些產業，對於客戶的理解有誤；舉例來說，某些做 B (公司) 端生意的人，經常會把代理商當成客戶，但這是不對的，代理商只是其中一個環節。

消費者最終買產品付錢，消費者才是客戶，比如，教育機構。

很多教育機構，以為客戶是小孩、其實不是，小孩只是用戶、是使用產品的人；家長才是客戶，才是最終付錢的人。

寵物產業也是，寵物是用戶、是使用產品和體驗的對象；寵物的主人才是客戶，是最終付錢的人。

先找到客戶，看看客戶有什麼需求；把自己和最終付錢的客戶先擺進交易結構中。

2. 拉入更多的「利益相關者」；

為了滿足客戶的需求，光靠你自己可能不夠。

股東、員工、供應商、物流、廣告等，這些都是「利益相關者」，把更多的「利益相關者」拉進來，擺進這個「交易結構」裡。

3. 思考這些「利益相關者」都要什麼，把他們連起來；

把視角拉遠一點，仔細觀察與思考這些利益相關者的需求，到底是什麼，他們想要什麼？

商業的本質是「交易」，而交易的本質是「利益交換」；彼此之間，能夠交換什麼利益和價值？

進而思考在哪個交易環節的效率可以再提升一些？ 然後，把這些利益相關者連起來，形成新的價值網路。

當我們回頭討論「商業模式創新」的經典案例 Uber 及 Airbnb 時，就能明白它們的成功是因為設計了新的交易結構，提升了效率。

其關鍵因素在於：原本買家和賣家找到彼此的成本太高了，也很難互相信任，當信任成本過高時，交易效率就會低落。

在 Uber 及 Airbnb 的平臺上，買家和賣家都能更快更好地交易；然後，它們作為平臺，收取交易費、廣告費等其他費用。

所以，即使 Uber 及 Airbnb 幾乎不擁有產品，也可以靠純粹的商業模式創新，獲得成功。

很多時候，你看到一家公司的成功，遠看是「行銷」、近看是「產品」，用放大鏡看才知道是「商業模式」。

商業模式的創新，從來都是降維打擊。

今日閱讀: 勝算 (十六) 商業模式創新

本章節重點摘要如下：

商業模式創新，就是交易結構的創新。

Uber 幾乎沒有計程車，卻是市場上最大的計程車公司。

Airbnb 幾乎沒有任何一家飯店和房間，卻做得比任何一家連鎖集團都大。

它們靠純粹的「商業模式創新」，獲得了成功。

商業模式的創新，就是用更高的效率，降維打擊一家企業、甚至產業。

想設計一個有效的商業模式，首先必須清晰理解什麼是商業模式 → 商業模式，有「商業」、也有「模式」。

商業的本質，是「交易」。

你生產的「產品」再好，如果不和別人「交易」，都不會有「商業」。

只有當你拿著自己的產品，去跟另外一個人換他的產品，這個時候才會形成商業。

一旦交易，就會有「定價問題」。

交易的本質，是「價值交換」；對你有用，對我也有用。

模式的本質，是結構。

商業模式，就是利益相關者的交易結構。

利益相關者，可能是你的股東、客戶、員工、供應商，甚至是幫你送貨的物流。

所有和生意相關聯的人，都是「利益相關者」。

改變他們之間的交易結構，創造效率空間，就是你唯一要思考的事情，這就是商業模式的創新。

判斷一個商業模式是不是「好」，是不是「有效」，最重要的方法就是：在新的交易結構裡，是不是每個人都比之前賺到了更多的錢。

舉個例子，如果你有一家航空公司，想為客戶提供更好的服務，自己還能多賺錢，該怎麼做？ 該怎麼拉入更多利益相關者，設計一個更好的交易結構？

四川航空就設計了一個新的商業模式，它為所有買 5 折以上機票的客戶，提供「免費專車」的增值服務，下飛機後用專車把你從機場送到市中心。

很多客戶會思考，本來可以買 3 折或 4 折的機會，但如果自己叫車去市中心，還是要多花一筆錢，那不如換成 5 折的機票，多付的錢還比叫車的錢省很多。

請注意，這時「客戶」多賺了錢，賺到專車服務跟 5 折票價差之間的差額；航空公司也多賺了錢，客戶從 4 折機票換成了 5 折機票。

但航空公司派專車也要成本，所以就需要拉入新的「利益相關者」。

航空公司把這機票差價中的一部分付給一家「旅行社」，然後就多賺了這中間的差額。

旅行社又找到一些「司機」、你來幫我送；把航空公司付的錢，一部分付給司機，旅行社就從每個搭車客戶身上，賺取中間的差額。

司機開一輛 7 人座的商務車，把客戶送到市中心，跟旅行社收取客戶的人頭費。

司機平常在機場等大半天，才有人要搭車，而且一趟車資還不如旅行社拼車後給的人頭費用，也不用浪費時間等待，又賺到更多的錢。

但旅行社為什麼要把訂單給特定司機呢？ 

這時旅行社又想出一個辦法來篩選司機，自己也能賺到錢，它們提出：想接這個輕鬆的工作可以，但必須從旅行社這邊買車。

這輛車比市價貴，等於說司機要先付這中間的差價當成「靠行」的費用，來獲得被派遣的資格。

對司機來說，本質上就是多花「靠行費」，從「零售」進入「批發」，買下從機場到市中心的專營權。

司機一算，這筆錢可以得到一輛新車 + 每天旅行社大量穩定的訂單，可能一兩年就收回成本了，所以很多司機加入了這個「交易結構」。

那旅行社賣的車又是哪裡來的？ 

因此，還需要再拉入一個利益相關者 → 車行。

旅行社又跟車行談判，讓車行用低於市價的方式賣車，然後旅行社可以在車上貼車行的廣告，等於車行用差價投了一筆廣告。

這就相當於，司機在為自己賺錢的同時，還在為車行宣傳，幫車行賺錢。

旅行社對車行說：機場接送的客戶這麼多人，他們的「注意力」很值錢，他們的「購買力」更值錢，都是你的潛在客戶。

車行一想，這廣告費花在哪裡不是花，這邊的受眾也很明確，是划算的買賣；因此，車行也加入了這個「交易結構」。

至此，一個完整的商業模式就被設計出來了。

在這個新的商業模式裡，客戶賺了、航空公司賺了、司機賺了、旅行社賺了、車行也賺了，所有在這個「交易結構」中的「利益相關者」都賺了。

細想一下，每個人都賺了，那這些多賺的錢從哪裡來的？ 

最終，一定是車行多賣了一些車，在原來的「商業模式」裡，客戶本來不會買車，或者去其他地方買車，現在都在這個車行買車了。

透過新的「商業模式」，提高了「交易效率」，創造了新的「增量」，然後大家再一起把這個增量分掉。

商業模式的創新，就是改變「利益相關者」的交易結構，提高效率、降低交易成本，創造新的「全域性增量」。

今日閱讀: 10年10倍股 (二) 兩種投資思維

本章節重點摘要如下：

從投資方法來看，可分為以下兩類 →

1. 建立在與其他投資人博奕基礎上，「技術分析」就是這一方法的體現。

要在博奕中取勝，就要更快地掌握資訊，更深入理解市場的走勢與驅勢，洞悉其他投資人的想法，以及「想法的想法」，從而形成自己獨特的「投資策略」，保證投資成功率。

基於「行為金融學」等量化投資的思維，也是博奕的思路，是透過機器來對抗人的行為。

2. 與上市公司共同成長，投資收益主要來自上市公司業績的增長。

雖然這方法也受到短期估值、市場情緒的影響，但總體來說，對投資貢獻最大的仍然是公司「長期價值」的增長，表現為上市公司收入、利潤、資產規模、現金流等大幅度上漲。

投資上市公司的理念、心態和邏輯，跟投資非上市公司是一樣的，就是把自身作為上市公司股東，追求上市公司的「長期發展」。

一家公司的短期發展往往是確定的，投資人對於上市公司的「定價分歧」往往源於對公司長期發展的不同判斷，只有經過時間的沉澱才能驗證誰的判斷更為準確。

但是，與上市公司共同成長的投資方式往往期限較長，「時間」對基於基本面的投資而言，既是朋友、也是最大的敵人。

因為，一旦判斷錯誤，過去的時間不會重來，投資人面臨的往往是時間與金錢的雙重損失。

做投資也要有「做實業」的心態，即長期與優秀的上市公司共同成長。

今日閱讀: 勝算 (十五) 商業模式是什麼？

本章節重點摘要如下：

商業模式就是「利害關係人」的交易結構。

最簡單的就是三要素模型，先問自己兩個問題：

1. 我幫什麼「人」提供什麼「價值」？

2. 憑什麼是我？

最後才問自己第三個問題：要從哪裡賺錢？

「商業模式」最基本的表述，就是我們要發明一種「交易結構」讓顧客獲得價值，然後讓企業也獲得價值。

上面所提到的三要素模型，就是指任何一個商業模式都要研究至少 3 個問題：

1. 你幫什麼「人」提供什麼「價值」？

2. 憑什麼是你？ 專業、營運方式、還是獨特的資源能力。

3. 你的利潤從哪裡來？ 

想要賺錢，你必須先回答前兩個問題，然後才有機會回答第三個問題。

我們可以從三要素模型延伸到九要素模型 (獲利世代)，簡單來說就是回答九個問題。

1. 你的客戶是誰？ 是如何細分的？ (客戶細分)

2. 你和客戶關係是怎麼樣的？ (客戶關係)

3. 你透過什麼通路能找到這些客戶？ (通路)

4. 你為這些客戶提供什麼價值？ (價值主張)

5. 你透過什麼關鍵業務為客戶提供價值？ (關鍵業務)

6. 你的核心資源是什麼？ 專利？人才？土地？ (核心資源)    

7. 你的合作夥伴都有誰？ (合作夥伴)

8. 你的收入來源是什麼？ (收入來源)

9. 你的成本結構是什麼？ (成本結構)   

前四個問題，其實就是三要素模型裡的「客戶價值」。

第五到第七這三個問題，就是三要素模型裡的「資源能力」。

最後兩個問題，就是三要素模型中的「獲利模式」。

如果想做「商業模式創新」，那這個商業模式一定要做到「總價值創造」，創造全域性增量。

一切的商業模式都必須有「全域性增量」，如果沒有，那所謂的商業模式，就是把你口袋的錢換到我的口袋而已。

今日閱讀: 勝算 (十四) 冗餘，意味著選擇權

本章節重點摘要如下：

「冗餘 (餘裕)」，是健壯的成本；為什麼人有兩個腎、為什麼同一個位置要有板凳球員、為什麼數據要做備份？

保險起見，萬一發生風險，還能活下來，所以要保持冗餘；最常見的冗餘是「錢」，給自己至少留 3 個月維持生活開支的錢；如果可以，留 6 個月、再保險一點，就留 18 個月。

冗餘可以讓你不必過分擔心生存問題，不必過分憂慮新業務的發展，不必過分依賴某個人的評價和打分。

冗餘，意味著選擇權；你可以在這個基礎上，激進地「試錯」和「創新」。

一旦成功，你會賺到豐厚的報酬；如果失敗了，也沒關係，你有冗餘，還能再來一次。

永遠不要忘記這個世界真實的樣子：無法預測的「不確定性」、風險的累積性、結果的贏家通吃性。

要先保證自己永遠留在牌桌上，然後再採取對應的策略。

商管課程(二十二) 模組五「國際創業生態 4」

想不到這次的課程內容也要寫這麼多篇，一天兩個課程活動，跟著組員跑來跑去，其實到了課程後段我也覺得有點疲倦了，但看到同學們都還精神奕奕地在談判，真心佩服。

在這次的課程設計中，我覺得最有價值的是用「活動體驗」來代替說理，體驗的記憶點比較深刻。

某天早上刷牙時腦中還突然浮現 William 在講：「談判前要先決定要合作還是競爭，這兩者的談判路徑不同。」

再對照我們課堂中所觀察到各組的思維，以及主動選擇的談判對象，這才讓我更加深對「動態談判」的印象。

文字敘述有時候是很「抽象化」的，「方法論」是從各種不同的場景中萃取出它們的共通性，但如果沒有相關的經驗，常常會有種好像懂了、但事實上沒懂的感覺。

先有相關活動體驗，再來講解過程中發生的一些現象，這樣比較容易有連結，至少可以知道自己的思考與行為是對應到哪個部份。

但如果聽講的人都具有相關經驗，或許就可以直接教授「方法論」，因為他們會根據自身的經驗去找對應的場景。

由此可以發現「因材施教」在高等教育中格外重要，但這也要授課老師根據學生的狀態設計課程，這很累又吃力不討好，所以我這邊先給 William 一個大大的讚。

以下午的課程活動來說，從事前的「個案分析」、實際談判的「角色扮演」，到最後的「方法論」與「總結」，我個人認為是一氣呵成，如果滿分是 100 分，起碼得 95 分。

唯一可以給建議的是「時間」跟「延伸性」，這樣的談判思考與訓練內容，應該至少是一個兩天 (每天 8 小時) 的工作坊起跳才對。

另外，這個案很能代表我們常碰到的狀況 → 多個利害關係人的談判過程；我自己類似的談判經驗，前期也是來自 William 的建議與提醒，後期就是周旋在不同的「利害關係人」中。

因為「資訊不對稱」的關係，要透過不斷的談話來猜測對方到底在想什麼，跟這次「角色扮演」的情節很雷同。

但經驗歸經驗，沒有經過適當的「反思」與「總結」，其實收穫也有限。

透過這次的課程內容，我似乎更能懂得談判的「方法論」可以具體用在哪些地方。

透過這次的上課，同步思考自己還有哪些可以改進的地方。

想了想，我應該會把以前談判的過程重新思考一遍，然後對照課程中教的「方法論」，來辨識其對應的關係。

先反思過往經驗，並轉化成自己成長的養分，這是課程結束後我會做的事。

在「動態談判」這個環節中，我聽到一句重要的話：「辯論跟說服都不是最合適的策略，要尋找雙方的共同點，讓對方自己去思考，非說服而是勸說。」

在先前幾次模組的分享中，我也提過「說服」跟「爭取認同」的不同；這次 William 有提到其差異性，也提升了我自己對這部分的認知。

我本來是主觀地認為，「說服」很像是「上對下」，帶有命令式或強迫式的感覺。

而「爭取認同」或「勸說」比較像是「平等地」讓人了解還有其它可能性的過程。

特別舉這個例子出來說，是因為我自己在這部份做的不好；

每次討論，我事前都會提醒自己不要用「說服」或「辯論」的方式，但當我回想起來，幾乎每次都失敗。

也不知道是訓練的過程，還是成長環境的關係，我不自覺地就會切換到強迫別人接受我觀點的模式，這真的很難改變過來。

這應該也算是一種「慣性」吧，一直提醒自己、但一直改不過來。

綜合以上所述，今天的課程我聽得很認真、也玩得很開心，重點是上完後，有些體驗跟心得，就牢牢地記在腦海中。

雖然在上午的活動中稍有不如預期之處，但瑕不掩瑜，這才是真正的行動中學習、遊戲中體驗。

商管課程(二十一) 模組五「國際創業生態 3」

又到了上課的前一天，怎麼又拖到這時候才要寫完上次課程的感想呢？ 

仔細一想，好像每次都這樣，不過明天已經是最後一次上課了，再辛苦也就剩這幾天而已吧!

下午主要是以個案分析為主，但跟傳統的上法不太一樣，這次是先讓大家事前做完討論，並完成報告後，現場以角色扮演的方式，來模擬「動態談判」的過程。

既然講到談判，免不了先來上個談判的內容。

其中最有價值的部份應該是讓我知道有「最佳替代談判協議 (BATNA)」、「保留價值 (RV)」、「形成對談判對手的 BATNA  和 NA 的期望」以及「可能協議區域 (ZOPA)」這些定義的存在。

我以前有上過談判的課程，但似乎沒有太顯著的幫助，就連「方法論」都說不出個所以然來。

但不可能凡事都靠「經驗法則」吧，這個涵蓋範圍太窄了，也不具有一致性。

今天的課程內容幫我開了一扇窗，讓我可以仔細回想過往比較重要的談判流程，再根據新學的方法論，重新覆盤一次。

我知道 William 還有很多「募資談判」的內容可以講，但時間限制的關係，這部份很快就帶過去了。

接著上場的就是課程活動，用「個案分析」再搭配「角色扮演」的方式非常有意思，William 要我們關注各組的「主動決定」，到底是要主動合作、還是要主動競爭。

選擇合作或競爭，會關係到「談判路徑」，在這個過程中，我覺得大家的反應從一開始的玩遊戲心態，慢慢轉變成代入角色的狀態，因此這中間的互動過程也就越來越接近現實狀況。

特別明顯的是在第二輪談判，這時各組都掌握了更多的資訊，也越來越熟悉自己所扮演的角色，因此討論的激烈程度也明顯上升。

在這個過程中，我雖然是旁觀者，但還是無法清楚辨識「談判策略」是怎麼形成的，因為多對多的談判確實有點複雜，到最後各組幾乎都把「決策權」集中到某個人身上，才能在有限的時間內有效交涉與決策。

因為當天的場面有點混亂，在資訊不對稱及有限的時間內，其實沒辦法有太多「方法論」的思考，各組可能還是依照組內特定人員的「決策慣性」來選擇談判路徑。

一時間無法確認這到底是「群體決策」還是「個人決策」，但聽到幾組的對談，談判的過程還是傾向以「說服」為主要方法。

這或許也跟時間限制有關，沒多餘的時間讓對方自己去思考。

上面我提到了好幾次「時間限制」，這代表「時間」也是影響「決策」的重要因子之一。

回想到自己的談判過程，在時間緊迫的情況下，似乎就慢慢轉變成以「個人決策」為主的方式。

或許有經驗的談判者，也會透過控制時間來掌握談判的節奏，迫使對方沒辦法發揮「群體智慧」，在資訊不對稱的情況下，以個人決策的方式做出決定。

綜合以上所述，因為有具體的活動，所以更能把「方法論」中講到的特性展現出來，這對我們來說是一次很好的觀察與理解過程。

自身的經驗會有所侷限，是因為「局中人」跟「局外人」所看到的部份還是不太一樣，這部份是我覺得很有價值的地方。

商管課程(二十) 模組五「國際創業生態 2」

業師早餐會結束後，同學們陸續進來教室，終於要開始今天的課程了，我拍了下自己的臉，再把手邊的烏龍茶灌下去，打起精神來專心上課吧!

首先，William 帶著我們回憶一下創業家跟職業家的差異，創業家會特別關注：

1. 第一手資訊。

2. 宏觀資訊。

3. 換位思考。

接著，又提到今天內容也可以用在：

1. 日常生活上的決策。

2. 職業發展。

3. 人生規劃。

前面的內容我大致都有聽懂，但後來講到「交易型關係」跟「變革型關係」，這兩個詞我是有看沒有懂，不知道能用在哪裡。

接著，今天的業師分享時間就到了，請到的是一位經營國際創業社群的創辦人，她的經歷也滿有趣的，從投行、避險基金的背景，到一頭栽進創新創業的領域，這位業師有著自己獨特的信念。

經過短暫的三十分鐘經歷分享後，終於開始了活動的重頭戲「種子基金計劃」，我們組的組長先去抽起動資金，然後就開始進行為時九十分鐘的活動。

按照計畫，我的小組成員先去印刷店拿宣傳單，然後剩下的人在等的同時，先做待會要簡報的投影片；然後有幾位先想辦法拉人加入他們申請的 Line 官方帳號。

當然，我也幫了一點小忙，同時跟他們講請在場的業師幫忙加入帳號，並轉發到 MBA 的群組去，這只是活動的第一步而已。

他們接著最大的挑戰，是帶著傳單，去樓上今天也有課的 EMBA 課堂，請學長姐們加入官方帳號，這過程相對就難很多，要一個個講解與拜託。

同時也發現原來不止我們組在打 EMBA 的主意，還有另外兩組也把他們當成目標客群。

在這九十分鐘中，我就跟著他們跑來跑去，順便在旁邊拍照與記錄整個過程，後來眼看時間快到了，他們還跑到一個校園中的假日市集活動中去請人加入，真是活力滿滿阿!

他們這組的努力並不只在這九十分鐘而已，還有事前的討論與準備，真的是非常用心。

但可惜的是，簡報的時候太過中規中矩，在短短的一分鐘內，並沒有讓人感受到 100% 的事前努力。

雖然我很佩服他們的執行力，但這畢竟不算競賽，也很難多說些什麼，想在旁邊搖旗吶喊都沒辦法。

只是我覺得有點可惜的地方就是，當各組說明完他們各自的做法後，並沒有一個很好的點評與建議，講白話就是沒有做總結，感覺這個任務只完成了一半。

業師的演講分享很棒，我也非常認同她的一些理念，但她在「種子基金任務」這個課程活動中，似乎有些格格不入。

給我的感覺就是，她講她自己的想法，即使沒有「種子基金任務」這個過程，她還是可以講一樣的內容。

這點很可惜，畢竟我這組的同學們花費了大量的時間在「種子基金任務」上，除了他們自己行動的收穫外，或許他們也想聽聽創投給的任何提點與建議。

其實我也在等這個環節，結果竟然沒有...讓我有點傻眼。

讓我先總結上午的活動內容，我覺得最有價值的是業師的一句話：「錢是中性的工具，透過錢來展現自己最高的核心價值與內在抱負。」

其他的部份則比較像業師的自我介紹，以及宣揚她的理念。

如果這是一個創業的專題演講，我會覺得她講得很好，像傳教士一樣，反覆地訴說她的理念，以及這理念的來龍去脈。

我也記下了好幾個名言，例如：「通過世界是回家的路」、「成為自己的投資人，我的產品叫台灣」等。

當然還有提到吳清友講的：「錢用在自己的土地上，再怎樣都是穩賺不賠的生意。」

但這是一個有關於「國際創業生態」的課程，我聽了半天，似乎沒發現跟國際創業或創投連結的資訊或介紹。

我本來比較期待聽到的是：

1. 國外創投在什麼情況下會對台灣的新創有興趣？

2. 台灣的新創團隊要考慮到哪些點，才有機會吸引到海外的資本？

再來，如先前所提到的，我本來以為業師會點評「種子基金任務」並給出建議，但我聽到唯一相關的是「不怕被拒絕」。

後來 William 有補充「不怕丟臉」→ 保留價值低，這個說法還滿有意思的。

綜合以上所述，我的建議是：事先讓演講者理解本次課程方向，再由講者根據自身的經驗整理出適合的內容，這樣或許會侷限講者的發揮空間，但也許會更切合課程的主軸。

商管課程(十九) 模組五「國際創業生態」

今天的課程還是得早上八點以前就到，坦白說我對今天的課堂活動有點期待與緊張。

期待我小組的成員能順利實現他們的想法，但又緊張活動的過程中會不會有什麼意外，但不管結果如何，我還是為他們「堅定的意志」與「超強的執行力」感到驕傲。

好快就來到課程的尾聲，回頭看就一瞬間，但我也寫到第十九篇記錄文了。

這次的業師早餐會有點歡樂，不知道是不是因為大家都快解脫了、還是因為今天有課堂活動的關係，總覺得氣氛不太一樣。

首先 William 還是大致先把今天整天的課程內容、活動與流程都講清楚，讓我理解除了課程活動外，主題就是會帶到「動態談判」以及「競爭策略」。

當我們決定要「競爭」或是「合作」時，談判路徑是不一樣的。

這邊也牽扯到每個人「認知邊界」的不同，並點出談判時「說服」跟「勸說」這兩個方式有什麼不同。

聽完整天流程的當下，我心想真的能在短短的半天內就完成這麼多事嗎？

這流程包含了兩個課堂活動、業師的分享、對活動的總結以及相關方法論的介紹；要完成這些事確實是一大挑戰，但這些安排也會讓我們每個人都收穫滿滿。

撇開其他事不說，至少上午就要迎來「種子基金計劃」，這可是我這組成員籌備以久的活動，我也想讓別人親眼看到他們出色的表現。

今日閱讀: 10年10倍股 (一) 投資的邏輯

本章節重點摘要如下：

對「總體經濟經驗」和「產業供需關係」的把握，對於理解「週期股 (景氣循環股)」至關重要。

把握「消費者心理」和「長期趨勢」及「商業模式的變遷」是理解「消費股」的核心。

對「科技技術投資」的深刻理解是「成長股」投資的必殺技。

諾貝爾經濟學獎得主馬可維茲 (Harry Markowitz) 提出「現代資產組合理論 (Modern Portfolio Theory, MPT)」：透過建構相關性較低的不同資產類別的組合來達到平抑風險的目的，幾乎是唯一免費的風控工具。

分清楚投資的一籃子裡面是什麼蛋很重要：

1. 從「總體經濟」和「週期」出發，以高週期性股票的週期底部來建構的組合，可以認定為「高週期類型」的投資。

2. 基於「科技的演化路徑」，對於醫藥、5G 等高科技公司研發進展的瞭解，以及未來需求爆發來建構的組合，歸結為「科技成長股」的投資邏輯。

3. 基於對飲料、酒類等消費品長期看好的邏輯，那麼應該歸結為「大消費投資」。

以上三者原始的「投資邏輯」不同，也就說明它們不受同一因素影響，例如：5G 的應用跟醬油沒有關係，中美貿易摩擦再激烈，人們對醬油的消費不會受到影響。

醬油的消費跟銅的消費關係也不大，大宗商品再緊俏，價格哪怕上漲 10 倍，人們也不會把菜裡的醬油多放 1 倍，這就是我們所說的「不相關」。

「不相關」就會使籃子裡股票的波動不同步，尤其對於「高週期」和「科技」等高波動的股票，適當地配置以上三種類股會讓整體的波動減少。

「高週期」在低谷時，「科技股」可能在高峰，正負抵消的效應會讓波動變得柔和，投資組合的回落得以控制。

如果高週期跟科技股都大幅度下跌，消費類股就起到了壓艙石的作用，因為消費股本身的特徵就是波動小。

以上三種類股也有可能同時下跌，但這種機率要比單一類股下跌的機率小得多。

以「消費類」公司來說，由於其產品和服務能夠被大部分的投資人切身感受到，也就是透明度比較高，因此投資人能夠對公司的當前業務價值有充分的理解，其「估值」往往已經體現了當前可見的增長，很少會出現大幅度的低估。

人口結構以及人們口味、時髦流行的趨勢，短期雖然變化不大，但長期變動很可能是顛覆性的，估值已經體現了當前可見的增長。

估值過高會極大地侵蝕消費股的投資回報，消費股穩健增長的特徵使其很難出現「爆發性增長」，高估值會透支消費類公司未來多年的增長潛力，投資人也很難獲得預期回報。

消費類公司估值越高，陷入「投資困境」的可能性越大，對投資人造成的傷害也越大。

雖然可口可樂每天全球銷量高達 16 億瓶，但絕大多數消費股並不具有可口可樂的能力。

高週期性產業的「估值」在投資中起到的作用並不特別明顯，過於關注估值容易陷入「投資困境」。

「估值」的邏輯是對公司業務「未來現金流折現」的估計。

由於高週期性產業週期的底部跟頂部基本是地獄與天堂的差別，因此，高週期性產業的投資人對未來預期往往會出現巨大的差異，這也導致公司股價大幅度的波動。

高週期性產業低谷時期的「股價淨值比」往往低於 1，顯示產業「供過於求」，當前的資產低於公司的帳面價值。

但高週期性產業週期往往相對比較長，產業產能出清的過程比較緩慢，資本市場波動又非常大。

週期類股有可能「股價淨值比」低於 1，但是最低的時候甚至會出現 0.5 以下，乃至更低的極低估值。

因此，根據估值投資高週期性產業，可能會損失效率，同時也可能遭受極值的傷害，在低估值時期出現大幅度的虧損，有些公司還有破產風險。

今日閱讀: 勝算 (十三) 管理者的實踐

本章節重點摘要如下：

讓員工以「做老闆」的心態打工，是管理者的自我麻醉劑。

很多管理者喜歡感嘆：「不要太在意薪水，要多承擔責任，才能成事」、「要以做老闆的心態打工，你是在為你自己工作」、「現在的年輕人普遍吃不了苦，動不動就離職」、「高強度工作是對你好，重要的是成長」。

作者認為：永遠不要期望你的員工能「以做老闆的心態打工」，除非你真的讓他成為老闆之一。

有「做老闆心態打工」的員工，如果不能在你這裡成為老闆，歷練完一定會去別的地方成為老闆。

這個世界是公平的，只讓員工承擔更多責任，沒有相應多出來利益，只是「管理者」的自我麻醉劑。

管理就是：責、權、利 → 責，是結構問題；權，是授權問題；利，是激勵問題。

在管理中，激勵的目的是激發善意、改變行為；薪水是發給「責任」、獎金發給「超額業績」、股權發給「潛力」。

管理者需要瞭解員工的需求，而不是把自己以為好的東西提供給他。

對絕大部分員工來說，願景、戰略、理想、夢想等太過遙遠；負債、生存等卻近在咫尺。

給錢，給超出他們預期的錢，讓員工創造的價值得到豐厚的回報，才是對員工最大的尊重。

激勵相容，是指「私利」與「公利」的一致。

每個人都有自私的一面，如果能有一種制度安排，員工越自私，公司就越賺錢，這種制度就是「激勵相容」制度。

如果公私利不相容，員工會為了提高自己的業績，為了產品更好賣，用極低甚至虧本的價格把東西賣出去。

當「個人利益」和「公司利益」沒有用制度統一起來，就會導致員工為了個人利益，說服客戶損害公司利益。

衡量一個管理者「管理能力」的高低，不在於其做出了多少業績，而是看其培養出了一個什麼樣的團隊。

管理者不要凡事都親力親為，要給員工一定的試錯空間，並且培養他成長。

管理，就是一群人共同去完成一件任何「個人」都無法完成的事。

作為一名管理者，你能扛多大的責任，承受多大的委屈，就能帶多大的團隊，做多大的事情。

成大事者，不委屈。