1. 歐美的商業書籍，尤其是大學教授所寫的書，都很像學術著作；這根本就是他們研究內容的通識版本，所以從假設 → 實驗 → 分析 → 個案討論 → 結論等步驟，一個都不漏。
2. 已經看習慣台灣、日本或中國的「重點摘要」書籍；這就很像補習班幫忙整理的教材，跳過過程、直接講結論，作者條列出結論後，再帶入自身的觀點或經驗分享；這類書看久了就知道哪些地方值得注意、哪些地方只是總結別人的說法，所以可以無腦看，不太需要思考。
3. 需要思考的書籍內容，很燒腦力，如果不是趁著精神好的時候閱讀，看幾頁就會卡很久，特別是本書這種敘事模式 → 連為什麼要探討某個主題都要講清楚它的來龍去脈。
說了這麼多，終於要開始進入閱讀心得與感想的部份了；這本書的作者因為專研組織心理學，書中研究所得出的結論，很多都是反直覺、或者是說反主流觀點的，因此閱讀的過程中常有那種「怎麼會這樣」的時刻。
神童或是少年天才常被人討論或說重視，但為什麼他們之中成為開創者的人並不多？ 作者的一句話「當成就動機有如天高，就可能會排擠原創性：你越看重成就，就越害怕失敗。」讓我想了好久。
作者也提出了「平衡風險組合」來處理原創性缺失的問題，從而引出「在一個領域具有安全感使我們能自由地在另一個領域發揮原創性」這句話，這也是我當初看到這本書後，眼睛為之一亮的觀點。
「經驗是把雙刃劍，如果你想要做出創新的連結，必須沒有其他人都有的經驗包袱。」簡單來說就是路徑依賴，專業人士特別容易有這個煩惱，總是想著要複製以前能成功解決問題的方法或流程，卻沒意識到時空背景已經全然不同了。
2. 中階人員的「從眾效應」使得我們選擇安全勝過風險，選擇可靠的事物勝過原創。
7. 當不去冒險就必然會蒙受損失的情況下，冒險就變得比較有吸引力。
本書作者也很貼心，他在結尾重新做了重點整理與摘要，這種就是我覺得可以速讀的內容，因為被整理過，讀起來就輕鬆愉快，但讀者就很難知道這些觀點的來龍去脈，更無從得知作者的思考脈絡是什麼。
成年之後，許多神童成為自己領域的專家以及所屬機構的領袖；然而，只有極少數的天才兒童最後成為具有革命性的開創者。
大多數的神童用平凡的方式應用自己非凡的能力，精通自己的工作，不去質疑預設狀態，也不掀起波瀾。不管投身哪一個領域，他們都只求穩紮穩打，遵循傳統的成功途徑。
神童受阻於「成就動機」。
當成就動機有如天高，就可能會排擠原創性：你越看重成就，就越害怕失敗。
強烈的成功欲望驅使我們去努力追求保證能獲致的成功，而非去追求獨一無二的成就；人在企圖獲致成就時，一旦越過了一個中間水準，有證據顯示他們其實就變得較無創造力。
在股票市場上，如果你將要做一項有風險的投資，你就會藉由在其他投資上小心行事來保護自己。
成功人士在日常生活中也針對風險做同樣的事，在組合中加以平衡。當我們在一個領域欣然冒險，我們會藉由在其他領域多加小心來平衡自己的整體風險等級。
「風險組合」解釋了何以人們常在生活的某一方面變得有原創性，而在其他方面卻維持守舊。
除非擁有穩定的情緒和社會地位，否則誰也無法在一個領域具有原創性，而穩定的情緒和社會地位來自於在他發揮原創性的那個領域之外的所有其他領域的穩定態度。
平衡風險組合的最大好處：在一個領域具有安全感使我們能自由地在另一個領域發揮原創性。
有越來越多的證據顯示創業並不比其他人更喜歡冒險，這是許多經濟學家、社會學家和心理學家都同意的結論。
成功的開創者始於「質疑預設狀態」及「平衡風險組合」。
創業家和發明家對於自己點子的成功機率必須要過度自信，否則他們就不會有動力去把這些點子付諸實現。可是就算他們得知目標群眾的偏好，他們還是很容易成為心理學家所謂「確認偏誤」的犧牲品：他們專注於自己點子的優點，而無視或忽視其缺陷。
要想出一個具影響力或成功的點子，其機率與所想出之點子的總數成正比。
如果你想具有原創性，你能做的最重要的事就是多做，去產出大量作品。
「量」是通往「質」最可靠的途徑。
面對「不確定性」，我們的第一個本能往往是拒絕新事物，找出陌生事物何以可能會失敗的理由。主管審視新穎的點子時抱持著評量的心態，為了保護自己免於押錯寶，他們把檯面上的新點子拿來和過去成功過的模式相比較。
一個人的專業知識和經濟累積得越多，就越加習慣用一種特定的方式來看世界。隨著我們累積了對一個領域的知識，我們就成為自己思考原型的囚徒。
與其試圖評量我們自己的原創性，或是尋求主管的意見，我們應該要更常徵求同僚的意見。他們不像主管和觀眾一樣害怕承擔風險，願意在不尋常的選項中看出潛力，避免漏報；也有足夠的距離來提出誠實的評估，避免誤報。
經驗是把雙刃劍，如果你想要做出創新的連結，必須沒有其他人都有的經驗包袱。
身為某一特定領域的創造者並不會使你在其他領域成為偉大的預測家。要準確預測一個新點子能否成功，最好是在你要做出判斷的那個領域身為創造者。
只有在我們擁有許多經驗的領域，我們的直覺才為準確；要判別你不熟悉的產品，你需要後退一步加以評估。
只有當人累積了在一個可預測的環境中做判斷的經驗，直覺才可以信賴；但如果過去的事件對於當前的事件沒有可靠的因果關係時，從經驗中得到的好處就不多。
在一個快速改變的世界，從經驗中得到的教訓很容易就會把我們帶往錯誤的方向。而由於改變的速度越來越快，我們的環境變得越來越難以預測。
領導者和經理人欣賞員工主動提供協助、建立人脈、收集新知、徵求意見，但是有一種主動行為卻會受到懲罰：提出建議。
員工越常向上級提出意見和擔憂，獲得加薪和升遷的可能性就越低。
我們要把社會階級中常被混為一談的兩個主要層面加以區分：「權力」和「地位」。
權力涉及對他人行使掌控權或管轄權，地位則是受到尊敬和佩服
沒有地位卻試圖行使權力的人會受到懲罰。當不受敬重的人企圖發揮影響力，其他人會認為他們難搞、想脅迫別人，追逐私利。
由於他們尚未贏得我們的敬佩，我們不認為他們有權來告訴我們該做什麼，於是我們就會反抗。
在缺少地位時，很難行使權力；地位不是你想要就能有的，你得去掙來或是被授與。
要贏得權力未必只能去挑戰現有體制，而且先在這個體制中佔有一席之地，然後再去挑戰和顛覆現有體制。
如果觀眾對你抱著支持的態度，那麼強調自己的長處，少談自己的弱點，這種方式就是合理的；可是當你要推銷一個新點子或是提議做出改變，你的觀眾可能抱持著懷疑的態度，這時採用示弱的溝通方式，強調自己不足之處，其實更有效。
在職場市，我們的投入感與掌控感取決於我們直屬上司的程度遠勝於其他任何人。有個支持我們的主管會加強我們與組織的凝聚力，我們也會感覺到範圍較大的影響力。
當我們準備要冒險而為，不友善的主管通常是我們最不會去找的人，但有時候他們卻是我們的最佳辯護人。
友善的人也許喜歡我們，但他們往往更討厭衝突。他們渴望取悅他人並維持和諧，這使得他們容易退出，而不是去支持我們。
因為友善的人重視合作並且遵守規範，他們不會傾向於掀起波瀾並且破壞人際關係；通常是那些渾身帶刺的人更能夠自在地表明立場去反對別人、反對傳統做法。
社會科學家證明了中階人員的「從眾效應」。如果你位居高階，別人會預期你與眾不同，因此你有跳脫常軌的自由。同樣地，如果你還在組織階層的底部，展現原創性不會造成你什麼損失，卻可能帶給你許多好處。
組織階層的中間地帶卻彌漫著不安全感；中等階層的保守主義反映出渴望得到社會地位，但害怕被剝奪權利之人的焦慮。
中階人員的「從眾效應」使得我們選擇安全勝過風險，選擇可靠的事物勝過原創。
向高層和低層說出原創的建議或意見會比較有效。高階領導人會認為你是那種稀有員工；資淺同事會追隨你，進一步提高你的聲譽，並給了你地位。
拖延何以既是弱點也是美德？ 搶先行動的創業家何以經常陷入苦戰？ 何以年紀較長的開創者表現得比年輕人更好？ 能有效促成改變的領導人何以會是那些耐心等候適當時間的人？
雖然延遲可能帶有風險，等待卻也能降低風險，藉由避免把所有的雞蛋放在同一個籃子裡。
拖延未必總是能激發創造力：如果員工並非原本就有動機去解決一個重要問題，停滯只會使他們進度落後；可是他們若是熱切地想要想出新點子，延後完成任務會使他們想出更具創意的解決方案。
拖延也許不利於生產力，卻可以是創造力的來源。
把拖延當成某種形式的孵化過程來使用，以避免對一個科學問題或解答過早做出選擇。
舉例來說，「當我在拖延時，其實我往往是把某件事暫時擱置，而我需要時間去想個徹底」、「在科學工作上，點子需要時間去慢慢成熟」。
拖延是「抑制衝動，以免過早做出回應」的一種方法。
經營組織最成功的主管承認自己在定下心來工作之前，常常浪費時間，有時無法調整自己的步調以及時完成工作。這些習慣雖然可能有礙於工作的進展，卻使領導者在策略上更有彈性。
成敗最重要的因素並非點子的獨特、團隊的能力和執行、商業模式的品質、或是能否取得資金，「最重要的是時機，在成敗之間的差別中，時機佔了 42%。」
先鋒企業是先行者、移居型公司則較慢成立，等先鋒企業已經開闢出一塊市場後才進入；先鋒企業的失敗率是 47%、移居型公司的失敗率則只有 8%。
就算先鋒企業存活下來，平均也只佔有 10% 的市場，移居型公司的市佔率則是 28%。
身為先行者的壞處往往大於好處。
愛冒險的人會受吸引成為先行者，他們也容易做出衝動的決定。在此同時，比較不愛冒險的創業家從旁觀看，等待適當的機會，平衡自己的風險組合，然後才進場。
搶得先機是個策略，而非目標。如果有別人出現，並且搶走你的位置，那麼身為先行者對你並沒有什麼好處。
許多開創者、原創點子和運動之所以失敗，是因為超前了自己的時代。
如果涉及有專利權的科技，或是存在著強烈的「網路效應」（產品或服務隨著使用者人數增加而變得更有價值，例如電話或社群媒體），先行者的優勢就往往佔了上風。
創造力的兩種生命週期：年輕天才和年老大師。
為何有些人早早達到顛峰，另一些人卻遲遲綻放？ 這是兩種截然不同的創新風格：概念型和實驗型。
概念型的開創者想出一個偉大的主意並且著手去執行；實驗型的開創者則透過反覆試驗來解決問題，在這當中學習並且進化。
概念型的開創者是短跑健將，而實驗型的開創者則是馬拉松跑者。
實驗型的開創者在處理某一個特定問題時，腦中並沒有特定的解決之道。他們並未預先計畫，而是一邊做一邊想出辦法來。
概念型創新可以迅速完成，因為不需要花許多年做有步驟的調查。此外，概念型的突破往往發生得比較早，因為當我們從一個新鮮的觀點來處理一個問題，最容易得出具有驚人原創性的洞見。
「概念型開創者通常在初接觸一門學科不久後，就做出對此學科最重要的貢獻。」由於這個原因，一旦概念型開創者深陷在處理問題的既定方式中，他們就變得比較沒有原創性。
概念型開創者的真正敵人是固定思考習慣的建立 → 可能成為早年一項重要成就的囚徒。
實驗型創新雖然可能需要數年乃至數十年的時間來累積所需的知識和技能，卻成為原創性更為持久的來源。
概念型開創者往往很早就想出原創性的點子，但卻有自我模仿的風險。實驗型的做法花的時間比較長，但卻被證明具有更新能力：實驗使我們能繼續發現新點子，而非複製自己過去的點子。
隨著我們逐漸年長並累積了專業能力，要維持自己原創力的最佳對策是採取實驗型的做法。對於我們想要創造的東西，可以事前做比較少的計畫，而著手測試各式各樣的試驗性點子和解決方案。
你做的實驗越多，就越不會受限於你從前的想法。你從自己的發現中學習，改善自己邊緣視線的敏銳度，不至於陷入自己想像力的狹窄視野中。
對一個年輕天才來說，短跑衝刺是個好策略，但要成為一位年長大師，則需要有做實驗的耐心去跑一場馬拉松。
「策略性樂觀者」預期最理想的狀況，保持冷靜並且設定很高的期望；「防衛性悲觀者」則預期最糟的情況，感到焦慮，並且想像所有可能會出岔的事。
如果投入任務的決心很堅定，防衛性悲觀就是個寶貴的資源。可是當你的決心動搖，焦慮和懷疑就會造成反作用。
讓恐懼成為你的朋友，恐懼會逼你去做更嚴謹的準備，並且更早看出潛在的問題。
當我們尚未全心投入一件特定的行動，防衛性悲觀者的思考方式可能有害。由於我們尚未打定主意要往前衝，去想像悲慘的失敗只會啟動焦慮，引發「停止系統」，讓我們猛踩煞車。
想要傳達一份願景，最能激勵人心的方式是把這個任務外包給那些實際上受益的人；先由領導者描述出願景，再邀請一名顧客以個人故事替這個願景注入生命，就能激勵員工發揮最高表現。
把顧客帶進來，使員工和自己的使命產生連結，打動了他們的心和腦。這有助於讓員工看出我們能對世界造成多大的影響。
要鼓勵大家不去追隨多數，最簡單的方法就是引進一個異議分子。有了第一個追隨者，一個孤獨的怪人就搖身一變成了領袖。
只要有一個同伴支持你，就大大減少了多數人帶來的壓力。
公司高層估了要把員工趕出舒適圈有多困難。少了「急迫感」，大家就不會做出必要的犧牲，而會固守現狀、抗拒改變。
只要改變一下說法，去強調損失而非收穫，就能大幅改變大家對風險的偏好。
如果想要別人改變行為，是強調改變所帶來的益處比較好呢？ 還是強調不改變所要付出的代價比較好？ 這取決於他們把新行為視為安全還是危險。
如果人們認為那個行為是安全的，我們就該強調他們這樣做之後能得到的所有好處，而他們會想要立即行動，以獲得那些確定能得到的好處。
如果人們認為一種行為有風險，而他們已經滿足於現狀，因此改變能帶來的好處就不具有吸引力，而停止系統就會啟動。
因此，我們該做的是去破壞現狀的穩定，強調如果我們不改變就會發生哪些不好的事。當不去冒險就必然會蒙受損失的情況下，冒險就變得比較有吸引力。肯定會蒙受損失的可能性就啟動了發動系統。
在商討創新機會時，領導者並不傾向於冒險，可是當他們考慮到競爭對手可能會把他們整垮，他們明白不去創新會是個風險。創新的「急迫性」就顯而易見。
想釋放出原創性，下面有幾項實用的行動可供你參考。
個人行動：
A. 想出並認出原創點子
1. 質疑現狀。不要將現狀視為理所當然，而要去問現狀何以會存在。只要記得規則和制度都是由人所設立的，你就會明白它們並非不可改變，同時也會開始思索該如何加以改善。
2. 把你想出的點子增至三倍。增進你原創性的最佳辦法就是產出更多的點子。
3. 深度接觸新領域。當你擴展自己的參考架構，你的原創性就會增加。學習一門新技藝或認識一種不同的文化。
4. 策略性拖延。在發想新點子時，當進展尚未完成之前刻意停下來。在腦力激盪或寫作過程當中暫時休息一下，有助於你進行擴散式思考，並讓點子有時間慢慢成形。
5. 多請同儕提供意見。要判斷自己膽子的優劣很難，因為你往往過於興奮，而且你若非該領域的專家，就也不能信賴自己的直覺。要仰賴主管提供意見也非易事，他們在評估點子時往往過於吹毛其疵。
B. 提出並倡導原創點子
6. 平衡你的風險組合。當你打算在一個領域冒險，可以藉由在生活的另一個領域格外謹慎來抵銷風險。就像那些創業家在測試自己的點子時，仍保留原本的全職工作。
7. 強調不支持你的點子的理由。假定你的點子具有一些優點，當別人難以想出反對這個點子的理由，他們就會更注意到這個點子的優點。
8. 讓別人更熟悉你的點子。反覆地說出你的點子，這會使人更容易接受一個跳脫常規的主意。
9. 向不同的聽眾提出你的點子。不要去找與你持相同價值觀的好好先生，嘗試去接觸與你使用相同方法的難搞之人。
10. 當個溫和的激進派。如果你的點子很極端，就把它藏在一個比較符合常規的目標裡。如此一來，你不必改變眾人的心意，而可以訴諸他們已經持有的價值觀或信仰。
C. 管理情緒
11. 在你已決心投入或心中尚不確定時，採取不同的方式來激勵自己。
12. 不要設法冷靜下來。如果你很緊張，要放鬆下來很難。比較容易的是把焦慮轉化成興趣與熱情之類的強烈正面情緒。
13. 專注於受害者，而非加害者。面對不公義時，去想加害者會激起憤怒和攻擊性。把注意力轉移到受害者身上，則使你更能產生同情之心，增加了你以具有建設性的方式疏導怒氣的機會。
14. 明白你不孤單。就算只有一個盟友也足以大幅增加你採取行動的意願。去找到一個相信你心中願景的人，並且一起著手來解決問題。
15. 記得如果你不去積極採取行動，現狀就會維持下去。只有離開或建言能改善你的處境。如果你多少能掌握情況，那麼建言也許是最佳途徑；如果你不能掌握情況，也許就該去尋找能擴展自身影響力的選擇，或是離開。
領導者行動：
A. 鼓勵原創想法
1. 舉辦創新比賽。
2. 把自己想像成敵人。我們之所以想不出新點子，往往是由於缺少「急迫感」。
3. 邀請不同職位、不同層級的員工來提出點子。
4. 舉辦一個「反對日」。
5. 禁止使用「喜歡」、「喜愛」和「討厭」這些字眼。
B. 建立鼓勵原創性的組織文化
6. 雇用員工不要看他們是否與組織文化相合，而要看他們能對組織文化有何貢獻。原創性並非來自那些能配合組織文化的人，而來自那些能豐富組織文化的人。
7. 把離職面談改為到職面談。
8. 請員工提出問題，而非解決辦法。
9. 歡迎批評。如果你所鼓吹的事你自己卻做不到，就很難鼓勵員工提出異議。
父母及老師的行動：
1. 問問孩子他們的榜樣會怎麼做。當孩子透過開創者的眼睛來看問題，他們就能自由地採取積極行動。
2. 把優良行為和道德標準相連結。
3. 說明不良行為會對別人造成什麼後果。當孩子行為不當，幫助他們看出自己的行為會傷害別人。
4. 強調價值觀勝過強調規則。規則設下限制，教導孩子採用一種固定的觀點來看待世界。價值觀則鼓勵孩子自己把行為原則內化。
5. 創造出新穎的立足點讓孩子去追求。
