再一次天亮說晚安？

想不到連假的最後一天，竟然又是泡在程式碼中，最慘的是再來一次天亮說晚安的體驗，以我現在的年紀來說，真的是滿傷身體的。

好死不死，今天中午又早就跟人有約，下午還得趕到客戶那邊了解驗機的狀況，躺床的時間連四小時都不到，就起來跟時間賽跑。

今年真的發生滿多次這樣的狀況，但這次比較不同，因為我已經提早開跑了，但還是沒算到捉蟲捉了整晚，這期間我還得不斷地深呼吸，告訴自己要冷靜下來、不要急不要慌，仔細地分析新增或刪減的地方，總會找到問題在哪。

一邊安慰自己、但又不敢看時間，就這樣一路看著天色漸漸亮了起來，幸好在最後還是有找出主要發生的原因在哪，讓自己可以暫時安心。

下午抵達客戶廠內已經很晚了，但我算是緊急救火的狀態，初步了解測試狀況後，就趕緊想解決的辦法，並馬上著手進行。

等到我初步完成工作，看外面的天色又晚了，老婆打了兩通電話給我，我只能回應無奈的苦笑說自己沒辦法那麼早離開。

雖然我在連假前就知道這幾天會是場硬仗，但不知道是這麼硬；雖然說我是有點拖延症，但這次已經把工作排程計算到以「天」為單位了，嚴格來說我還覺得算滿有效率的，每週都有完成幾項比較大的修改。

當這個新產品慢慢成熟後，又得馬不停蹄地往下一個產品的試量產前進，看樣子到年底前的目標都滿明確的。

我腦中的產品路徑圖越來越明確了，做著做著就越來越清楚自己還有哪些方向可以努力跟突圍，這跟玩遊戲有點像，就是不斷地打怪、升級，破關後再打更高級的怪、然後繼續升級。

要說這中間有沒有樂趣，其實我還真覺得跟打電動有點像，這就是我的人生 online，如果不是還有這麼點樂趣，應該很難讓我心甘情願地走下去。

說到底，我還是比較喜歡當「生產者」的角色，在這個社會中，當「中間商」或「消費者」固然比較輕鬆，但經過了多次的角色扮演，還是覺得「生產者」比較適合我。

流通這件事固然重要，沒有它們的存在會導致交易成本上升，生產者不知道要賣給誰、消費者不知道要去哪買；但「中間商」太多人想當了，高度競爭下，似乎有沒有我都沒啥差別。

「消費者」則是有點無聊，只能坐等別人設計與生產的物品或服務，這似乎也少了點創造的樂趣。

身為一個「生產者」，或許我沒辦法做出大家都喜歡的東西，但只要有人需要我所設計的產品或服務，不管是多小的市場，都有我存在的價值。

當然啦，生產者不單指去製造什麼東西，像這篇文章也是我的「輸出」，不單純是去讀別人寫好的東西，我也有自己的情緒與感想可以抒發。

總之，我還是希望自己可以一直有所產出，直到掛掉的那一天為止，這樣的人生應該也滿有趣的吧!

笨蛋! 這是冷氣的冷凝水啦

說來好笑，前幾週我媽在一樓時發現外牆某處有莫名的積水，仔細觀察後是從外牆一處缺口流出來的，當下她很擔心是牆內的水管破裂，然後才會導致漏水。

因為牆內漏水不是小事，我媽趕緊把我爸跟我叫過去看，討論到底該怎麼處理才好；我爸第一時間直覺是冷氣排的水，但因為他不清楚管路設計，轉頭問我。

我其實沒想太多，就把印象中的管線走法跟他們說，那就是室內機安裝在陽台右側，而室外機是在陽台左側，因為當初的設計就是電在左側、電線的孔在右側。

而看到積水的地方是在右側的位置，所以我想也不想地回說：「室外機的排水管是直接接到陽台，所以應該不是冷氣的水。」

聽到我這樣回答後，我媽就更擔心了，怕真的是水管破裂，那事情就真的大條了；剛好碰到我這天很忙，也就沒把這件事放在心上。

過了一天後，我們發現一個規律，那就是早上會有積水，但到中午看就沒水了；這時我媽又問了一次：「這真的不是冷氣排放的水嗎？」

其實，這時我也開始起了疑心，當下我就跑上樓把冷氣打開，然後再下樓觀察，似乎也沒有水再跑出來；但這時我已經開始用不確定的語氣跟我媽說：「應該不是冷氣的水，但可能跟冷氣有點關係，我不確定是不是冷凝水管在牆內破裂。」

因為外牆沒有顯著的水痕，我開始懷疑是跟冷氣有關，但水不知道是怎麼流到牆內的。

講到這邊，應該可以看出來我走進了一個思考上的誤區，那就是我以為冷凝水是從室外機排出來的，所以自始自終都沒有去確認室內機的狀態。

直到我後來把冷氣的氣溫調低後，發現外牆某處又開始積起水來，這時我就確認絕對這積水絕對跟冷氣有關。

接著我跑去看陽台的排水管是否有水流出，一看之下竟然沒有水，我心想，難道是水管堵塞住了，所以冷凝水才會外溢嗎？

左思右想後，問了一下 ChatGPT，跟它討論了一通冷氣排水管堵住後的現象，並了解該怎麼處理比較適當。

但看了半天，越想越不對，ChatGPT 的回覆提醒了我 → 冷凝水是從室內機排出的、而不是室外機，這時我才恍然大悟，趕緊跑去確認室內機的狀態。

這真是一個烏龍事件，房子原先就設計好室內機的排水孔，但因為我的認知偏差，差點以為這是個大事件。

真相大白，這個排水孔連接的管路就一路拉到一樓去，但因為是埋在牆內的暗管，再加上它的出水口裝飾的太好，讓我們誤以為是牆內在漏水。

幸好是虛驚一場，一切都是我在耍笨，仔細確認後才知道開冷氣時，冷凝水會從室內機排出，但開暖氣時換室外機的排水管會排水。

說真的，我到現在都搞不懂自己為何會犯這個錯誤，就一直想著排水管是接到陽台，然後沒有確認其它的可能性。

雖說整個事件的發展不超過三天就解決了，但我還是為自己認知上的偏差感到驚訝，尤其是最一開始還斬釘截鐵地說這不是冷氣的水，事後才發現自己的臉被打的啪啪地響。

我可以容忍自己事先不知道室內機排出冷凝水，但不太能接受發現問題後的推論步驟，嚴重受到認知偏差的影響，這某種程度也代表著我在釐清問題上的思考邏輯訓練還不足。

總之，這看著是場鬧劇，但無形中也是在提醒我自己，思考問題時別單看表面現象，不要這麼快就排除其它的可能性，這會導致認知上的偏誤。

低效率的時間安排

教師節連假到來，但我卻無法好好放假，答應客戶連假後會給出更新的版本，這就代表加班這件事跑不了。

按照我以前做事的模式，肯定是把要做的事放在最後一天處理，先爽完兩天再說；但這次我想嘗試不同的方式，把工作切割成三天份，每天完成一部份，然後中間再穿插原先要做的其他事，這樣看起來似乎有效率多了。

實驗兩天下來，結果完全不如人意，不同任務間的切換，反而讓我做事更沒效率，還不如專注一天把事做完，另外兩天就好好地做其他的事。

其實我早就知道自己這個特性，內建的作業系統沒辦法多工、只能單工，強迫自己多工只換來低下的效率，而且感覺還更累。

舉例來說，昨天我分別安排了閱讀、寫作、運動以及工作這四大項內容，但當我閱讀完後，就切不太過去下一個工作內容，昏昏欲睡。

雖然最後硬是靠意志力把寫作跟運動完成了，但結果是讓大腦更疲倦了，導致工作的進度不如預期，只能靠今天來補。

話說我第一天時表現還勉強算可以，不過寫完程式後、腦袋就轉不動了，怎麼想都寫不出文章來；這讓我有點疑惑，難道寫作跟寫程式兩者互相衝突嗎？ 又或是它們消耗的是大腦同一區能量？

總之，經過實驗驗證，我確實無法在一天內多工切換完成工作，尤其是在「寫作」跟「程式開發」這兩種類型上面，它們上下文切換（Context Switch）的時間似乎特別的長。

至於運動、閱讀倒是不衝突，但閱讀後盡量搭配寫作，如果要進行程式開發，那就最好做整天，然後再搭配運動。

坦白說，我還滿佩服那些可以一天內完成多項不同類型工作的人，因為我自己真的做不到。

看過一些時間管理的書，裡面的核心概念就是把大目標分割成小目標再依序執行，但我發覺自己的最小切割單位似乎沒辦法以「天」為單位，以「週」為單位相對比較適合。

在某個層面上，我覺得自己完成階段性任務的達成率頗高；但從另一方面來說，如果不是有外部要求或監督、而是要全靠自律達成的事，效率就不彰。

這幾年下來，似乎是有慢慢發現自己做事的特性，這也算變相的「認識自己」吧!

我的投資筆記 (三十六) 是不是無腦投資指數型 ETF 就穩了？

一年前我下定決心，一口氣把所有亂七八糟的 ETF 全部出清，全數轉換成追蹤 S&P 500 指數的 ETF，以現在的績效來看，慶幸自己去年時有做出決策、並快速執行。

轉換的心路歷程已經寫在〈為什麼我在此時轉換 ETF？〉中，以今年美股的發展軌跡來看，除了四月那次關稅的黑天鵝事件外，其他的類股輪動倒是都在預期的範圍內。

由於 FED 在九月時開啟了新一波的降息循環，REITs 的表現慢慢回穩，我們也早在前幾個月就陸續清倉了所有的個股選擇權、獲利了結。

至於 REITs 的現股也都已經在較低的價位建倉，目前看來已經有明顯的帳面獲利，就更別提已經領了一年的現金股利。

最讓人驚豔的績效表現是 SPLG （追蹤 S&P 500 的指數型 ETF ），經歷了這一年來消息面的上沖下洗後，報酬率竟然還超過 15% !

過去這一年來，我們的操作方式很簡單，買跌不買漲，只要跌到低於我的持股成本，恰好帳上還有現金就買進一股，就跟《長期買進》這本書講的一樣，不用想太多、買就對了。

當然，前提是我們已經事先配置好高股利個股的部位，這樣才能每個月都有穩定的現金股利收入，可以進行加碼投資、趁低點攤平成本。

投資指數型 ETF 的最大好處就是不用管個股的營運狀態，所以也不用成天提心吊膽是否有個股的壞消息，這在心態上就顯得非常輕鬆，現在回神一看有 15% 的報酬率，感覺像是撿到錢一樣。

事實上，我今年確實沒太多時間去關注投資相關的資訊，連帶著操作的機會也變少很多；但由於先前已經確立了投資的方向以及操作的方式，目前看來今年的報酬率依舊超乎預期，並沒有少賺。

反倒是先前有一檔重倉的持股爆漲，讓我一度有點害怕這是股市暴跌的前兆，幸好這檔股票最近降溫了不少，回跌了近 10%，這反而打消了我原先的疑慮。

對長期投資的投資者來說，暴漲跟暴跌都不是我們所樂見的，但都沒有波動也不行，這樣就完全沒有進場的機會。

當股市高漲到目前的位階，最讓人煩惱的是，要不要繼續在高位加碼？還是應該持有現金等待股災來臨？又或是繼續尋找被低估的類股，趁低點佈局？

講了這麼多，似乎不太符合無腦投資的說法，看來我還是比較適合在熊市時進場，因為真的可以無腦買，不用考慮太多。

我的創業筆記 (二十五) 品牌代理是不是正確解方？

上次在〈合資談成了，但是為什麼需要合資呢？〉談到老婆協助的公司所面臨的挑戰與潛在的機會後，又過了兩個多月，這期間都按照原先規劃的持續前進，雖然有一些地方不如人意，但總歸來說都有按表操課。

日前聽到老婆跟「投審會」電話討論，終於走到這一關了，只要投審會一放行，基本上海外資金就能匯進來台灣，為她們的合資公司以及品牌代理事業打下基礎。

先前我們有提到在台灣經營零售業並不好做，不管是官網銷售、店面零售又或是蝦皮之類的電商通路，只要產品沒有名氣、又或是沒人懂怎麼「賣」，基本上就是很忙但賺不到錢。

因此老婆所協助的公司開始轉型，慢慢變成一間食品的顧問公司，主要的目標客戶是日本的食品廠商或協會，當他們想在台灣推廣自家產品時，就有顧問公司存在的必要性。

但顧問公司的性質比較像是「專案公司」，並沒有穩定的持續性收入，有案子來才有錢賺，活動期間非常忙碌，但下一個專案又是全新的開始，這種模式大概只能賺工錢、沒辦法讓公司真正穩定下來。

由於不擅長經營 B2C 的生意，後期老婆公司就全力轉做顧問公司跟 B2B 的生意；我大概了解顧問公司的性質，靠這種有一單沒一單的狀態，心態上會很累。

本以為 B2B 的生意應該不錯，但百貨通路跟直播主也不是吃素的，哪有可能讓她們輕易賺到超額利潤，坦白說也就是賺點服務費而已，這就說明了「中間商」這個角色其實不好當。

於是，當她們去年找到新的金主入股後，有錢就有底氣拼轉型，今年大膽地邁出了兩大步：1. 合資公司；2. 品牌代理。

合資公司主要就是找會「賣」的人來賣東西，整合雙方 B2B 跟 B2C 的資源，希望能發揮綜效；而品牌代理就是尋求日本知名品牌的台灣代理權，力拼未來能有持續性的收入。

從今年這個轉型，大概可以看出老婆所協助的老闆想要從零售通路抽身，專心經營「品牌代理」這個方向。

目前雖然成功踩出第一步，拿到知名品牌的代理權，但後續是否能如她們所願，還需要經過時間與市場的考驗。

我則是從旁了解到，品牌方非常在意代理商的經營方向，例如目前同時在兩大知名百貨設櫃，就讓品牌方相當讚賞。

但自己設櫃點，也算是 B2B2C 的一環，事實上也沒完全擺脫零售通路的角色；只不過想取得品牌方的信任，這似乎也是不得不做的事。

或許「品牌代理」才是上天為她們選定的路吧，而這一路走來的諸多嘗試，都是為了這一刻奠定基礎，這包括執行團隊、客戶關係、零售通路建置以及資本的信任。

講了這麼多，只想表達自行創業真的不容易，就連做點小生意，都要經歷過這麼多次的軸轉，才慢慢地看清楚未來的方向，而這中間不管是時間、金錢或是精力都是損耗的狀態，撐不過去就是提早陣亡。

這也讓我認識到，就算公司看著再不起眼，但只要能在市場上生存下去，必定有它的一套，其背後可能也是用無數的血淚堆積而成的。

擺脫咖啡因的依賴

繼上一篇〈咖啡因戒斷的症狀〉後，我又持續好幾天不碰帶有咖啡因的飲料，想要趁機了解自己的身體到底有多依賴咖啡因。

真實的的情況比我想像中嚴重多了，連續好幾天都提早睡不說，一天睡得比一天久，然後早上醒來頭還是茫茫然地，完全無法思考。

直到昨天我才開始覺得白天似乎比較有精神了點，只不過一到晚上又超級想睡覺，同時又伴隨著些微的頭痛。

咖啡因戒斷的症狀終於在今天徹底好轉，早上起來我就覺得神清氣爽，腦袋很清楚，可以順利運轉起來。

其實我不確定到底是因為擺脫了咖啡因的依賴、還是因為昏昏欲睡這麼多天也夠了，讓身體跟精神層面同時獲得喘息的機會。

不管是什麼原因，總之我今天的工作效率相當驚人，延宕好幾天的工作內容在短短地一個上午就全部完成，這才是我想要的狀態。

之後會我更重視睡眠的品質及時長，避免在下午六點過後攝取咖啡因，白天也盡量避免攝入過量的咖啡因，期望自己能有更健康的身體，這樣才能用最有效率的方式完成工作，避免浪費太多無謂的時間。

活到這個年紀，自己內心也慢慢清楚接下來最寶貴的事物就是「時間」，怎麼妥善地運用時間將是人生下半場的重要課題。

相信上面的道理大家都懂，但我想應該滿多中年人連幾天的喘息時間都挪不出來，變成一種惡性循環。

當我戒斷到第三天時，其實有一度也想先暫停，因為有工作要忙，內心甚至有點焦慮，但我不斷地告訴自己不用急、不差這幾天，能做多少先做多少，等這個過度期過了再追上就好。

事實證明，確實沒有耽誤到工作上的進度，戒斷的這一週雖然很難熬，但卻紮紮實實地讓身體全方位放鬆了。

這就好像我每次出國旅遊前的心情，如〈寫在北海道旅行之前〉所說，出發前總是擔心東、擔心西，但事實上並沒有什麼事是非得馬上處理不可。

說到底，我還記得北海道旅遊的內容，但那段時間到底在忙些什麼，早就沒印象了；這似乎也在提醒我們要活在當下，不要忘記享受人生並創造新的體驗。

咖啡因戒斷的症狀

我本來就有喝茶的習慣，但不碰咖啡，原本以為我算是咖啡因輕度依賴，結果卻事與願違。 

上週因為想改善自己的睡眠品質，試著戒除含有咖啡因的茶類飲品，剛開始覺得影響不大，但連續幾天都不攝取咖啡因後，就突然變得很累很想睡、甚麼事都不想做，注意力也不太集中。

仔細查了一下資料後，才知道雖然我沒喝咖啡，但茶裡的咖啡因（加上茶胺酸等成分）長期下來也會讓大腦逐漸適應，所以當完全停掉時，大腦的「覺醒系統」會突然失去原本的刺激。

咖啡因會阻斷大腦的「腺苷受體」，而腺苷本來是讓人放鬆、累的訊號。長期喝茶後，大腦會增生更多腺苷受體。突然不攝取咖啡因，腺苷大量結合受體 → 人就會特別疲倦、嗜睡，注意力下降。

咖啡因戒斷症狀大多在停用後 12–24 小時出現，約 2–9 天會緩解，少數人可能持續兩週左右。常見的有：

1. 頭痛；最典型的症狀，因腦血管收縮/舒張變化造成。

2. 疲倦、嗜睡；因咖啡因原本阻斷腦內的腺苷受體，停用後會感到異常疲倦。

3. 注意力不集中、思考變慢；腦部覺醒度下降。

4. 情緒低落、焦躁、易怒；短暫影響情緒穩定。

5. 類似感冒的身體不適；如肌肉痠痛、噁心。

其實我沒料到停止攝取咖啡因後會有這麼嚴重的後果，原本以為沒喝咖啡應該還好，想不到喝茶一樣嚴重，仔細查了一下後才發現咖啡的咖啡因含量約略是同容量茶飲的三倍左右，那其實我平常狂喝茶的下場，跟喝咖啡也差不到哪去。

要知道咖啡因的作用不是「補充能量」，而是掩蓋疲倦訊號。腺苷則是一種讓人累的神經傳導物質，清醒時間越長、腺苷越多 → 就該休息。

當咖啡因佔據腺苷受體，阻斷「疲倦」的訊號時，實際上身體已經在累積疲勞。突然沒了咖啡因，大量腺苷和受體結合 → 疲倦感被一次釋放出來，就會覺得「哇塞! 好累、腦袋轉不動」。

所以我現在的疲倦跟想睡，很可能才是身體的真實狀態。以前茶裡的咖啡因阻斷我的疲倦感，現在才顯現出來。

合理推論，等我撐過這段「反彈疲倦期」，白天精神會自然恢復，晚上也會更容易入睡。

特別要注意的是當大腦的執行功能降低 → 要啟動需要思考、決策的行為（例如工作、閱讀、學習）會覺得困難。

大腦會「自我保護」 → 傾向選擇最省能量的活動。

所以如果要進行咖啡因戒斷的行為，最好是挑自己比較不忙的時間，不然就得一邊對抗上述的症狀、一邊工作，這真的會讓人感到崩潰阿!

「說」比「做」簡單多了

今年開股東會的時候，我信誓旦旦地跟股東們說：「新產品已經有初步的進展，今年努力爭取導入多一點的案例應用，取其共通性、並快速迭代成為一個成熟的產品。」

大家聽我講的神采奕奕，以為事情就這麼定了，但其實是我被釘在牆壁上。

理想很豐滿、現實卻很骨感，確實爭取到很多案例導入沒錯，但快速迭代的想法帶來的就是時間的壓力，不能再慢吞吞地修改，必須修改跟測試都在客戶端同步進行，這樣才能提高效率。

這邊也得感謝客戶的配合，他們也是頂住了幾波的壓力，陪著我們穿著西裝、改西裝，還得小心別改歪了。

所以創業課程裡面教的「最小可行性產品 （MVP）」以及「快速迭代」並不只是句口號，背後得付出一定的代價。

即便如此，採用這種方式開發新產品，具有極高的效率，只要客戶有一定的容錯率，那麼扛住壓力後，就能用最小的成本取得最大的進展，有效降低試錯的成本。

從高效能的角度來看，事前「選擇」適合的產業、客戶以及產品，大概就決定了這條路能否走通；而後的高效率就是盡可能地降低成本、加速達成目標。

在資源有限的情況下，即使重新選擇一次，我還是會用同樣的方式來開發新產品，過程雖然很艱辛，也常有為什麼我在這邊浪費生命的念頭，但這無疑是最適合的走法。

人常常就是這樣，說一句話很簡單，但為了這句話，背後可能要付出十倍、甚至百倍的代價，才能做到所承諾的事。

我也想要指點江山，言語之間就能搞定所有事情，但身為仍在前線奮戰的我，因為知道這過程有多麼的不容易，所以話也不敢亂講了，謹言慎行。

策略制定者如果跟執行層面嚴重脫鉤，就會導致計畫目標永遠做不到的窘境，因為那已經不是執行團隊發揮高效率就能解決的層級，而是策略層面出了問題。

這就是低效能的表現，即便後續執行團隊操出高效率，但最後產出還是不盡如人意。

又扯遠了，只是想表達這陣子內心煎熬的感想而已，但我深知等到暴風雨過境，肯定又是晴空萬里的天氣，就別再發牢騷，趕緊去發揮高效率吧!

心理安全感：損失規避與風險偏好

我在讀《反叛，改變世界的力量》時收穫了很多的啟發，特別是在跟風險認知有關的觀念上面，為此也寫了好幾篇文章來探討「安全感」這個議題。

先前我在〈創業者該如何建立安全感與餘裕？〉一文中提到「安全感」形成的三個面向：財務、心理與社會支持。本文將更深入探討「心理安全感」的層面。

《反叛，改變世界的力量》書中說道：「強調損失而非收穫，就能大幅改變大家對風險的偏好。 這份認知對於如何鼓勵大家去承擔風險產生了重大的影響。」

這段話其實是在說 行為經濟學中的「損失規避」。由康納曼（Daniel Kahneman）與特沃斯基（Amos Tversky）提出的「展望理論」（Prospect Theory） 認為：

1. 人們對損失的敏感度，遠大於對同等收益的敏感度。也就是說，失去 100 元帶來的痛苦，往往比得到 100 元帶來的快樂要強烈許多。

2. 當問題被 「框架化」成損失時，人們會變得更願意冒險去避免損失；但如果問題被描述為收益，人們通常會傾向保守，避免冒險。

舉例來說，如果問：「要不要投資？有 50% 機率賺 1 萬，50% 機率什麼都沒有。」很多人會拒絕。但如果換個方式說：「若不投資，你等於確定損失可能獲得的 2 萬機會。」在損失框架下，人們更可能接受風險。

也就是說，「強調損失」反而能讓我們更正面地看待風險，反正不做就會導致損失掉某些東西，那不如就勇敢去做，說不定能避免掉這個損失。

接著，書中又有一句話讓我印象深刻：「平衡你的風險組合，當你打算在一個領域冒險，可以藉由在生活的另一個領域格外謹慎來抵銷風險。」

這句話其實觸及到心理學與行為經濟學中的 「風險補償」或 「風險平衡」概念。

人們對「總風險」有一個潛意識的容忍區間。當他們在某個領域選擇冒險，往往會在其他領域變得更保守，以保持內心對風險的平衡；反之，若某一面降低了風險（例如安全帶、ABS 系統），人可能會在其他面更大膽一些（例如開車更快），這就是「風險均衡效應」。

舉例來說，如果你在股票市場進行高風險投資，你可能會在職涯上選擇穩定公司、不輕易轉職，以抵銷整體生活的不確定性。賽車手在場上冒極高風險，卻在日常生活中非常節制與規律，來平衡整體風險感受。

以上這些案例呼應了「心理帳戶」的概念：人們會把不同領域的風險、收益，分開計算與補償，形成一種「風險組合管理」，雖然並不完全理性，但卻能讓人維持「心理安全感」。

讓我們再仔細探討一下「風險補償」或 「風險平衡」的概念，這個議題牽涉到心理學、行為經濟學，甚至社會學，屬於跨領域的討論。

「風險補償」這個概念最早是交通心理學中提出的。其定義是：當安全措施被加強時，人們會在行為上補償，進而採取更大的風險，使得「整體風險水準」回到他們可接受的區間。

舉例來說，美國推行安全帶法後，雖然駕駛者自身死亡率下降，但整體交通事故數量並沒有明顯減少，因為駕駛者反而開得更快、更激進；ABS 防鎖死煞車系統引入後，有些駕駛者反而更晚剎車，部分抵銷了安全技術的效果。

「風險補償」本質上揭示了「人類對風險有一個內建的容忍度」：當外部環境降低風險，人就會用行為把它「補回去」。

比「風險補償」更為廣義的心理現象就是「風險平衡」，如同我們前面所討論的，人們傾向維持一個「總體風險水準」在可容忍區間內；當在某個領域承擔了更多風險，就會在另一個領域相對保守，反之亦然。

「風險平衡」本質上說明了「人會主動調節跨領域的行為」，讓總體風險落在心理舒適帶。

以上所討論的內容，主要根源於心理學，但後來被「行為經濟學」與「風險管理」領域廣泛應用，因此我們可以分別進行探討：

1. 心理學基礎 → 屬於「認知心理學」與「行為心理學」的研究範疇。與風險感知、展望理論 、損失規避等概念密切相關。

2. 行為經濟學的應用 → 在政策制定、投資行為、消費心理研究中，風險補償/平衡被用來解釋「為什麼好的制度或工具不一定能降低風險」。

3. 社會學的觀點 → 在安全工程與公共政策上，這被視為「人類行為對制度設計的反作用力」。

簡單來說，「風險補償」強調「在同一領域」因安全措施導致行為改變（例如：安全帶 → 開更快）。「風險平衡」強調「跨不同領域」的行為調節（例如：投資冒險 → 職涯發展保守）。

兩者的共同點：人並不是被動接受風險降低，而是會動態調整行為，讓風險維持在「自己可忍受的水準」。

同時，我也感到非常疑惑，因為每個人對於「總風險的潛意識容忍區間」應該都有所不同，那它們又是怎麼形成的呢？

「總風險的潛意識容忍區間」其實就是個人的風險承受度，它確實因人而異，而且並不是完全固定的，會受到基因、性格、經驗與環境交互影響。

1. 生理與基因因素；

腦科學研究發現，「多巴胺系統」與「前額葉皮質」會影響風險偏好；有些人天生在追求刺激、獎勵時更強烈，容忍區間就比較大。

2. 性格特質；

五大人格裡的「開放性」和「外向性」高的人，通常更能接受不確定性。「神經質」高的人，容忍區間往往比較小，對風險敏感。

3. 早期經驗與學習；

若一個人在小時候冒險經常得到正向回饋，他對風險的容忍度會被拉大；相反，若經歷過重大失敗或創傷，區間會縮小。

4. 社會與文化環境；

生活在高安全感的社會（完善的社會福利、醫療保險）的人，傾向有較大的風險容忍區間；在高度不確定或競爭激烈的社會，風險承受往往更保守。

5. 人生階段與資源狀態；

年輕、無家庭負擔的人，區間較寬，因為失敗成本低；中年有房貸、子女教育壓力的人，區間自然收窄。富裕的人也能承受更大的波動，因為他們有緩衝。

把「總風險的潛意識容忍區間」想像成一條橡皮筋：當人們狀態好、資源足夠時，橡皮筋可以拉大，風險容忍度上升；當人們連續遇到壓力或損失時，橡皮筋會縮緊，區間縮小。

每個人的風險容忍區間確實不同，但它會隨著個人條件（基因、性格、經驗）與環境條件（文化、安全網、人生階段）動態調整。

因此，所謂的「平衡總風險」，其實就是人在潛意識中試圖讓自己保持在這個舒適區間內，不讓「總體風險」超過可忍受的範圍，這時就會具備心理上的安全感。

久違的喜悅

上週五從客戶那邊離開時，早已過了下班的時間，拖著疲憊的身軀打了通電話給老婆後，我才緩緩地發動車子，努力地趕在約定的時間前回到台北。

看到這，肯定以為我是要抱怨工作很辛苦、想要大吐苦水對嗎？ 並沒有，我是一邊帶著微笑、一邊開車的，因為內心突然湧出了久違的喜悅。

至於有多久？ 我想應該要追溯回到大學時期了，當時的我雖然懵懵懂懂地，但很努力地在幫人解決問題，心中並沒有太多的雜念，只想要把遇到的問題處理掉後，看到大家滿意的神情，我也就很滿足了。

當時的我，不拘泥於方法、也不講求什麼規範，反正只要能做出想要的效果，其實不用管太多，盡情揮灑、無拘無束，那是種自由創作的感覺。

而後，為了想要更進一步，我一腳跨進了演算法的世界；接著，那個自由自在的我就被封印、被種種規範捆綁起來，腦中彷彿被加了個拘束器，就這樣被框住。

在學術路上走的越來越遠，心中的枷鎖卻越來越重，有什麼新的想法都要跟前人比較 → 先前有沒有人想到、我們有什麼創新的突破，簡單來說就是得證明自己跟前人有不同的思路、而且能取得更好的效果。

這個過程中，我慢慢失去了當初解決問題的熱情，甚至不清楚自己鑽研的目的是為了解決實際存在的問題、還是想贏過那個不存在的競爭對手。

疫情後的這幾年，我改變了原有的思考方式，重新聚焦在我到底想解決什麼問題上面，鎖定願意共享產業知識的客戶，慢慢地我又找回了當初開發的熱情。

當我親自體會到花費的時間真的能解決他們痛點，看到客戶的笑臉、聽到他們的感謝，讓我更清楚自己所做的一切是有價值的。

在解決一個又一個實際的問題後，無形中我也學會了很多以前未曾接觸過的領域知識，我已經不追求創新，而是想盡辦法用現存的技術來解決真實客戶的問題，這心態好像以前的我。

那個我，不在乎解決問題的方法是不是比別人更好、也不在乎什麼叫創新，只是努力地把能解決問題的方法組合起來，然後看到客戶滿意的表情，就知道自己做的事是有價值的。

說來也很奇怪，出發時的初衷是好的，但走著走著怎麼就越走越歪，甚至都忘記自己是為了什麼而開始走進這個旅程的。

於是，我又重新回到原本的初衷，也拾獲本來遍尋不著的喜悅；這一切說來其實很簡單，那就是忘掉跟別人競爭的心態、也先別想訂單或收益的事，把專注力放在解決客戶實際的問題上，就可以腳踏實地越走越穩，自己也會越來越快樂。

不一樣的世代觀念

昨天跟老婆去逛誠品書店時，她偶然聽到隔壁一對父女的對話，讓我覺得很有趣，或許我們下一個世代對長輩的印象會跟我們這代差異很大。

事情的經過是這樣的 → 爸爸看到一套漫畫，就轉頭跟女兒說：「這套很好看，妳也可以看，說不定會喜歡上它，待會幫我找一下架上遺漏的那幾集。」

接著，爸爸又自言自語說：「好想買一套回家收藏喔，但妳媽媽一定會說我又在亂花錢。」

當老婆跟我講這件事時，我會心一笑，這種情境似乎在我們的周圍也時常出現，例如爸爸帶著小孩一起打即時戰略遊戲，還能組隊去打別人。

或是父母帶著小朋友去參加球類社團，父子或母女倆在場上同台較勁，互不相讓。

我們這個世代跟小孩的相處方式，擺在上一代的眼中真是難以想像，但我覺得這樣比較容易產生共鳴，代溝或許會少一點。

現在的五十歲感覺還是可以活得很年輕，像我今天去打籃球，就完全感覺不出來球友們都已經五十歲了，他們有的還會去追星、追啦啦隊，甚至還是熱衷於職棒或職籃比賽。

像我從年輕就有看小說跟漫畫的習慣，這點到我老了可能都不會改變 → 很多習慣從小養成了就是一輩子。

上一代經歷了物資匱乏的年代、精神糧食也不怎麼充足，不像我們在成長過程中就有電腦、有網路，這也導致當我們老的時候，還是有可能做跟年輕時一樣的事。

看到這個現象，也讓我鬆了一大口氣，以前一直以為變老之後就會跟一些長輩一樣枯燥乏味，但幸好不是那樣子的。

當然，我覺得這對下一代來說，也會相對比較健全，他們眼中的父母或許是可以跟他們玩在一起、能理解他們想法的人，如果真能這樣就太棒了。

拼續航力 → 從短跑衝刺變成馬拉松訓練

最近幾週我過上了極其規律的工作型態，因為在有時間壓力的情況下，有幾個新的產品功能待開發；但我又不想把自己的時間全壓上去，因此就每天專注工作三至四小時，確保當天都有達成設定的目標，也不特別著急著一次做完。

回頭一看，其實默默地都有完成當初預定的目標，似乎也沒有因為每天只專注開發三、四個小時，而導致進度延遲。

這對某些人來說看似容易，但對我來說則是很大的轉變，因為我以前的習慣是先做好最重要的事，拼盡全力做好它，其它的事就拋到腦後，等任務結束後再說。

但這幾年來，不知道是因為我的年紀越來越大、還是因應現狀而有所改變，總之我漸漸地無法維持長時間只專注做一件事；一來是專注力下滑地速度比我想像中更快，再來則是與他人合作的事務無法靠自己一直往前衝。

近年來，我學到最多的就是做事的節奏感，找到最適合自己的方式，不是要拼短期內的「爆發力」，而是要鍛鍊能持續跑下去的「續航力」。

我不是一個擅長配速的人，以前腦袋中只想著拼就對了，但想用短跑的節奏來跑馬拉松，那只會先把自己給累死。

該如何從短跑衝刺轉變成馬拉松訓練，就是我這兩年來最重要的體悟，它讓我發現到「慢慢來真的比較快」，回頭看才發現已經跑這麼遠了，真是始料未及。

當然，轉變的過程非常辛苦，這等於是要去修改我一直以來的習慣，但是不改真的不行了。

我很慶幸自己還有能轉變的機會，在還有選擇的時候，勇敢地踏出這一步，也希望自己能擁有足夠的續航力，跑到最後一刻。

今日閱讀: 反叛，改變世界的力量 (全)

這本書重新出版中譯本後，改了個書名叫《開創心態》，我是先看到新的版本才回頭去借圖書館的舊版來看，內容上應該沒有差異。

書中有一個觀點很吸引我 → 「在一個領域具有安全感使我們能自由地在另一個領域發揮原創性」，當時就讓我有所感觸，還因此寫了一篇長文〈為什麼安全感對創新創業來說這麼重要？〉。

本以為寫完這個觀點就可以把書還回去，結束這次任務；誰曉得這本書比我想像中更難讀、也更有啟發性。

花了好幾天才讀完第一遍，以我的閱讀速度來說，真的算是啃到硬骨頭了，以至於看完的當下，就想把書還給圖書館，根本不想寫閱讀心得。

為什麼看的這麼辛苦，我認為原因有以下三點：

1. 歐美的商業書籍，尤其是大學教授所寫的書，都很像學術著作；這根本就是他們研究內容的通識版本，所以從假設 → 實驗 → 分析 → 個案討論 → 結論等步驟，一個都不漏。

2. 已經看習慣台灣、日本或中國的「重點摘要」書籍；這就很像補習班幫忙整理的教材，跳過過程、直接講結論，作者條列出結論後，再帶入自身的觀點或經驗分享；這類書看久了就知道哪些地方值得注意、哪些地方只是總結別人的說法，所以可以無腦看，不太需要思考。

3. 需要思考的書籍內容，很燒腦力，如果不是趁著精神好的時候閱讀，看幾頁就會卡很久，特別是本書這種敘事模式 → 連為什麼要探討某個主題都要講清楚它的來龍去脈。

簡單說，就是我被速成式的內容給養壞了，所以習慣性地會自動判斷那些部份需要細讀、哪些部份瀏覽過即可；當我遇到整本書都得認真讀的時候，就覺得好累。

幸好我先壓下把書拿去還的衝動，讓自己冷卻幾天後，再重新拿起這本書來寫重點摘要，此時我才發現書中隱藏的寶藏在哪。

讀第二次時還是一樣痛苦，而且進度緩慢，因為是細讀，幾乎是讀每一個章節腦中都會浮現更多的關聯性問題，這讓我一直跑去跟 ChatGPT 討論，讀著讀著怎麼跟在上課寫作業有點像。

先前我有寫過一篇文章〈新的閱讀方式〉，現在我讀比較有深度跟啟發性的書，幾乎都會採用這種方式閱讀，好處是讀得更深入、理解更透徹，壞處則是很拖時間。

說了這麼多，終於要開始進入閱讀心得與感想的部份了；這本書的作者因為專研組織心理學，書中研究所得出的結論，很多都是反直覺、或者是說反主流觀點的，因此閱讀的過程中常有那種「怎麼會這樣」的時刻。

神童或是少年天才常被人討論或說重視，但為什麼他們之中成為開創者的人並不多？ 作者的一句話「當成就動機有如天高，就可能會排擠原創性：你越看重成就，就越害怕失敗。」讓我想了好久。

原來被重視有時並非動力的來源，反而是一種無形的壓力，讓人更加害怕失敗，不敢去做「不確定性高」的事。

作者也提出了「平衡風險組合」來處理原創性缺失的問題，從而引出「在一個領域具有安全感使我們能自由地在另一個領域發揮原創性」這句話，這也是我當初看到這本書後，眼睛為之一亮的觀點。

「量是通往質最可靠的途徑」這句話對我來說倒不陌生，在好幾本書中都有類似的觀點，要產出高品質的點子或作品，先有量、才有質，量變才會引發質變。

「經驗是把雙刃劍，如果你想要做出創新的連結，必須沒有其他人都有的經驗包袱。」簡單來說就是路徑依賴，專業人士特別容易有這個煩惱，總是想著要複製以前能成功解決問題的方法或流程，卻沒意識到時空背景已經全然不同了。

接下來的數個觀點很值得深思，這是我第二次閱讀時才發現的寶藏：

1. 在缺少地位時，很難行使權力。

2. 中階人員的「從眾效應」使得我們選擇安全勝過風險，選擇可靠的事物勝過原創。

3. 拖延也許不利於生產力，卻可以是創造力的來源。

4. 身為先行者的壞處往往大於好處。

5. 創造力的兩種生命週期：年輕天才和年老大師。

6. 概念型的開創者是短跑健將，而實驗型的開創者則是馬拉松跑者。

7. 當不去冒險就必然會蒙受損失的情況下，冒險就變得比較有吸引力。

書中還有很多值得細細品嚐的觀點，我只是舉出自己認為比較有價值的部份。

本書作者也很貼心，他在結尾重新做了重點整理與摘要，這種就是我覺得可以速讀的內容，因為被整理過，讀起來就輕鬆愉快，但讀者就很難知道這些觀點的來龍去脈，更無從得知作者的思考脈絡是什麼。

在學習的時候，我相對重視過程；因為真實的世界難有標準答案，同樣的問題放到不同的人身上，可能會有無數種答案，因此思考的過程才是最值得借鑒的。

要講上面這種好聽的話比較簡單，但真相是 → 要理解思考的過程好痛苦阿! 

本書重點摘要如下：

成年之後，許多神童成為自己領域的專家以及所屬機構的領袖；然而，只有極少數的天才兒童最後成為具有革命性的開創者。

大多數的神童用平凡的方式應用自己非凡的能力，精通自己的工作，不去質疑預設狀態，也不掀起波瀾。不管投身哪一個領域，他們都只求穩紮穩打，遵循傳統的成功途徑。

神童受阻於「成就動機」。

當成就動機有如天高，就可能會排擠原創性：你越看重成就，就越害怕失敗。

強烈的成功欲望驅使我們去努力追求保證能獲致的成功，而非去追求獨一無二的成就；人在企圖獲致成就時，一旦越過了一個中間水準，有證據顯示他們其實就變得較無創造力。

在股票市場上，如果你將要做一項有風險的投資，你就會藉由在其他投資上小心行事來保護自己。

成功人士在日常生活中也針對風險做同樣的事，在組合中加以平衡。當我們在一個領域欣然冒險，我們會藉由在其他領域多加小心來平衡自己的整體風險等級。

「風險組合」解釋了何以人們常在生活的某一方面變得有原創性，而在其他方面卻維持守舊。

除非擁有穩定的情緒和社會地位，否則誰也無法在一個領域具有原創性，而穩定的情緒和社會地位來自於在他發揮原創性的那個領域之外的所有其他領域的穩定態度。

平衡風險組合的最大好處：在一個領域具有安全感使我們能自由地在另一個領域發揮原創性。

有越來越多的證據顯示創業並不比其他人更喜歡冒險，這是許多經濟學家、社會學家和心理學家都同意的結論。

成功的開創者始於「質疑預設狀態」及「平衡風險組合」。

創業家和發明家對於自己點子的成功機率必須要過度自信，否則他們就不會有動力去把這些點子付諸實現。可是就算他們得知目標群眾的偏好，他們還是很容易成為心理學家所謂「確認偏誤」的犧牲品：他們專注於自己點子的優點，而無視或忽視其缺陷。

要想出一個具影響力或成功的點子，其機率與所想出之點子的總數成正比。

如果你想具有原創性，你能做的最重要的事就是多做，去產出大量作品。

「量」是通往「質」最可靠的途徑。

面對「不確定性」，我們的第一個本能往往是拒絕新事物，找出陌生事物何以可能會失敗的理由。主管審視新穎的點子時抱持著評量的心態，為了保護自己免於押錯寶，他們把檯面上的新點子拿來和過去成功過的模式相比較。

一個人的專業知識和經濟累積得越多，就越加習慣用一種特定的方式來看世界。隨著我們累積了對一個領域的知識，我們就成為自己思考原型的囚徒。

與其試圖評量我們自己的原創性，或是尋求主管的意見，我們應該要更常徵求同僚的意見。他們不像主管和觀眾一樣害怕承擔風險，願意在不尋常的選項中看出潛力，避免漏報；也有足夠的距離來提出誠實的評估，避免誤報。

經驗是把雙刃劍，如果你想要做出創新的連結，必須沒有其他人都有的經驗包袱。

身為某一特定領域的創造者並不會使你在其他領域成為偉大的預測家。要準確預測一個新點子能否成功，最好是在你要做出判斷的那個領域身為創造者。

只有在我們擁有許多經驗的領域，我們的直覺才為準確；要判別你不熟悉的產品，你需要後退一步加以評估。

只有當人累積了在一個可預測的環境中做判斷的經驗，直覺才可以信賴；但如果過去的事件對於當前的事件沒有可靠的因果關係時，從經驗中得到的好處就不多。

在一個快速改變的世界，從經驗中得到的教訓很容易就會把我們帶往錯誤的方向。而由於改變的速度越來越快，我們的環境變得越來越難以預測。

領導者和經理人欣賞員工主動提供協助、建立人脈、收集新知、徵求意見，但是有一種主動行為卻會受到懲罰：提出建議。

員工越常向上級提出意見和擔憂，獲得加薪和升遷的可能性就越低。

我們要把社會階級中常被混為一談的兩個主要層面加以區分：「權力」和「地位」。

權力涉及對他人行使掌控權或管轄權，地位則是受到尊敬和佩服

沒有地位卻試圖行使權力的人會受到懲罰。當不受敬重的人企圖發揮影響力，其他人會認為他們難搞、想脅迫別人，追逐私利。

由於他們尚未贏得我們的敬佩，我們不認為他們有權來告訴我們該做什麼，於是我們就會反抗。

在缺少地位時，很難行使權力；地位不是你想要就能有的，你得去掙來或是被授與。

要贏得權力未必只能去挑戰現有體制，而且先在這個體制中佔有一席之地，然後再去挑戰和顛覆現有體制。

如果觀眾對你抱著支持的態度，那麼強調自己的長處，少談自己的弱點，這種方式就是合理的；可是當你要推銷一個新點子或是提議做出改變，你的觀眾可能抱持著懷疑的態度，這時採用示弱的溝通方式，強調自己不足之處，其實更有效。

在職場市，我們的投入感與掌控感取決於我們直屬上司的程度遠勝於其他任何人。有個支持我們的主管會加強我們與組織的凝聚力，我們也會感覺到範圍較大的影響力。

當我們準備要冒險而為，不友善的主管通常是我們最不會去找的人，但有時候他們卻是我們的最佳辯護人。

友善的人也許喜歡我們，但他們往往更討厭衝突。他們渴望取悅他人並維持和諧，這使得他們容易退出，而不是去支持我們。

因為友善的人重視合作並且遵守規範，他們不會傾向於掀起波瀾並且破壞人際關係；通常是那些渾身帶刺的人更能夠自在地表明立場去反對別人、反對傳統做法。

社會科學家證明了中階人員的「從眾效應」。如果你位居高階，別人會預期你與眾不同，因此你有跳脫常軌的自由。同樣地，如果你還在組織階層的底部，展現原創性不會造成你什麼損失，卻可能帶給你許多好處。

組織階層的中間地帶卻彌漫著不安全感；中等階層的保守主義反映出渴望得到社會地位，但害怕被剝奪權利之人的焦慮。

中階人員的「從眾效應」使得我們選擇安全勝過風險，選擇可靠的事物勝過原創。

向高層和低層說出原創的建議或意見會比較有效。高階領導人會認為你是那種稀有員工；資淺同事會追隨你，進一步提高你的聲譽，並給了你地位。

拖延何以既是弱點也是美德？ 搶先行動的創業家何以經常陷入苦戰？ 何以年紀較長的開創者表現得比年輕人更好？ 能有效促成改變的領導人何以會是那些耐心等候適當時間的人？

雖然延遲可能帶有風險，等待卻也能降低風險，藉由避免把所有的雞蛋放在同一個籃子裡。

拖延未必總是能激發創造力：如果員工並非原本就有動機去解決一個重要問題，停滯只會使他們進度落後；可是他們若是熱切地想要想出新點子，延後完成任務會使他們想出更具創意的解決方案。

拖延也許不利於生產力，卻可以是創造力的來源。

把拖延當成某種形式的孵化過程來使用，以避免對一個科學問題或解答過早做出選擇。

舉例來說，「當我在拖延時，其實我往往是把某件事暫時擱置，而我需要時間去想個徹底」、「在科學工作上，點子需要時間去慢慢成熟」。

拖延是「抑制衝動，以免過早做出回應」的一種方法。

經營組織最成功的主管承認自己在定下心來工作之前，常常浪費時間，有時無法調整自己的步調以及時完成工作。這些習慣雖然可能有礙於工作的進展，卻使領導者在策略上更有彈性。

成敗最重要的因素並非點子的獨特、團隊的能力和執行、商業模式的品質、或是能否取得資金，「最重要的是時機，在成敗之間的差別中，時機佔了 42%。」

先鋒企業是先行者、移居型公司則較慢成立，等先鋒企業已經開闢出一塊市場後才進入；先鋒企業的失敗率是 47%、移居型公司的失敗率則只有 8%。

就算先鋒企業存活下來，平均也只佔有 10% 的市場，移居型公司的市佔率則是 28%。

身為先行者的壞處往往大於好處。

愛冒險的人會受吸引成為先行者，他們也容易做出衝動的決定。在此同時，比較不愛冒險的創業家從旁觀看，等待適當的機會，平衡自己的風險組合，然後才進場。

搶得先機是個策略，而非目標。如果有別人出現，並且搶走你的位置，那麼身為先行者對你並沒有什麼好處。

許多開創者、原創點子和運動之所以失敗，是因為超前了自己的時代。

如果涉及有專利權的科技，或是存在著強烈的「網路效應」（產品或服務隨著使用者人數增加而變得更有價值，例如電話或社群媒體），先行者的優勢就往往佔了上風。

創造力的兩種生命週期：年輕天才和年老大師。

為何有些人早早達到顛峰，另一些人卻遲遲綻放？ 這是兩種截然不同的創新風格：概念型和實驗型。

概念型的開創者想出一個偉大的主意並且著手去執行；實驗型的開創者則透過反覆試驗來解決問題，在這當中學習並且進化。

概念型的開創者是短跑健將，而實驗型的開創者則是馬拉松跑者。

實驗型的開創者在處理某一個特定問題時，腦中並沒有特定的解決之道。他們並未預先計畫，而是一邊做一邊想出辦法來。

概念型創新可以迅速完成，因為不需要花許多年做有步驟的調查。此外，概念型的突破往往發生得比較早，因為當我們從一個新鮮的觀點來處理一個問題，最容易得出具有驚人原創性的洞見。

「概念型開創者通常在初接觸一門學科不久後，就做出對此學科最重要的貢獻。」由於這個原因，一旦概念型開創者深陷在處理問題的既定方式中，他們就變得比較沒有原創性。

概念型開創者的真正敵人是固定思考習慣的建立 → 可能成為早年一項重要成就的囚徒。

實驗型創新雖然可能需要數年乃至數十年的時間來累積所需的知識和技能，卻成為原創性更為持久的來源。

概念型開創者往往很早就想出原創性的點子，但卻有自我模仿的風險。實驗型的做法花的時間比較長，但卻被證明具有更新能力：實驗使我們能繼續發現新點子，而非複製自己過去的點子。

隨著我們逐漸年長並累積了專業能力，要維持自己原創力的最佳對策是採取實驗型的做法。對於我們想要創造的東西，可以事前做比較少的計畫，而著手測試各式各樣的試驗性點子和解決方案。

你做的實驗越多，就越不會受限於你從前的想法。你從自己的發現中學習，改善自己邊緣視線的敏銳度，不至於陷入自己想像力的狹窄視野中。

對一個年輕天才來說，短跑衝刺是個好策略，但要成為一位年長大師，則需要有做實驗的耐心去跑一場馬拉松。

「策略性樂觀者」預期最理想的狀況，保持冷靜並且設定很高的期望；「防衛性悲觀者」則預期最糟的情況，感到焦慮，並且想像所有可能會出岔的事。

如果投入任務的決心很堅定，防衛性悲觀就是個寶貴的資源。可是當你的決心動搖，焦慮和懷疑就會造成反作用。

讓恐懼成為你的朋友，恐懼會逼你去做更嚴謹的準備，並且更早看出潛在的問題。

當我們尚未全心投入一件特定的行動，防衛性悲觀者的思考方式可能有害。由於我們尚未打定主意要往前衝，去想像悲慘的失敗只會啟動焦慮，引發「停止系統」，讓我們猛踩煞車。

想要傳達一份願景，最能激勵人心的方式是把這個任務外包給那些實際上受益的人；先由領導者描述出願景，再邀請一名顧客以個人故事替這個願景注入生命，就能激勵員工發揮最高表現。

把顧客帶進來，使員工和自己的使命產生連結，打動了他們的心和腦。這有助於讓員工看出我們能對世界造成多大的影響。

要鼓勵大家不去追隨多數，最簡單的方法就是引進一個異議分子。有了第一個追隨者，一個孤獨的怪人就搖身一變成了領袖。

只要有一個同伴支持你，就大大減少了多數人帶來的壓力。

公司高層估了要把員工趕出舒適圈有多困難。少了「急迫感」，大家就不會做出必要的犧牲，而會固守現狀、抗拒改變。

只要改變一下說法，去強調損失而非收穫，就能大幅改變大家對風險的偏好。

如果想要別人改變行為，是強調改變所帶來的益處比較好呢？ 還是強調不改變所要付出的代價比較好？ 這取決於他們把新行為視為安全還是危險。

如果人們認為那個行為是安全的，我們就該強調他們這樣做之後能得到的所有好處，而他們會想要立即行動，以獲得那些確定能得到的好處。

如果人們認為一種行為有風險，而他們已經滿足於現狀，因此改變能帶來的好處就不具有吸引力，而停止系統就會啟動。

因此，我們該做的是去破壞現狀的穩定，強調如果我們不改變就會發生哪些不好的事。當不去冒險就必然會蒙受損失的情況下，冒險就變得比較有吸引力。肯定會蒙受損失的可能性就啟動了發動系統。

在商討創新機會時，領導者並不傾向於冒險，可是當他們考慮到競爭對手可能會把他們整垮，他們明白不去創新會是個風險。創新的「急迫性」就顯而易見。

想釋放出原創性，下面有幾項實用的行動可供你參考。

個人行動：

A. 想出並認出原創點子

1. 質疑現狀。不要將現狀視為理所當然，而要去問現狀何以會存在。只要記得規則和制度都是由人所設立的，你就會明白它們並非不可改變，同時也會開始思索該如何加以改善。

2. 把你想出的點子增至三倍。增進你原創性的最佳辦法就是產出更多的點子。

3. 深度接觸新領域。當你擴展自己的參考架構，你的原創性就會增加。學習一門新技藝或認識一種不同的文化。

4. 策略性拖延。在發想新點子時，當進展尚未完成之前刻意停下來。在腦力激盪或寫作過程當中暫時休息一下，有助於你進行擴散式思考，並讓點子有時間慢慢成形。  

5. 多請同儕提供意見。要判斷自己膽子的優劣很難，因為你往往過於興奮，而且你若非該領域的專家，就也不能信賴自己的直覺。要仰賴主管提供意見也非易事，他們在評估點子時往往過於吹毛其疵。

 

B. 提出並倡導原創點子

6. 平衡你的風險組合。當你打算在一個領域冒險，可以藉由在生活的另一個領域格外謹慎來抵銷風險。就像那些創業家在測試自己的點子時，仍保留原本的全職工作。

7. 強調不支持你的點子的理由。假定你的點子具有一些優點，當別人難以想出反對這個點子的理由，他們就會更注意到這個點子的優點。   

8. 讓別人更熟悉你的點子。反覆地說出你的點子，這會使人更容易接受一個跳脫常規的主意。

9. 向不同的聽眾提出你的點子。不要去找與你持相同價值觀的好好先生，嘗試去接觸與你使用相同方法的難搞之人。

10. 當個溫和的激進派。如果你的點子很極端，就把它藏在一個比較符合常規的目標裡。如此一來，你不必改變眾人的心意，而可以訴諸他們已經持有的價值觀或信仰。

  

C. 管理情緒

11. 在你已決心投入或心中尚不確定時，採取不同的方式來激勵自己。

12. 不要設法冷靜下來。如果你很緊張，要放鬆下來很難。比較容易的是把焦慮轉化成興趣與熱情之類的強烈正面情緒。 

13. 專注於受害者，而非加害者。面對不公義時，去想加害者會激起憤怒和攻擊性。把注意力轉移到受害者身上，則使你更能產生同情之心，增加了你以具有建設性的方式疏導怒氣的機會。

14. 明白你不孤單。就算只有一個盟友也足以大幅增加你採取行動的意願。去找到一個相信你心中願景的人，並且一起著手來解決問題。

15. 記得如果你不去積極採取行動，現狀就會維持下去。只有離開或建言能改善你的處境。如果你多少能掌握情況，那麼建言也許是最佳途徑；如果你不能掌握情況，也許就該去尋找能擴展自身影響力的選擇，或是離開。

領導者行動：

A. 鼓勵原創想法

1. 舉辦創新比賽。

2. 把自己想像成敵人。我們之所以想不出新點子，往往是由於缺少「急迫感」。

3. 邀請不同職位、不同層級的員工來提出點子。  

4. 舉辦一個「反對日」。

5. 禁止使用「喜歡」、「喜愛」和「討厭」這些字眼。

B. 建立鼓勵原創性的組織文化

6. 雇用員工不要看他們是否與組織文化相合，而要看他們能對組織文化有何貢獻。原創性並非來自那些能配合組織文化的人，而來自那些能豐富組織文化的人。

7. 把離職面談改為到職面談。   

8. 請員工提出問題，而非解決辦法。

9. 歡迎批評。如果你所鼓吹的事你自己卻做不到，就很難鼓勵員工提出異議。

父母及老師的行動：

1. 問問孩子他們的榜樣會怎麼做。當孩子透過開創者的眼睛來看問題，他們就能自由地採取積極行動。

2. 把優良行為和道德標準相連結。

3. 說明不良行為會對別人造成什麼後果。當孩子行為不當，幫助他們看出自己的行為會傷害別人。

4. 強調價值觀勝過強調規則。規則設下限制，教導孩子採用一種固定的觀點來看待世界。價值觀則鼓勵孩子自己把行為原則內化。

5. 創造出新穎的立足點讓孩子去追求。