今日閱讀: 公司賺錢有這麼難嗎? (六) 併購的仲介公司

理想上所要找的仲介是，你在他眼中是個有「意義」的客戶。

所挑選的公司既要大到足以受潛在買家的敬重，又要小到足以讓你的案子為他們所重視；同時，你既不能是他們最大的客戶，也不能是最小的客戶，要確定他們懂你的行業。

當創業者把自己從經營的核心抽離出來，就做到了大部分事業主從來不會去做的事。

當有了可以預測成果的營收主軸，能「創造經常性營收」，正現金流對買主就會很有吸引力。

同時，當公司的資金結構簡單，管理團隊看起來也會待很久，這就是一流的事業。

仲介接案的收費是成交金額的 5%，在接案開始後的六個月，每個月都要收履約金。當找上購併公司，別人知道你有興趣出售的機率就會提高。

對於提議找單一家客戶來洽談的仲介要敬而遠之。務必要讓公司有人搶著買，且不要被仲介當成用來討好大咖客戶的籌碼。

今日閱讀: 公司賺錢有這麼難嗎? (五) 管理層的長期獎勵計畫

建立管理團隊時，必須把他們的津貼跟業績目標綁在一起；可以靠很少的分紅做到這點，讓他們有機會分享公司的成長，以回報他們的個人績效與忠誠。

收購公司希望看到有現成的管理階層，而這個管理團隊有某種的長期獎勵計畫，足以鼓勵他們在企業被收購後繼續留任。

入股是其中一種做法，但入股和股票選擇權制訂起來很複雜，且員工持股也得要有市場可以流通，入股才有價值。

長期獎勵計畫可以是為主管訂下目標，達成個人目標就有相對應的獎金。

當年終發獎金時，另外撥一筆錢到為主管而設的特別基金帳戶裡，金額跟年終獎金一樣；計畫實施三年後開始，主管們每一年都可以從基金裡領走 1/3 的錢。

主管的基金每年都會隨著個人績效而增加，但要等到進帳三年後，才能動用這筆錢；假如他們決定離職，就拿不到三年的獎金。

很多時候，在一家中小企業裡當員工，寧可要一清二楚的現金獎勵計畫，也不要公司的股份。

今日閱讀: 公司賺錢有這麼難嗎？ (四) 標準化產品的商業模式

業務每天都會更新當週確認拜會的客戶家數，以及成交數目。

靠「產品」賺進的是「可累積的好營收」，靠接案子賺進的是一次性的不良營收。

帳面上會出現虧損，這並沒有關係，只要現金周轉維持順暢，產品也一直能成交就好。

在轉型為經營「標準化產品」的那年，別管損益表，就算那表示你和員工都必須放棄年終獎金也一樣。只要現金流量保持穩定與強勁，很快就會再見到獲利。

在把公司賣掉前，採用標準化產品的模式起碼要過兩年才會反映在財報中。

在美國，小型服務型企業一般都會賣到「稅前純益的三到四倍」左右。

「財務績效」是吸引買主的關鍵，這也代表公司營收和盈餘都必須大幅提升。

『公司賺錢有這麼難嗎?』業務人選

大公司是個磨練人的好地方，但小公司或許可以「直接看到努力的成果」。

「掌握數字」是業務成功關鍵；得知道要開幾次會才能讓生意成交，需要做成多少筆交易才能達到當週的業績配額，以及那對於達到每月、每季和年度目標會有多少幫助。

最基本的重點在於，得知道每星期要安排幾次公司拜訪。

產品銷售員無法一聽到顧客的需求，就修改公司的產品，他們只能幫手上既有的產品找到定位，藉此滿足顧客的需求。

聘用擅長銷售產品、而不是銷售服務的人。

這些人比較有辦法以既有的產品來滿足客戶的需求，而不會答應客戶的要求把「產品客製化」；當客戶有得選擇時，永遠會要求客製化解決方案。

大部份的服務型企業都缺乏賣相，它們靠業主獨挑大樑，當業主一走，就不會再有生意。

或許我可以提出一些不同的想法，畢竟現在有些公司在做的生意就是基於自家的標準化硬體產品，然後輔以些微的軟體客製化進行銷售。

所以業務除了要懂銷售產品的眉角外，還要了解能做軟體客製化的界限在哪，要清楚了解能做客製化的邊界，才不會胡亂答應一些不符合公司經濟效益的事。

當然，有些公司最後把這些軟體客製化的部份，都做進標準化產品的選項，那就是更進階的延伸了。

舉例來說，跟不同家廠牌的 PLC 進行網路連線溝通，或許都會有不同的通訊格式，客戶自定義的結構也不同，當客製化多家公司後，就可以思考怎麼把它們變成標準化產品的一部份。

有些軟體客製化幾乎就沒有機會變成產品的一部份，像這種客製化從一開始就應該限制住，不要去做；這都是公司產品部門跟業務部門應該去溝通的地方，更進一步來說，甚至應該上升到更高層級的策略會議上進行討論。

『公司賺錢有這麼難嗎？』沒有創辦人也能生存

大公司「只會」以一種方法來買下另一家性質類似的小公司，那就是用五年的獎勵分配款協議來把你綁住。

在大公司裡，你要對中階主管負責，而且他們既定的規矩和程序很多。

假如你達不到目標，他們就沒有義務付你任何一毛錢，最後你拿到的就只是在簽署協議時的那筆小錢，但要承擔所有的風險，且無法掌握最終結局。

必須把事業打造成「沒有創辦人也能生存下去」，唯有這個辦法才能既把公司賣掉，又能一走了之。

這邊對創業者來說是第一個難關，該怎麼把自己從公司抽離，其實並不容易。

並且必須向買主證明，你的公司「有營收主軸，能夠帶來經常性營收」；同時，必須算出需要多少業務代表來創造這個營收主軸，以及有多少家公司是你的目標市場。

有經常性營收的公司，代表已經有標準化的產品或服務，而且已經制定出一套可複製的銷售方式；當走到這一步時，以台灣中小企業主的心態來說，應該會想要持續經營，而非選擇出售公司。

但弔詭的是如果沒有「經常性營收」的公司，基本上也很難找到買家，這就會變成「想賣的人賣不掉，想買的人買不到」；說到底還是創業時的心態問題，大多數的創業者應該很少想過自己最後的出場方式。

收購者不僅想知道你的事業會變得多大，還想知道你擁有可以預測的銷售方程式，才得以估算出你能做成多少生意。

花點時間算一算，市場上有機會做成生意的潛在客戶有多少；要賣掉公司時，一定要有這個數字，這樣買主才能估計「商機規模」。

要證明會銷售的人不是只有你一個。

兩個業務代表永遠好過一個，業務代表多半是喜歡「競爭」的個性，所以會想辦法勝過對方。

找兩個人來可以向買主證明說，你的銷售模式運作的很順暢，而不是只靠一位優秀的業務代表。

『公司賺錢有這麼難嗎？』產品型還是服務型事業？

 一文不值的事業：仰賴一小群重要的客戶，他們的任何差遣都需要你親自打點，而且還要跟很多提供類似服務的業者競爭。

當公司接了太多不同的案型，團隊裡就需要各式各樣不同的人才；當小公司雇用一些通才，他們勢必不像大公司請得起的專才厲害，讓通才去做專才的工作，表現自然遜色。

小公司不要包山包海，要做「專門生意」；專心把一件事做好，並聘請那方面的專才，工作品質就會提升，也會比競爭對手更勝一籌。

極度仰賴一家客戶很危險，單一家客戶的進帳佔公司營收務必不能超過 15%。

每間會被考慮併購的公司，都有建立標準服務程序，並以這套標準流程來提供產品或服務；公司的產品或服務必須是客戶定期需要的東西，這樣才能創造出「經常性收入」。

企業如果有一套「銷售流程」，推銷會更順利，也更容易擁有掌控權；把產品界定清楚，潛在顧客更有可能掏錢購買。

把公司當成一家「產品型企業」，不要當成「服務型企業」。

服務型企業只是一群擁有特定專長的人為市場提供服務；好的服務公司會有一些獨特的做法與能幹的人才，但如果都只專注在「客製化服務」，為客戶解決問題，企業就不會有規模。

服務型企業的營運也會受到人才的限制，當公司的主要資產是人才，但是流動率又高，企業就不會值錢到哪裡去。

當服務型企業賣掉時，業主通常會先拿到一部分頭期款，尾款要看未來幾年能否達到績效目標，這叫「獎勵分配款」。

業主往往要留任三年以上才拿得到錢，得承擔大部份的風險。

創辦人跟被收購的公司劃上等號時，就會採用獎勵分配款的手段；假如買主覺得你的公司少了你可能就無法運作，那他就不會出最好的價錢。

我們都習慣買產品先付錢，買服務後付錢。

不要怕推掉案子。把超過專業範圍的工作推掉，證明你對專營事業態度是認真的。

對越多的人說不，需要你的產品或服務的人就越會找上你。

上述作者對於「產品型企業」及「服務型企業」的討論，跟我在創業之路(四)所提到的「做產品」及「做專案」有異曲同工之妙。

在我還沒有看到本書時，內心其實就有類似的觀念；但作者講的更為細緻，從併購者的角度來看這兩種類型的企業，就是完全不同的評估模式。

不過現在這兩者的界線越來越模糊，應該是說「產品型企業」也開始基於自己的產品做服務，用「客製化服務」來增加客戶黏性。

當客戶習慣這樣的「客製化服務」，因為轉換成本太高，後續延用的可能性就大增；也就是說，提供某種程度的客製化服務，有機會成為產品銷售的手段之一，但這中間的平衡也要拿捏得當，避免得不償失。

今日閱讀: 成為自由人 → 名句摘錄

自由的另一面是自律、自重。

成為自己的第一步是自由，這意味著自己有「選擇權」，包含工作的自由、人生的自由、旅行的自由。

學習的有沒有用，並不在表相，大多數時候是思考能力的訓練。

技術及資訊的革新日新月異，那麼在我們中年、甚至更年輕時，如何能為某件事是否「有用」下定論？ 以有限的知識和經驗所做的設限，會有多窄化？

人的價值並不是被一份工作所定義，一生不該為這份「有出路的工作」而活。

工作和學習本來就是辛苦的，不辛苦的工作是你本來就會的事，只是原地踏步；辛苦也未必等於痛苦，深刻的辛苦才會帶來深刻的快樂。

此刻的輕鬆，很可能是未來的侷限；學習和累積是一生的事。

沒興趣源自於無知，凡事不感興趣、喪失求知熱情的孩子，長大後就會成為不知道要追求什麼的大人。

你的標準就是你的個人帳戶資產，不要得過且過。

人生帳戶的本金就是「信任」，信任的基礎是真誠，不要說自己都不相信的話，要以行動證明，要把對方的在意當成自己的在意。

過程及結果要確實如你所承諾的那樣，才會成為你的信任資本之累積。

不知道才有探索的價值。

工作是要去嘗試原本不會做的事。

不要等待機會，要自己創造機會。

工作者的價值是自己創造的。

不論抵達前做過多少準備，你都不會知道全部的答案；只有在爬上山頂的過程中，才能得到抵達山頂所需的進步。

一個擅於溝通的人，一定是個有同理心的人；把對方的時間當作是自己的時間，對方的付出當作是自己的付出。

自由不是一條安全的路；如果害怕承擔，就不能抱怨缺少自由；如果選擇自由，就要有面對壓力的決心。

好好結束也是一種成功。

問題的問法，會決定你找答案的方向。

設定目標是為了享受過程；設定一個讓自己能享受過程的目標，那才是「目標」該有的意義。

「為什麼」大於「做什麼」。

廣義的學習應包含一個人對自己和世界的認識；學習不應框限在短視及功利的層面。

人人稱羨的路未必是最好的路。

「不知道」不是問題，「沒興趣」才是危機。

你無法只感謝人生中的順境

武俠小說中，如果主角境遇一直都很順利，讀者不免替他擔心，接下來一定會遭逢重大挫敗，因為人生不會只有順境。

今日閱讀: 不買房當房東 → 包租也是一種創業，卻不是越大越好

作者離開大公司後，確定自己不喜歡被捆綁在組織裡的生活方式，管理 800 名員工一點都不酷，是被 800 名員工管理者。所以作者是以「一人公司」為目標前進。

舊屋改造與出租管理需要發揮作者在職場時的各種技能，只是離開職場後將各項技能進行整合發揮，因此從事包租對作者來說，也是一種「創業」的過程。

作者認為創業的形式多元，不必拘泥於把公司做大、聘僱員工，才叫做創業，只要憑著專業技能可以不依託在任何組織形式下，仍為自己帶來收入，就是創業。

他也認同「小，是我故意的」這本書所提倡的觀念，有許多的行業不一定需要追求擴張才能賺錢，甚至可以說是有意識地「控制規模才能賺錢」。

有很多企業看起來規模很大，事實上卻並不賺錢，包租就是其一。

從一開始就要重視「獲利能力」，第一間公寓就要開始賺錢，任何一間不具備帶來正向現金流能力的公寓，都應該斷尾求生。

經歷過上海公司組織快速變大所帶來的種種問題，作者現在堅持用「小而美」的經營方式來確保穩健而踏實的盈利。

二房東創業，是一種生活方式的選擇。

在企業組織上班，無法掌握辛勤付出所換來的金錢報酬一定對等，但是一人創業，直接面對消費者，市場會給你在金錢回報上最真確的反饋，付出與收穫成正相關，這是一人創業獨有的「成就感」。

『孫主任的經濟筆記』薪資為何凍漲？

台灣的中小企業，早期賺「風險財」，只要願意冒險，抓住機會就可以賺錢，因此當時中小企業林立；在那個時空背景下，敢搏一把的人，收益遠大於上班族。

在 1990 年前後，台灣的經濟發展進入賺「資本財」的階段，如果在賺「風險財」時累積一定資產，就有足夠的資本投入，進行量產，獲取規模經濟的利益，中小企業也因此大型化。

從這時開始，台灣從「勞力密集」往「資本密集」轉型，多用機器、少用人力，勞動報酬率的成長漸漸跟不上資本報酬率的成長，導致經濟數據成長，但員工薪資中位數凍漲的情況發生。

當「資本財」越來越難賺時，也就是資本報酬遞減的時候，企業就面臨成長的瓶頸，這時候砸錢蓋工廠已經沒有意義，只會使價格下跌，獲利不會成長。

因此，在 2000 年前後，許多台灣企業在這時候移轉生產基地到國外 (主要是中國大陸)，尋求第二春，或是乾脆收攤退休，當時台灣整體經濟也碰到成長的天花板。

本來薪資就凍漲了，再加上產業外移、雪上加霜，當時台灣正面臨「中等收入陷阱」，如果產業轉型沒成功，可能就一直被困在原地不動、甚至衰退。

也是在 2000 年前後，美國爆發了網路泡沫破裂，衝擊到以出口為主的台灣科技產業，在多重因素的影響下，當時迎來台灣股市與房市的重挫，從這也可佐證當時的經濟情況。

在當時的時空背景下，台灣產業開始主動或被動的轉型，這時仰賴的就是「知識經濟」的轉型升級；知識的取得、投入和運用，則必須靠管理，因此企業開始賺「管理財」。

知識經濟的管理，涉及跨領域知識的整合，因為跨領域知識的整合最可能促成創新；在知識經濟的時代，如果是成為被需要的「知識型工作者」，薪資報酬就會跟隨著經濟成長而顯著成長。

如果是沒有跟上產業升級的受薪階級，薪資就有可能繼續凍漲。

從 2022 年的經濟數據看來，台灣產業在這二十年間已經轉型成功，跨過「中等收入陷阱」，成為已開發國家；但薪資中位數的成長依舊緩慢，這表示只有少數人從這波轉型中受益，多數人還是無感。

用白話來下個結論，那就是現在敢搏、敢拼已經沒有顯著效用，僅有資本可能用處也不大，受薪階級或創業家都必須往「知識經濟」靠攏，才能吃到產業升級的甜頭。

本章節重點摘要如下：

從所得分配的轉變，可以勾勒出經濟發展過程的重要面貌。

為什麼經濟看似年年有成長，但很多上班族卻無感，薪資也沒有跟著調整？ 

在 1990 年之前，員工的所得分配比例較高，但在 1990 年後，台灣的產業型態慢慢從勞力密集走向資本密集，多用機器、少用人力。

當機器設備增多、員工減少，留下的部份員工可能可以領到更高薪資，但人數並不夠多。

在 1990 年所得分配給員工的比重，賺 100 元的 GDP 有 50 元給員工，現在只剩下 46 元。反觀資本的折舊，早期只佔 10%，現在已經達到 16%。

工資和折舊這兩個數字的消長，也反映了台灣產業結構的轉變。

政府的稅收也從 1990 年的 10%，到現在只有 6%；反觀老闆和股東的所得分配比例從不到 30% 到現在超過 32%。

從所得分配的轉變來看，早期是員工多、稅收多，現在是機器折舊多、老闆與股東拿更多；因此儘管經濟年年有成長，很多上班族的薪水不一定跟著調漲。

『孫主任的經濟筆記』GDP 告訴你的三件事

我們經常在新聞上聽到今年的 GDP 成長率是多少，雖然不知道它的具體組成，但也能得知這個指標代表一個國家的經濟成長狀況。

但多數人還是會有所困惑，為什麼 GDP 成長了這麼多，我的薪資所得不但不成長，反而因為物價變貴，實質上是變少了呢？

早期所謂「台灣錢淹腳目」的年代，回頭去檢視當時人均 GDP 的數字，連現在的一半都不到，那為什麼當時的人會有口袋錢多多，錢很好賺的說法？

腦中有很多的疑問，到底哪個才是事實，又或是我們因為不了解專有名詞，而誤解了甚麼。

本章節用最簡單的方式，讓我們理解 GDP 的組成，後續才有辦法進一步解釋，為什麼多數人的實際感受跟統計數據不一樣，到底是哪個環節出了問題。

本章節重點摘要如下：

分析國家經濟實力或預測未來景氣，「國內生產毛額 (Gross Domestic Product, GDP)」幾乎是全球一致的重要經濟指標。

GDP 對於我們每個人的工作、生活、投資都有直接或間接、短期或長期的影響。

經濟學課本告訴我們，GDP 分成生產面、支出面、所得(分配)面，換句話說 GDP 主要從三個 「誰」 來看： 「誰」賣、「誰」買、賺到的錢分給「誰」。

誰在賣 (生產面)？

農業 2%、工業 35%、服務業 63%；工業中，「資通訊產業佔整體 GDP 17%」、其它非資通訊工業佔 19%；服務業中，批發零售業佔整體 GDP 16%、金融保險業佔整體 GDP 7%。

誰來買 (支出面)？ 

花錢買東西不是消費，就是投資，不然就是被國外買走，這就是支出面的三個分類：消費、投資和貿易。

同樣是一台台灣生產的汽車，民眾買回家自用叫 「消費」、台灣企業買去做生意叫「投資」、出口到其它國家就變成貿易中的「出口」。

台灣的民間消費佔整體 GDP 49%、政府消費佔 14%，消費合計高達 GDP 的六成以上，由此可看出消費是支撐經濟的主體。

投資約佔 GDP 的 24%，投資消費和貿易，常對景氣有更明顯的領先效果，因為這一季的投資，會變成後續的出口，再經由分配變成所得，「景氣好不好，通常投資先知道」。

從商品及服務淨輸出項來說，台灣出口佔整體 GDP 的 60%，而進口佔 45%，兩者的差額是 15%，稱為淨出口或貿易餘額。

賺到的錢怎麼分配 (所得面)？ 

受雇人員報酬佔整體 GDP 的 46%、營業盈餘 (老闆與股東) 佔 32%、折舊佔 16%，稅賦支出佔 6%。

勞工總人數多，老闆與股東總人數少，分攤下來老闆與股東的利潤還是比較多。

從農業、製造業與服務業不同產業的比重 (生產面)，以及消費與投資的佔比 (支出面)，還有最後這些錢怎麼分配 (所得面) 給員工、老闆與股東，就可以描繪出台灣的經濟現況。

『師父的最後修練』了解賣家賣什麼，買家買什麼

首先是了解，你出售事業，究竟是賣出去了什麼？ 答案是「未來的現金流量」。

買方最初想要收購事業的動機，可能是想要提高收益、進入新市場、擊退競爭對手或整併產業；但最後進行分析時，主要是看「長期的現金流量」。

收購者都期待，該事業被收購後，未來的現金流量會比收購之前高；創投業者、私募公司、天使投資人都抱持相同的期待。

如果收購的事業只能提供更少的現金流量，那可能是一筆糟糕的買賣；大家之所以收購事業，就是為了獲得更多現金，營收、市佔率、綜效又不能拿來花用，只是抽象概念。

收購者常以「稅前、息前、折舊前、攤銷前的利潤 (EBITDA)」來衡量「非科技公司」的價值，因為 EBITDA 的數值可以大略衡量「自由現金流量」。

這可以想成公司每年支付所有營運成本和費用後，尚未納稅、付息，以及扣除折舊和攤銷前的現金量；這個數字比淨利更能反映出事業的營運狀況。

精明的買家會關心目前的「現金流量」，以及未來幾年現金流量的預期成長幅度，然後會判斷上述預測值的可靠程度。

想要提高成交的機率，需要「展示公司未來的成長潛力」，並降低買家承擔的風險；收購者評估風險時，會仔細檢視公司過去的績效，打造事業所做的一切都會影響出售事業的能力。

「策略型買家」觀點不同，收購者認為購買事業可為他的公司提供目前欠缺的能力，或是打進新市場，或因此併吞一個競爭對手，從而幫他在未來創造更多的現金流量。

策略型買家考慮的不是你公司規模大小或獲利高低，而是專利和商標的實力、既有的顧客關係能否轉移等因素。

簡單定義「財務型買家」與「策略型買家」的差異：財務型買家主要指私募股權公司之類的買家，目標是把收購的事業養大，過了三到七年後，再以更高的價格賣出；策略型買家是想從策略上強化自己。

財務型買家通常比策略型買家好找，他們用來衡量潛在收購對象的標準也比較一致。

這些買家衡量的標準很重要，當你打造公司時，若是隨時謹記著這些標準，不但將來要出售公司更容易，也可以在過程中讓公司變得更好。

因為財務型買家通常是最挑剔、講究的收購者；他們必須對投資人負責，而投資人只在乎其投資組合的財務績效。

上述所說的內容，我深有體會，先前在創業之路(七)有提到公司被投資的相關內容，那樣的評估方式就是本書作者所說的「策略型買家」，因此其重點不在「自由現金流量」，而在於能否打進新市場。

但說實話，「自由現金流量」重不重要？ 答案是不管對甚麼買家來說都非常重要，所以我認為不管是要找「財務型買家」或是「策略型買家」，最根本之道就是先打造公司穩定的自由現金流量，在這個過程中也會讓公司變得更好。