今日閱讀: 孫主任的經濟筆記(九) 決定貨幣升貶的三個因素

如果我們只把眼光放在國內的經濟發展，那有很大的機率只會在意「利率」的變化，因為這跟我們日常生活息息相關。

從定期存款的利息收入到房貸利率等，都會直接影響每個家庭的收入與支出狀態，就連我媽這種已經退休多年的人，都還會不定時地關注銀行利率，因為這攸關她自身的權益。

講到「匯率」這件事，通常只有跟國外有往來的人才會特別在意，包含出國留學、貿易、工作等，但這往往也是要看美國的臉色行事。

我自己最深刻的印象就是疫情發生時，美國聯準會採取了無上限的「量化寬鬆」，一瞬間美元急貶，新台幣對美元瘋狂升值。

而後，又為了要壓制高通膨的因素，美國聯準會採取貨幣緊縮的手段，開啟了狂暴的升息循環，美元匯率又像吃神丹一樣的走強，這時就看到新台幣對美元的匯率，懸崖式地下墜，跌勢短期內擋不住。

導致新台幣對美元的匯率劇烈波動的原因，主要都來自於美國聯準會的「主動調整」，而台灣央行是被動因應。

這也印證了作者所說會影響美元匯率的幾個主要原因，在這幾年都真實上演了。

再加上台灣因為內部經濟結構與低通膨的關係，沒辦法採取暴力升息，這也造成了台美之間的利差持續擴大，民眾更有意願投資海外的資產，近而又回頭影響了新台幣的匯率走貶。

出口商因匯率貶值而歡呼，新台幣走弱更有利於出口產業；但進口商就不太開心了，這也導致進口的原物料價格不斷地上漲，壓縮到內需產業的利潤，連帶促使進一步通膨的可能性，這就讓小老百姓的日子更不好過了。

由此可得知，「利率」跟「匯率」可不單純只是經濟學教科書上的名詞，而是跟我們日常生活息息相關的金融常識。

本章節重點摘要如下：

匯率是由市場決定的，觀察匯率的走勢可由以下幾點觀察：

1. 國家經濟動能強弱，帶動貨幣升貶；

雖然短期有很多因素難以預測，但通常一個國家的經濟動能強，匯率都會升值、經濟動能弱，貨幣通常貶值。

跟美元不同，如果人民幣貶值，台幣沒有跟著貶，就代表中國大陸要買台灣的石化機械與鋼鐵都會變貴，導致購買量減少，對於出口會產生直接衝擊。

傳統產業，特別是以出口中國大陸為主的產業，像是石化鋼鐵等，不只關心美元走勢，也同樣在意人民幣貶值。

人民幣貶值的影響主要有兩點：

(1) 中國進口的價格變貴了。

(2) 中國本地的購買力在下滑。

所以，不只台灣會受人民幣貶值影響，包含澳洲、紐西蘭、東南亞，這些以中國大陸為主要貿易對象的國家，都會受到影響。

日圓的升與貶，與金融環境有關，會影響台灣民眾買日貨或去日本觀光消費；人民幣的升與貶，則跟中國經濟動能強弱有關，對做生意的台商會有較大影響。

很多新興市場國家剛開始經濟成長活躍時，貨幣都在升值；但當經濟發展趨於成熟，成長率開始往下或趨緩，貨幣就比較容易貶值。

2. 國際經濟變動，美元被當作避風港；

當國際經濟不好的時候，美元常被用來當作避險的工具。

美元的另外一個名稱叫「美金」，顧名思義，黃金是大家避險的重要工具，美元也是。

3. 當利差擴大，匯率走揚；

為什麼日本的渡邊太太喜歡存美元？ 因為美國利率比日本高很多。

如果別國的利率比當地高，高到扣除銀行匯費手續費後，仍有明顯差距，那就很有吸引力。

對一般上班族來說，匯差的影響大小，跟個人的工作性質及所在產業息息相關。

匯率升貶，沒有人能置身事外。

例如買國產車的業務，競爭對手可能是進口車；近年日圓貶值，業務人員需分析最近進口車匯率，因為這會直接影響進口車報價。

利率和匯率就是「錢的價格」，利率是想要取得台幣，視還錢的時間點不同所要支付的代價，而匯率則是要換取外幣的代價。

升值如同兩面刃，有人受益就有人受害，台灣很多傳統產業、中小企業、勞力密集產業原本利潤就不高，台幣升值，獲利被壓縮到零甚至虧本，加上崛起中的中國與東南亞的競爭，完全沒有任何生存空間。

撐不下去的只好倒閉或關廠，還有餘力的則往成本更低廉的國家移動，啟動了一波產業外移。

台灣以中小企業為主，經濟特性和日、韓、中不同，穩定匯率不是炒作外匯，是維持企業基本生存命脈。

不像韓國或中國的大企業可以透過匯率升貶的操作賺錢，台灣只想維持合理的貿易利潤。

所以台灣央行必須讓匯率相對穩定，這稱為「動態穩定」，維持在某一個固定區間內稍微變化，避免短時間內大起大落。

在自由市場中，當你覺得國外經濟情勢好，國內經濟情勢差，外資自然也會走，央行能做的，就只是盡量減少波動，不代表央行能完全掌控匯率往它想要的方向發展。

美國的央行比較少談「匯率」，而是透過「利率」升降來影響「匯率」。

當其它國家利率較高，資金就會往外跑，例如美國利率比台灣高，美元升值機會就高，反之美國利率低，資金就會往台幣跑。

所以利率可以影響匯率。

美國聯準會如果要影響匯率，可以直接進行公開市場操作，也可以透過降息讓美元升或貶。

影響聯準會調整美元匯率的因素有四個：

1. 聯準會的態度；

當聯準會決定「降息」，美元就會走弱；另外，聯準會推出「量化寬鬆」也可以達到同樣的效果。

2. 美國經濟的好壞；

經濟不好時，美元當然會走弱，經濟持續強勁，美元則走強。

3. 美國總統的公開發言；

當美元兌某個國家貨幣過高或過低時，美國總統有很多方式可以影響匯率走向。

4. 美國的財政赤字； 

當債務比率高，美債的信用評等就可能受到影響，大家會擔心美國政府會不會倒帳。

如果美國政府債多到沒人要，又會要聯準會出手買債券，「量化寬鬆」的結果，形成「赤字貨幣化」，美元匯率當然更不被看好。

匯率和利率實際上展現的是產業結構、市場動能，是牽動全球經濟結構變動的主要力量。

今日閱讀: 好懂秒懂的商業獲利思維課 (十一) 財務只是管錢的？

這章節是我寫摘要與心得的最後一篇，雖然整本書有三十章，但我只挑了十一章特別有感的部份出來寫。

郝哥講「專案管理」跟「財務」就是有一套，我沒有特意挑選，但回神一看有感想的幾乎都是跟專案管理和財務相關的內容。

要做「價值分析」前，得先認真地把「預算」做出來，而不是填填數字、敷衍了事。

在這個過程中，做預算的「假設前提」有所依據，後續營運活動的「價值分析」才有其意義。

這是因為營運活動所產生的行動數據，都是按照做預算時的假設去執行而得。

因此，事前沒有做「預算」，事後就很難執行「價值分析」，財會人員沒辦法無中生有、隔空打牛。

但話說回來，在新創公司或是中小企業內，「預算」跟「價值分析」通常都是老闆帶著會計人員做的。

規模太小的公司，很難有專業財務人員的角色存在，真心養不起阿!

本章節重點摘要如下：

財務人員進行財務管理最重要的兩個「價值分析」，能夠協助老闆和公司主管做好管理決策的工作。

這兩個「價值分析」分別是：

1. 財務差異分析；

這邊的「差異分析」是針對「預算」和「實際」發生時的差異，要來分析是什麼原因造成的。

所有預算都應該有合理的「假設」，透過這些合理假設所組成的財務預算，一定會有一個合乎邏輯的故事，告訴我們為什麼預算會呈現這樣子的結果。

簡單來說，就是為什麼要花這麼多的錢？到最後為什麼能夠收到這麼多的錢？以及最後能夠有這樣子的淨利。

所有的數字都是由財會人員彙整的，所以「預算」的來龍去脈，財會人員也就最清楚 → 財會人員是最能夠掌握預算大局的人。

最終數字差異結果只是「現象」，真正價值是要知道造成差異的「原因」。

2. 營運差異分析

 

財務差異的顯現，主要是在「金額」上面的差異。

但所有的財務數字都是「交易」累積造成的結果，所有的交易活動幾乎都掌握在財務會計的系統資料裡面。

所以透過財務數字的分析，就有機會掌握非財務活動，以及和交易相關的「營運差異分析」。

舉例來說，透過交易清單以及當初預算的假設，得知當初計畫在兩個區域銷售 20 台設備，其中一個區域要賣 5 台的達成了目標，但另外一區原來計畫要賣 15 台的，卻只賣出 5 台，業績目標只達成了 1/3。

這樣一來，我們就更加了解除了財務數字外，造成財務數字差異的營運活動，以及營運活動差異的原因。

這只是第一步，從「財務差異分析」過渡到「營運差異分析」，逐步找到問題根源的所在。

譬如當初預算目標的 15 台設備，在這樣的銷貨目標「假設前提」，是需要多少銷售人員？ 是預計有多少的目標客戶？ 那每一個月要拜訪多少客戶？拜訪幾次客戶才會買單，也就是「轉化率」是多高？

類似這樣子的資訊都會存在「銷售系統」，或是「客戶關係管理系統」裡面，如果把這個系統和財務系統連結在一起的話，就知道業績不到的原因，到底是出在銷售人員沒有到位，還是目標客群比預期中少，甚至是「轉化率」的假設太過樂觀。

一旦越深入問題發生的原因，就更能知道要怎麼樣尋找解決的方案，讓目標得以達成。

財務會計最重要的工作，不只是完成公司的收付等瑣碎雜事，而是透過這些收付，了解公司交易全貌，找出「預算計畫」與「實際執行」的差異原因，並且給出對策，持續改革。

2025 關稅戰過程中的思考與應對

美國的對等關稅風波越演越烈，眼看短時間內是無法收拾善後了，再加上中國不斷地反擊，這次看起來是要硬槓了。

這是一場不流血的戰役，不管是關稅戰、貿易戰又或著是貨幣戰，中美兩大國對抗所產生的餘波都不是台灣所能夠承受的。

先不講「實體經濟」的影響，那或許不是即刻能體會到，因為迎面而來的先是股市大崩跌，這次就算有做好股債配置都沒用，因為股債又雙殺了!

繼 2022 年美國聯準會狂爆的升息循環導致股債雙殺後，不到三年又再次發生同樣現象，而且這次算是人為所造成的後果。

看來以後合理的配置要變成股、債、金、現了，否則當股災來臨時，如果債券又像這次一樣大跌，這勢必也會迎來信貸緊縮，造成遍地黃金卻沒現金買的窘境阿!

先前我曾寫過一篇「熊市真的到來了嗎？」分析近年股災來臨時的下跌狀況，這些歷史數據是用來提醒我們為最壞的狀況做準備。

我們自己也反覆的檢視，如果今天台股或美股真的從高點下殺 50% ~ 60% 的話，對我們會不會有任何影響？ 如果真殺下去可以做哪些動作呢？

這個假設是有所依據的，因為無法預測關稅戰會演變到什麼程度，但我們可以先做好準備，迎接衝擊。

經過仔細的推敲後，發現就算從高點崩跌 60%，我們都還能夠繼續在市場上存活下來，那至少就已經做好了第一層的防護。

畢竟不管股價怎麼跌，股利也是照樣發放，今年的獲利狀況跟預期不會有太大的落差，要有影響也是明年的事了。

即便如此，上週美股已經從頭跌到尾了，我的心情還是有點小緊張；自從 2020 年疫情所引起的股災、與 2022 年庫存調整所引起的股災後，又大多頭了兩年，都快忘記空頭來臨時的恐慌情緒。

這次的跌幅之大、速度之快，未來肯定又是投資史上有名號的股災。

果不其然，本週台股一開盤就是跌停收場，接著就是連續跌兩天，三天大盤就跌掉快 20%，這期間融資維持率不斷下修，到今天都低於 130% 了，這代表一堆人被斷頭、直接被扛出去。

投資最大的風險就是「永久性的本金損失」，當你被迫離開市場時，幾乎沒有再翻盤的機會，但這個道理往往是發生後才學得會。

如果這次也讓我們順利撐過去，等於是在短短地幾年內，就經歷三次比較大的震盪，這其實是個很好的學習機會，我也藉此累積了不少的經驗，尤其是在心態的磨練上。

很多事光看書是無法理解的，要親身經歷過後，才能體會箇中滋味。

但這次的股災也給了我一次實驗的好機會，先前在「怎麼衡量投資績效上的不對稱性？」有提到我們在 2023 年時的績效表現並不好。

當時在市場週期底部時，我並沒有察覺到，所以也沒有積極地做出適當的操作，導致那一整年的績效落後給大盤甚多。

雖然我可以用自己是「防禦型投資人」搪塞過去，但內心裡還是耿耿於懷，其實我可以做得更好的。

之前所犯的錯誤，希望我們已經記取教訓、學到經驗，這次別再錯失機會，要善用「反向投資」的概念。

其實我最擔心的並非是股市上的波動，更可怕的是「實體經濟層面」的影響。

假如關稅戰遲遲無法結束，時間一拉長，說不定像 2008 年金融海嘯時的無薪假大軍，又要重出江湖了。

有經歷過那段歲月的人，應該能夠體會到我為什麼會感到害怕；至於沒經歷過的人也沒關係，說不定很快就輪到你們第一次體驗了。

今日閱讀: 好懂秒懂的商業獲利思維課 (十) 做預算到底要做什麼？怎麼做？

郝哥所提這三個「假設」的依據有點意思，我先從創業的角度來分析一下它們的差異。

首先，當你想創業的領域已經有「行業標準」時，代表它已經是個高度成熟的市場，其中的商業模式、勢力劃分都已成型，那還創哪門子業阿？ 這叫做小生意好嘛!

既然只是做做小生意，自己先單幹就好，何必去找人投資呢？ 這也是我所疑惑的點。

總之，在已有「行業標準」的領域創業，或許預算能抓得比較精準，但成長的空間也非常有限。

再來就是「公司經驗」，這是我現在比較推崇的「原產業創業」方式，不只是預算相對好抓，也相對容易站穩腳步。

透過「公司經驗」去創業，比較大的風險在於跟原公司的競業認定問題，一個不好被告上法院都有可能。

公司要是經營失敗可能還沒事，要是成功的話，被告的可能性就大增，畢竟這時才有肉可以割嘛!

最後的假設依據是「實地研究」，這大概是多數新創公司採取的做法，也就是先在小範圍快速推出產品或服務試水溫，待收集實際的行動數據後，再決定下一步怎麼走。

等拿到實際數據後，做出的預算相對合理，也比較有依據。

但鄉親阿，「實地研究」是要砸資源的，你得先拿出真金白銀去打造產品或服務，然後才有機會推出市場進行測試阿!

那在這個階段是要燒誰的錢呢？

很多想法在邏輯上是合理的，但實行時有很多困難的地方；說到這，我倒是有個好點子，大家或許可以參考一下。

那就是，想辦法鼓動原公司去創新，讓公司出資源去做「實地研究」，等自己掌握實際驗證過的市場數據後，再跳出來走自己的路。

這想法或許跟「原產業創業」也有一樣的競業問題，但對於原公司來說，這還是個未知的新領域，尚未形成氣候，也許追殺你的力道會小非常多，轉過頭來說不定還變成你的第一個投資者呢!

本章節重點摘要如下：

預算，一切都要從合理的「假設」開始!

說得更專業一點，那就是對於未來你所根據的「假設前提」到底是什麼。

很多企業的營運計畫書 (Business Plan, BP) 在說到預算 (財務計畫) 時，常常就是一張損益表的預測，然後重點就直接放在未來的收入會怎麼成長，以及最後的淨利，該如何由虧轉盈。

當作者問，這個收入的「假設」是怎麼做到的？ 這個未來計畫「假設」的依據是哪來的？ 這些定價、成本費用的「假設」有什麼參考的標準嗎？

一般的回應都是根據過去的「經驗」或是根據一些市場的標準，又或是透過自己內部的研究而得到這些數字，更多的情況是顧左右而言他，把話題帶開。

所有的「假設」都要有憑有據、其來有自，更要有「數據」支持，這樣才會讓所有預算站在令人信服的根基上，所得出來的未來預測相對的可信度也比較高。

如果所有的財務數字沒有一個合乎依據的「假設」，那麼等到未來執行中，也就不知道要和什麼參考標準進行比較；在日常管理的營運中，連要怎麼修正都會碰上困難。

舉例來說，你每個月預計要做到收入 100 萬，今年全年的收入就是 1,200 萬，但是要怎樣讓每個月的收入有 100 萬，你不知道。

只是「認為」這個市場很好、產品很優秀，所以很「樂觀」，很有「信心」每個月會有 100 萬的收入。

結果呢？第一個月收入就只有 30 萬，這時不管是你自己或是投資人，一定會問「為什麼」？

為什麼原來是計畫做到 100 萬的收入，但最後只有 30 萬呢？

因此，做預算最重要的是要從「假設」開始，而不是靠信心，不管是所有的收入和費用，整個的歸納和匯集都意有合理的假設，和有憑有據的由來。

以下介紹三種最常建立「假設」的方法和根據：

1. 行業標準；

當這個行業行之有年，所有數據跟經驗都可以被找到，也就是已經自成一個標準了，在這種情況下，你所有的預算根據行業標準的假設，就比較容易讓人接受。

當「假設」脫離行業標準太過遙遠，除非有特別的原因或理由，要不然接下來他所要報告的預算計畫或是公司發展，就都不能令人信服了。

2. 公司經驗；

很多新興行業還沒有建立行業標準，如果自己目前待的公司已經有了經營一段時間的數據，那麼這個數據就是公司最好的「經驗假設」，也非常值得當作是未來預算的基礎。

當公司下一年度要對收入做預算的預測，就可以根據公司經驗 (所有業務人員的經驗) 而來，在市場市還沒有共同經驗的情況來說，就是種非常好的假設根據。

3. 實地研究；

不管是新的市場、新的商品、新的服務方式，或是新的商業模式，再加上如果公司是一個新創的企業，既沒有行業標準，也沒有過去的公司經驗，就只能靠自己透過「實地研究」去建立起自己的假設。

譬如市場問卷調查、新產品的試吃、百貨公司或大賣場的花車試賣等，都是一種實地研究。

簡單講，就是「透過小範圍的測試驗證，去假設推估未來大市場的反應」。

此概念和統計學有著相似的意義，因為沒有辦法確定未來大規模的市場對於產品和服務是什麼樣的反應，所以就採取這個「小樣本」的測試，並根據測試結果，來「假設」未來整個大市場會有怎麼樣的呈現。

實地研究最有價值的地方，就是透過經過實際驗證的數據，讓事實勝於雄辯。

「假設」是預算的重中之重，也是所有預算的開始，而這好的開始，就會奠定預算編制成功的基礎，並足以作為未來公司發展的指導方針。

今日閱讀: 好懂秒懂的商業獲利思維課 (九) 預算是大公司才需要做的事？

郝哥寫財務相關的題材真的是一流的，這並不是說他其他部份寫的不好，而是當他講到財務相關的觀念時，才讓人有那種舉重若輕的感覺。

我自身的經驗，就是郝哥說的那種靠「感覺」創業的人，什麼「預算」根本就一竅不通，甚至可以說當時腦中完全沒有這個觀念存在。

但說也奇怪，無知者反而無畏，什麼都不懂的時候才最敢衝，現在了解越多，反而越來越保守。

對於郝哥所言，我大致認同，但由於新創公司有很高的「不確定性」，能做出合理的專案預算就已經很棒了，想要做年度預算或長期預算相對有難度。

至於營運計畫書 (BP) 我也後來曾經做過，通常是用來唬投資人跟騙自己往前走的，用來加強自己的信心也是一個好手段啦。

如果在不涉及執行面、可預期事項較多的情況下，我覺得引入這三種預算方式來幫公司規劃短、中、長期的預算，就非常適合。

舉例來說，老婆跟我開設一間投資公司，從一開始就有應用正確的財務規劃方式進行；從每次的投資 (專案預算)，匯整投資預算後討論年度現金流 (年度預算)，再到五年或十年後期望公司長成的樣子 (長期預算)，都在討論過程中默默地就被完成了。

其中困難的點在於，有時短期預算跟中期或長期預算是相衝突的，那該怎麼取捨？

舉例來說，公司的專案預算是獲利的，年度現金流也沒有問題，但長期來看無法有效累積資產，但馬上轉型又會碰到年度現金流的問題、甚至專案預算都可能是虧損的，那到底是做還不做。

當長遠的利益跟眼前的利益相衝突時，怎樣的決策才合適，這就考驗著掌舵者的智慧了。

短、中、長期的預算觀念也可以導入個人職涯或家庭生活中，但會遭遇同樣的狀況。

當前的工作食之無味、棄之可惜，長期來看不利於後續發展，但果斷轉型又無法滿足短中期的需求時，該如何抉擇？

同理，家庭旅遊花費鉅資購買體驗，長期來看有價值，但短中期的預算嚴重赤字，該如何決策？

購買自住房屋是眾多家庭的大事，長期來看具有財務與心理上的安定價值，但從短中期的預算來看，會排擠掉生活體驗與工作選擇上的可能性，這也是令多數人難以入眠的重大決策。

長期來看，身體健康很重要，但短期的行為通常是犧牲健康來換取即時的報酬，如果連眼前的生存危機都無法度過、遑論未來健康與否。

用財務預算的觀念來管理風險、提高價值的同時，請別忽略短、中、長期目標的矛盾與衝突，這都需要從長計議，才能擬出較為可行的執行方案。

本章節重點摘要如下：

預算，為的是管理風險、提升價值!

公司通常會在年底進行下年度的預算，主要有三個目的：

1. 明年計劃要做哪些事情？

2. 需要多少資源？

3. 預計可以賺多少錢，需要花多少錢？

新創公司或是營運中的公司，募資時也需要做所謂的 BP (Business Plan)，也就是「營運計畫書」。

營運計畫書中當然也要放預算，不然投資人就沒有辦法知道你要怎麼花錢、怎麼賺錢，甚至應該投資你多少錢。

大公司資源比較多，做預算是要做「資源配置」，如果連資源較多的公司都需要做預算，那資源較少的中小企業或新創公司，是不是更應該精打細算呢？

中小企業或新創公司需在事先做好規畫，也就是做好預算，這樣在風險來的時候才會比別人多一分的準備、多一分的保障。

三種讓企業穩健運作的預算規劃分別是：

1. 專案預算 → 賺不賺錢。

所謂「專案」就是從頭到尾把事情做完。

「專案預算、就是看我們做這件事情到底要花多少錢，能收多少錢，最後淨利剩多少錢。

公司在設立時，一定都是從「專案預算」開始做起。

不管是提供服務也好、販賣產品也好，都要看販賣服務和產品這個任務，到底要花多少錢，到底能收回多少錢，最重要的目的是看做這個任務「賺不賺錢」。

有很多人做生意就是「覺得」會賺錢，因為「覺得」這兩個字就往前衝了，完全忽略了預算的存在。這種情況又分成兩種：

A. 知道花多少錢，不知道收多少錢

藝術家或技術背景出身的創業者，因為想把事做好，所以在資源的投入上面有自己的目標和理想，就「一定要花這麼多錢」。

但有關收入的部份，不是他們的專長，也不是他們所能控制的，所以要嘛就是沒有收入預算，要嘛就是隨便抓一個數字。

到最後如果會賺錢，就真的是老天保佑了。

B. 知道收多少錢，不知道花多少錢

知道可以賺到多少收入，但卻忽略了成本的計算。

很多開餐飲店的朋友，覺得他的產品和定價應該可以有足夠的獲利，甚至可以估算每天來客數以及翻桌率。

但在實際經營時才發現，光裝潢家俱就吃掉一大半成本，接下來的租金、員工、水電，以及浪費掉的食材，這些成本都沒事先考慮進來。

最後收的錢雖然不少，但是花得錢卻更多。

不管是上述的哪一種狀況，都是提醒我們，做生意千萬不能靠「覺得」會賺錢，就很無知樂觀的去執行，這樣做的風險會很高。

試著認真從頭到尾把創業或做生意當成是專案預算，精打細算後，確認賺錢機會非常大，而且自己也有承擔風險能力，這時再去做也會比較有方向、有底氣。

2. 年度預算 → 夠不夠錢。

雖然叫年度預算，但本質上其實就是一種「期間」預算。

公司是由各種不同的專案所累積而成，不同的產品、不同的服務就構成了不同的專案。

就算是相同的產品與服務，針對不同的客人或是針對不同的目標市場，甚至是不同的區域，這也都是不同的專案。

就公司而言，在每一年度內，匯集這些所有的專案預算，就變成了年度預算。

既然專案預算是確認「賺不賺錢」，所以能被匯總到年度預算的專案，理論上都是公司認為賺錢或者是應該要做的專案。

年度預算匯整的目的是要看「現金流」，白話說就是「夠不夠錢」。

年度計畫，很重要的關鍵就是要看現金有沒有不足的地方，這就等於是能夠預先看到現金的需求，預先安排資金的籌措，才不會臨時碰到「資金缺口」卻沒錢可用，被迫擱置計畫。

3. 長期預算 → 值不值錢。  

如果做這個生意持續個三、五年甚至是十年，到底會變成什麼「樣子」？

這個「樣子」更精準來說，就是到底未來會不會變成一個「有錢人的樣子」？

所有的公司都希望自己的事業能夠永續經營，而且持續不斷地賺錢，就算起起伏伏，也能夠慢慢累積自己的資產，越過越好。

長期預算就是試著把自己未來要經營的計畫拉長，不管是幾年，看應該做什麼樣的調整跟修正，才可以讓自己持續不斷地賺錢、持續不斷地累積利潤、累積資產。

假設維持現在的生意模式，而市場一直萎縮、產品服務價格一直下降，那麼呈現出來未來三到五年的長期預算，就不會是一個持續累積資產和財富的狀況。

這時公司就必須思考如何轉型，並反映在長期預算上，讓公司看起來會是一個能夠持續累積淨資產的「樣子」。

預算本質就是「財務計畫」，目的是要幫公司管理風險、提升價值，而透過以上三種預算方式，可以實現短、中、長期三類不同的目標。

新自由主義錯了嗎？

昨天看了本新書「未來的戰鬥」，這是皮凱提跟桑德爾的對談錄。

因為我剛寫完「三小時看懂二十一世紀資本論」的摘要與感想，所以對於皮凱提的大名耳熟能詳，但說老實話，桑德爾是誰我就不知道了。

整本書其實是圍繞著「不平等」這個議題，並從中延伸出許多更深層次的討論，有很多見解我從來沒想過，這種思想上的碰撞很過癮。

在他們的對談中，我才明白原來現在社會奉行的主流價值觀「新自由主義」，並不是打從一開始就被大家所推崇。

約莫在 1980 年代左右，才由英國首相柴契爾夫人及美國總統雷根在國內大力推動「新自由主義」。

簡單來說，新自由主義認為貿易保護主義和政府主導的計畫在經濟上是毫無效率的，開發中國家應該開放他們的市場讓其他國家參與。

同時，新自由主義也強調要消除國營公司，並且減少對商業行為的阻撓。

由於這是在我出生前就已經發生的事情，因此在我成長的過程中，不知不覺中就會認定「新自由主義」的價值觀才是對的 → 政府不該干涉太多事情，一切應該交由市場機制決定。

因為「一切交由市場決定」的價值觀，到處瀰漫著弱肉強食、適者生存的氛圍，更進一步來說，就是充滿著作者所說的「論才智至上」的想法，而且我們都認為這是合理的。

當周遭事物都被「商品化」後，就會開始形成一切「以錢為中心」的出發點，因為做什麼事都是可以被計價的。

我生活在這片土地上太久了，周圍的人價值觀都相差不遠，從來沒想過這個論點有什麼不妥的地方。

就連最近新聞「牙醫系因為自費項目多，所以錄取分數超過醫學系」，我也覺得理所當然，畢竟人往錢多的地方去，這有什麼問題？

但皮凱提的這本新書，倒是提醒了我很多以前沒注意到的細節 → 經歷過但未曾深思的部份。

記得有次我跟英國的指導教授在閒聊時，因為我想不到什麼可以講的，就硬擠一段誇柴契爾夫人鐵腕改革的事蹟，鐵娘子的作風，幫助英國重新回到強國行列 (我記得唸書時是這樣描述的)。

誰知道我教授滿臉不屑地回我說：「你真的認為她做的是對的嗎？」

我當時就有點矇住，畢竟我的語言能力還沒辦法去探討這麼深的政治問題，況且在我的認知中，她做的事情沒有問題阿!

舉凡減稅、國營事業私有化等「小政府」的概念，都是柴契爾夫人在任首相時的壯舉；我成長的過程中，剛好也是台灣在改革的路上，所以我勉強也算是小政府的信徒，認為政府不要管太多反而更有效率。

就連英國前首相卡麥隆於 2010 年在 TED 的演講「新時代的政府」，也是認同鐵娘子的政治理念，因此我覺得這應該就是正確的方向，絲毫不曾懷疑過。

但當我在英國生活時，開始發現有些地方不太對勁，火車票價怎麼年年調漲、公車票價格也是越來越貴，更別提 GP (家庭醫生) 永遠都在排隊，大學學費沒有最高、只有更高。

從某個角度來看，使用者付費是沒有錯，但這些生活設施到底哪些是算公共服務、哪些算私人付費項目，我是真的被搞糊塗了。

在台灣，火車、公車、捷運系統都算大眾交通工具，都政府在管的公共服務，就更別提健保跟學費了，政府更是嚴格管制。

坦白說，我一直覺得台灣政府是大政府、無所不管，先前還在文章「國際業務與產業結構」中抨擊政府管太多。

現在想想不寒而慄，如果我們真把現有的公共服務都商品化，任憑市場機制決定它的價格，那台灣會不會有一大半人都負擔不起呢？

先前我曾有疑問，為何國外留學的國家中，都是以盎格魯‧撒克遜人主導的國家學費特別貴，例如英國、美國、澳洲、加拿大等，像歐陸的其他先進國家如法國跟德國就幾乎是免學費。

現在看來，它們應該認為「高等教育」就是由市場機制所決定的，屬於「可商品化」的一環。

我原本也在思考台灣的高等教育是否應該進行改革，否則教育工作者的薪資天花板就在那邊，現在真的不確定該怎麼做會比較好。

同樣道理，套到醫療體系也一樣，健保制度是一座大山，壓在所有醫療從業人員的身上。

如果台灣政府放開管制，把教育跟醫療都推由市場機制決定，徹底把這兩項服務商品化，那可能會是一般民眾不可承受之重。

像台鐵公司化後，沒看到效率提升多少，倒是先迎來票價的調漲，這更加深我們對於公共服務商品化的疑慮。

再者，如果原有的公共服務都商品化，一切向錢看齊的話，那麼所得上的不平等就會演變成教育資源、醫療資源甚至是交通資源上的不平等，這真的是我們想要的社會嗎？

教育資源上的不平等甚至會衍生其他社會問題，例如階層固化、財富反向重分配等問題。

吳軍在「教育是一輩子的事」也說道：「一個重視公平的社會，唯一能做的就是為每一個人提供公平的機會，維持一個垂直的通道，讓人們能夠在各個階層中自由流動。」

回到「論才智至上」的討論，我倒是滿驚訝作者在對話時所提到，高學歷者對於低學歷族群的鄙視程度 (或者應該說不願與之為伍的程度)，更甚於其他弱勢族群。

雖然台灣社會強調多元發展以久，但唯有讀書高的價值觀還是深植人心，我覺得主因還是在於職業上的不平等，反過來影響到教育理念上的失衡。

舉上述牙醫系的新聞為例，今天因為他們畢業後賺的錢比較多，社會地位就提升了，連帶科系的錄取分數也變高。

那如果今天藍領階級普遍領的跟大學教授一樣多錢，那大家是否慢慢就能接受職業只是種選擇、而非高低貴賤之分呢？

從不同的觀點切入來討論「不平等」這個議題，再加上先前所看的二十一世紀資本論，就能在思想上跟皮凱提進行互動。

當「食利階層」可以藉由所得不平等來獲得教育、醫療甚至是生活所需上的不平等時，這不就代表古代的貴族階層復辟到現代了嗎？

「人皆生而平等」這個理想不知道何時才能實現，或許永遠也實現不了，但最起碼也應該給所有人一個公平的競爭機會才對。

雖然我對於台灣的現狀還是有諸多不滿的地方，但想到這些推行「新自由主義」的國家，慢慢掉入階級固化的坑裡，再加上它們的貧富差距還在不斷地擴大，所得的不平等也帶來生活中更多的不平等，就覺得可怕。

今日閱讀: 好懂秒懂的商業獲利思維課 (八) 研發不需理會其他部門意見？

有在做研發的公司，看了這章的內容肯定會非常有感覺。

研發/工程人員很重要，但有時候又覺得他們是不食人間煙火、只活在自己世界裡的理想主義者。

就算技術再高超，一旦沒有客戶需要，也等於沒有產生任何價值；投入這些技術的時間與金錢全都打水漂，這是任何一個老闆都不想看到的事。

產品賣不出去不單純是業務單位的責任，很多時候是業務單位跟研發單位溝通不良所致。

當研發人員只做自己想做、自認為有價值的產品，而不考量客戶是否需要，賣不動也是合理的結果罷了。

行銷業務部門也要懂得主動出擊，了解客戶的需求屬性，以及產品的價格定位，再把資訊從第一線帶回來跟研發單位共享，這樣才有機會開發出客戶願意買單的產品。

有時客戶明明在意的是產品屬性 A，但研發部門卻認為屬性 B 比較重要，砸資源鑽研屬性 B，認為自己達到技術領先，但卻不受客戶青睞。

再來就是「定價問題」，研發與工程部門做到了客戶在意的屬性 A，但價位遠高於客戶能接受的範圍，那是要怎麼賣？

一般來說，跟客戶討論完需求屬性後，會更近一步評估能滿足需求的產品功能，這時就應該同步將定價拉進來考慮。

能達成產品功能的解決方案可能有好幾種，一旦選錯技術路線、後續要調整相當困難。

舉例來說，公司期望的產品毛利是 60%，而終端客戶能接受的產品價格是 10,000 元上下，中間可能還有通路商或代理商的抽成 20%，這時留給產品量產成本的空間就只剩 2,000 元内。

研發與工程部門必須在資源有限制的考量下進行開發。

常發生的難題在於，如果給研發/工程人員更高的成本預算，就能更輕易地達到客戶的需求，但現實層面往往就是辦不到。

如何能用受限的資源開發出滿足客戶需求的產品，這才是研發/工程人員的真本事。

本章節重點摘要如下：

研發，要一起追求公司「利潤最大化」!

研發是代表公司未來，再加上研發人員很多都是在學歷或者專業有過人的地方，所以就公司或老闆的立場而言，一定要對他們尊重。

但如果研發人員太看重自己技術或專業能力，以致於沒有辦法和其他部門好好溝通和相處，就會造成公司過多的衝突，讓老闆非常為難。

麥可‧波特在「價值鏈管理」中特別提到，就研發部門而言，至少要和兩個部門單位積極的整合，共同尋求最大的利潤，一個是「行銷業務」單位，另外一個則是「生產製造」單位。

研發部門要如何與兩大部門整合，創造最大效益呢？

1. 行銷業務整合；

研發單位首先要最緊密合作的部門就是行銷業務部門，畢竟所有研發出來的產品和服務都是為了要能夠賣得出去，才有機會為公司創造利潤。

行銷業務部門掌握客戶和市場，這是研發單位必須合作的關鍵要素；其主要關注的部份可分為「需求」和「價格」。

A. 需求：研發要跟著需求屬性變動而變動 → 滿足消費者的需求屬性。

需求「屬性」會對應到產品「功能」。

因此，要找到一個最關鍵的需求屬性讓消費者買單，這就是行銷業務單位需要提供給研發人員努力開發的方向。

消費者的需求屬性是會隨著時間而變動的，這時行銷業務單位就必須重新定位消費者關注的地方，讓研發單位能夠在研發方向上跟著調整。

B. 價格：研發要讓產品價格符合市場定位。

產品未來在市場上的價格定位，也是研發部門需要和行銷業務單位配合的。

產品的價格不是跟著研發心血或投入來定價的，這個部分要尊重行銷業務團隊的產品市場定位。

2. 生產製造整合；

研發部門也要跟生產製造單位緊密配合，如果是服務業的話，可以把這個生產製造單位想像成日常運營單位。

所有的產品服務研發，到最後一定都要落實到日常的生產和運營中。

研發在打磨產品時，追求的可能是完美的呈現，但移轉到生產運營時，真正關注的是怎麼樣把完美的呈現，能夠轉化成效率和效能，這樣才能朝向「利潤極大化」的目標前進。

從研發移轉到生產製造的過程中，有三件事是必須要非常關注的，分別是：

A. 物料取得

如果產品的原料不易取得，或者是容易有斷貨風險，甚至掌握在一些特殊的供應商手上，容易被哄抬價格造成成本上漲的話，就必須特別小心是否應該調整這方面的原物料。

如果在研發階段就能考量原物料未來的供應，那麼在真正到了生產製造環節，就比較不用擔心因為量產而造成原物立供應不上的問題。

也才不會在看到大訂單時，有那種看得到吃不到的挫敗感。

B. 成本良率

良率就是你投入多少產品的原物料，到最後能夠真正產出好產品的比率。

在研發階段時，可以容忍良率不是很高，因為這都還是在試驗階段，但如果到了生產製造階段，良率還是很低的話，那麼就代表浪費的成本非常高，這種損失也就會大大降低公司獲利的空間。

如果能在研發時就考量在大量製造下要怎麼保持很高的良率，就能降低移轉給生產製造部門時的困難。

C. 流程時間

時間就是金錢。

如果同樣一個產品，生產製造的時間越長，就代表花的時間成本越高，在同樣時間可以產出的數量就相對比較低，能夠讓產品快速上市的優勢也就比較少。

等待的時間過長也會影響到客戶的滿意度。

當成本比別人高，而客戶滿意度又低的情況下，價格也一定不會好，那麼對於利潤的追求就是種傷害。

簡單歸納以上重點，研發部門為追求公司利潤的最大化，其中關鍵合作的兩個部門以及關注點分別是：

1. 行銷業務 → A. 需求  B. 價格

2. 生產製造 → A. 物料取得  B. 成本良率  C. 流程時間

我的投資筆記 (三十一) 熊市真的到來了嗎？

好一個清明連假，我們迎來的不是愉悅的假期，而是美國總統川普所宣布的「對等關稅」。

阿Q一點的想法，那就是這個高關稅不是針對台灣的，而是美國主要的貿易夥伴一個都逃不掉，課多課少的問題而已。

先不談台灣政府要怎麼應對，光是在台股休市的這兩天中，美股大盤又跌掉超過 10%，按普遍性的共識來看，算是正式邁入熊市。

其實我對於邁入熊市這件事並不覺得奇怪，皓哥一天到晚在說「三牛一熊」，算一算也差不多快到熊市了，唯一沒預測到的是時間提早滿多的。

綜觀歷史數據來看，牛市轉熊市前應該會有所謂的「非理性繁榮」階段，也就是大家過度樂觀、所有人都不管不顧地去買股票，將股價推上最高點，然後後續沒人接盤開始崩跌。

但這次因為人為的因素，竟然直接跳過非理性繁榮，人們的樂觀情緒甚至都還沒高漲，就直接被中斷，轉為極悲觀的狀態。

這也讓標普 500 指數直接從高點下殺超過 15%、那斯達克指數下殺超過 20%，殺聲隆隆。

正常來說，投資人都會做下行保護 (down-side protection)， 如果還記得巴菲特說的「沒辦法承受下跌 50% 的風險、就不要投資」這句話，那麼對於這次的股災應該是老神在在。

更積極一點的投資人甚至還會趁機尋找有投資價值的標的，來個「反向投資」。

不過嘛，我比較好奇的是這波還會有多大的跌勢，以及為什麼跌超過 20% 就算是轉熊市呢？

共識會形成的原因，通常是某件事一而再、再而三的發生，具有規律性、甚至可以說是週期性，「三牛一熊」的說法就是這樣被歸納出來的。

在這個時候，就需要我們回顧一下歷史數據，看以前到底曾經發生過什麼慘烈的狀況：

1. 網路泡沫時期 (2000 ~ 2003)；

這時期距離現在有點遙遠，連我都不太有印象，因為那時還在讀大學，連台股都不怎麼關注，就更別提美股了。

但曾聽前輩說過，這個泡沫讓台灣很多創投公司賠到脫褲，從此之後台灣的創投一蹶不振，在這次戰役中受傷太重、無力再戰。

這期間，標普 500 指數從最高點往下跌了 45%、那斯達克指數下跌 80%，而且是經歷了整整三年才慢慢地從谷底爬起來，氣短一點的投資人大概早就掛了。

2. 金融海嘯時期 (2007 ~ 2009)；

這時期很有印象，因為剛好是我們從研究所畢業的時間點，當時竹科都在放無薪假，馬政府推了一個 22K 的大學生薪資補助方案，導致後續幾年的起薪都錨定在這個價位，被罵翻了。

這次的就業市場真的很慘烈，先就業的同學被資遣、剛畢業的同學找不到工作，碩士畢業只能被迫去領比基本工資高一些的薪水，委屈度日。

有經歷過這場海嘯的人，應該終身難忘，如果真忘了，那就要問他一句：「你是忘記了，還是害怕想起來？」

這期間，標普 500 指數從最高點往下跌了 51%、那斯達克指數下跌 49%，比前一次更快爬起來。

網路泡沫主要影響是科技股，因此那斯達克指數在前一波的跌幅大很多。

而這次主要是金融市場全面崩潰，導致所有產業都被影響到了，經濟衰退、百業蕭條，因此標普 500 指數的跌幅就比較重一些。

3. 疫情時期 (2020/02 ~ 2020/04)；

疫情剛爆發的時候，好幾次都觸發美股熔斷機制，這些事都歷歷在目，畢竟這個大事件才剛過去沒多久。

但因為美國跟其他世界各國狂開印鈔機大灑幣，因此股市馬上就反彈上去，其副作用就是後續甩不掉的高通膨。

在短短幾週內，標普 500 指數從最高點往下跌了 25%、那斯達克指數下跌 22%。

跟前幾次比起來，這次的跌幅相對較輕、時間也較短，因此投資人的感受反而沒這麼強烈。

不過在爆跌的那幾週內，真的是無比恐慌，情況比現在嚴重多了，那是面對未知的恐懼所引起的連鎖反應。

4. 庫存調整時期 (2021/11 ~ 2022/11)；

這應該是距離現在最近的一次熊市，也僅維持不到一年就從底部反彈，就時間與下跌幅度來說，跟前兩次的股災無法相提並論。

一年內，標普 500 指數從最高點往下跌了 25%、那斯達克指數下跌 36%。

對投資人來說，比起跌幅、更難熬的是時間，只要時間別太長、就算跌幅再重，也是咬咬牙就能熬過，但時間一拉長就很難說了。

5. 川普關稅戰時期 (2025/02 迄今)；

還不確定本輪何時能止跌，但就目前來看，離底部應該還有段距離，與其拖著不跌，還不如早早落底，大家相對安心。

六週內，標普 500 指數從最高點往下跌了 17%、那斯達克指數下跌 22%。

就算是比照庫存調整時期或是疫情時期，應該都還有下跌的空間，就更別提金融海嘯時期或網路泡沫時期了。

從上述的數據分析可以說明巴菲特老爺爺是對的，以標普 500 指數來看，近期的幾次股災都大跌接近或超過 50%，而且前面兩次的時間又拖很久，沒有足夠的銀彈跟耐心是無法撐過去的。

我們無法預測川普這次所引起的股災跟上面哪次比較像，但心裡要有底，假設是最壞的狀況，現有的資產配置或投資組合能否撐過去。

霍華‧馬克斯說的好，多頭 (牛市) 看不出投資人的本事，海水退潮了才知道誰沒穿褲子；空頭 (熊市) 來臨時，能活下去、且活得滋潤的人才算真本事。

今日閱讀: 好懂秒懂的商業獲利思維課 (七) 技術領先才是商業制勝之道？

這個章節的內容我特別有感，因為工程師出來創業特別容易發生這種現象。

身邊經常碰到一些技術深厚的創業者，偶爾會感嘆自己明明就有滿手技術，為何得不到客戶青睞，連生存下去都如此困難。

常跟技術打交道的人，往往會忘記客戶真正的需求是什麼；反之，常跟客戶打交道的人，往往會忘記技術的難度在哪裡。

技術的領先要建立在客戶有需求的基礎上才有意義，不然我們花了大把時間去鑽研與提升的部份，卻是客戶或用戶最不在意的，這就很諷刺了。

但我也要為工程師平反一下，很多時候技術人員出來創業，連客戶是誰都還搞不清楚，手中的牌只有自己以前所累積的技術或專業能力，在這種情況下就很難從「客戶需求」出發。

因此，猜測 (或做問卷調查) 市場可能需要什麼，然後先做出樣品或是推出專業服務，用以測試市場需求或是獲取客戶名單，我覺得這也是取得「行為數據」的關鍵行動。

其實這就是新創圈常說的最小可行性產品 (Minimum Viable Product, MVP)，其實講白點就是試水溫，把自己的想法實際落地、取得市場反饋後，再決定下一步的動作。

只是壞就壞在有些創業者沒搞清楚狀況，以為自己要先打造出一個完美的產品或服務才能推到市場上。

這就是把以前工作的習慣帶到新創公司來，在還沒有客戶的情況下，ALL IN 所有資源在自己的猜想上。

當然，如果客戶跟需求是已知的，那就放手去做，只是通常運氣沒這麼好，總是要轉好幾次彎後，才有機會碰到適合的客戶或客群，接著才能針對客戶需求打造核心產品或服務。

等有了實際的客戶需求，再來追求技術領先也不遲。

很多創業者都是倒在這段適配的過程，套句專業術語就是 PMF (Product-Market Fit)。

所以先求生存很重要，氣要夠長才能讓創業者找到適合的客戶、可以持續發展的市場，然後才能深耕技術。

順序如果不對，就是在賭市場願意買單自己原先的猜想，但這就真的是看天吃飯了。

業務出身的創業者長年跟客戶打交道，因此掌握客戶需求是基本功。

但這群人的痛點是沒有通盤了解需求背後的技術難度，往往過度承諾現有資源難以達成的事，因此他們更容易傾向扮演貿易商或媒合者的角色。

本章節重點摘要如下：

技術，要建構在客戶需求基礎之上!

「技術領先」要耗費非常多的成本和時間，如果不能換來消費者滿意和採購行為的話，那就不能轉化成有效收入，對公司而言是得不償失的。

企業在追尋「技術領先」時，要非常關注以下兩個思維導向，才能夠讓技術領先真正成為銷售的利器。

1. 需求導向；

產品的設計或者是技術的開發，要朝著滿足客戶的需求來著眼。

你滿足客戶需求了，客戶才會買單。

唯有當客戶「體驗」過之後，或者實際反映出來的「行為」，才是真正最後的結果。

「行為數據」的分析準確度大於「問卷調查」。

問卷調查一般都發生在「事前」，但是行為數據是發生在「事後」。

事前的調查固然重要，但因為消費者並沒有真正的體驗，不知道結果是如何，所以在這時候的反應和回答，是比較有風險的。

2. 慾望導向；

慾望的尋找可以透過五個為什麼 (5 Why) 來試著發掘，用以確認是否有更深層次的需求。

真正外在需求的體現，有可能是還有更深一層次的慾望在主導著的。

不管是技術研發或是產品開發，除了關注在用戶的需求上面外，如何探尋需求更深層次的慾望，也許更是加強競爭力的根源。

需求 = 慾望 + 明天的科技

需求是滿足慾望的體現、產品是滿足需求的載體。

舉例來說，人的底層慾望是希望移動的速度越快越好，隨著科技的演進，從馬車 → 汽車 → 飛機，未來可能會有更快速的移動工具。

「技術領先」不一定能夠帶來「市場競爭」的優勢，並創造更多的收入；必須要建立在以上兩種思維導向，才能真正站在「用戶」的角度上面，創造商業價值。

今日閱讀: 好懂秒懂的商業獲利思維課 (六) 申請專利是必要的嗎？

「申請專利」到底重不重要，要看你身處何種環境，申請的目的到底是什麼。

郝哥所說死命想申請專利的創業者，其背景出身不外乎是大公司、財團法人單位 (類似工研院或資策會等) 以及學研單位。

在上述的機構中，資源夠充沛，申請專利甚至是年度任務之一，久而久之腦海中已經深植專利非常重要的印象。

但回到問題的本質，我們為什麼要申請專利呢？ 

主要也是為了這個專利是有價值的，能夠產生相對應的效益。

要知道，申請專利並非一次性的費用，後續每年都需要維護費，要是沒有產生任何效益，那麼它就是個負債、而非資產。

那麼新創公司到底需不需要申請專利呢？ 

郝哥分享了三種形式的專利才值得去申請；就我的觀點，「品牌形象」可以先不考慮，如果非得要有專利才能「授權獲利」或「生意前提」的話，那就不得不去申請。

當然，還有一種情況下也需要專利，那就是要跟政府部門申請研發補助計劃時，專利也是個加分項。

千萬不要為了檯面上好看而去申請無用的專利，新創公司要把有限的資源用在刀口上，先讓自己能生存下來，有資源再進一步盤點哪些專利是公司必須要申請的。

本章節重點摘要如下：

專利，要產生效益才是值得申請的「無形資產」。

很多創業者，一開始創業時就是因為手中擁有覺得傲人的技術，然後請所有投資人投資他們的第一件事，就是要拿投資人的錢去各國申請專利。

這些公司要嘛就是花了很多錢申請專利，結果搞到沒錢做生意就把公司關了；要嘛就是沒錢申請專利，要等到投資人的錢才要把生意接著幹下去。

專利到底是拿來當作「武器」，還是拿來當成「放棄的工具」？

在財務會計的定義上面，專利就是一種「無形資產」，而所有的資產都是要幫公司創造效益的。

沒有辦法創造效益的專利，對公司而言都是負債 → 只會讓你花錢，卻沒有辦法利用它賺錢。

從創造效益和價值的角度，來思考以下三種形式的專利到底賺不賺錢：

1. 授權獲利；

專利本身當作是一種商品，只要別人用了你的專利，在使用者付費的情況下，就必須付你錢。

台灣很多主要生產記憶體 DRAM 的製造商，生產過程中會使用到日本公司的技術專利，所有產品只鰾生產出來，都需要支付權利金給這些日本公司。

類似這樣的專利，可以說是無形資產的最高境界，因為除了在先前研發投入的成本之外，一旦到了授權階段，只要別人使用就要付錢。

但是在使用的過程中，專利的發明人卻不需要再額外投入任何的成本，簡單來說這完全是一種現在最流程的「被動收入」。

這跟我們常聽到的一些品牌授權，或是 IP 授權是一樣的意思，IP (Intellectual Property) 就是智慧財產權，而專利也是一種智慧財產權。

2. 生意前提；

專利是讓你可以和別人合作做生意的前提。

在商業環境中，很多企業在彼此合作的時候，都會在合約條款裡面特別強調，要求對方的技術除了是自主研發外，還必須要有專利的證明。

就算有了專利的證明，將來還是發生侵權的情況的話，合作的對方要擔負起所有相關的賠償責任。

在這種情況下，專利的存在，變成是做生意的必要條件，如果沒有專利，就沒辦法拿到合約做成這筆生意。

3. 品牌形象；

當成是一種專業信賴度的感受。

這種品牌形象，只是假設專利會有某種程度的重要性存在，但是卻無法保證一定能夠讓客戶買單，直接為你創造收入。

如果在銷售過程裡特別強調專利來增加信賴感或是安全感，就必須確認你所要強調的專利，是「客戶在乎」的，這樣才會真正的刺激消費，增加銷售收入。

專利若只是個花瓶，沒有任何效果的話，就不要急著浪費金錢、時間成本去申請。

公司的資源有限，要把錢花在對公司最有利的地方上。

當公司資源非常豐沛時，專利能申請就盡量申請，因為不確定專利的使用會不會從一個品牌形象，到最後變成是一個可以收錢賺錢的利器。

但如果本身只是一個新創公司，又或是公司本身的資金有限，沒辦法大規模承擔專利申請費用時，就必須要認真思考專利能夠帶來的價值，再決定專利申請的順序。

專利是一種「無形資產」，如果要名副其實的變成一種資產，就要先確認它所能提供的價值，再決定要投入多少資源，這才是對公司最有利的決策方式。