這章節是我寫摘要與心得的最後一篇，雖然整本書有三十章，但我只挑了十一章特別有感的部份出來寫。
郝哥講「專案管理」跟「財務」就是有一套，我沒有特意挑選，但回神一看有感想的幾乎都是跟專案管理和財務相關的內容。
要做「價值分析」前，得先認真地把「預算」做出來，而不是填填數字、敷衍了事。
在這個過程中，做預算的「假設前提」有所依據，後續營運活動的「價值分析」才有其意義。
這是因為營運活動所產生的行動數據，都是按照做預算時的假設去執行而得。
因此，事前沒有做「預算」，事後就很難執行「價值分析」，財會人員沒辦法無中生有、隔空打牛。
但話說回來，在新創公司或是中小企業內，「預算」跟「價值分析」通常都是老闆帶著會計人員做的。
規模太小的公司，很難有專業財務人員的角色存在，真心養不起阿!
本章節重點摘要如下：
財務人員進行財務管理最重要的兩個「價值分析」，能夠協助老闆和公司主管做好管理決策的工作。
這兩個「價值分析」分別是：
1. 財務差異分析；
這邊的「差異分析」是針對「預算」和「實際」發生時的差異，要來分析是什麼原因造成的。
所有預算都應該有合理的「假設」，透過這些合理假設所組成的財務預算，一定會有一個合乎邏輯的故事，告訴我們為什麼預算會呈現這樣子的結果。
簡單來說，就是為什麼要花這麼多的錢？到最後為什麼能夠收到這麼多的錢？以及最後能夠有這樣子的淨利。
所有的數字都是由財會人員彙整的，所以「預算」的來龍去脈，財會人員也就最清楚 → 財會人員是最能夠掌握預算大局的人。
最終數字差異結果只是「現象」，真正價值是要知道造成差異的「原因」。
2. 營運差異分析
財務差異的顯現，主要是在「金額」上面的差異。
但所有的財務數字都是「交易」累積造成的結果，所有的交易活動幾乎都掌握在財務會計的系統資料裡面。
所以透過財務數字的分析，就有機會掌握非財務活動，以及和交易相關的「營運差異分析」。
舉例來說，透過交易清單以及當初預算的假設，得知當初計畫在兩個區域銷售 20 台設備，其中一個區域要賣 5 台的達成了目標，但另外一區原來計畫要賣 15 台的，卻只賣出 5 台，業績目標只達成了 1/3。
這樣一來，我們就更加了解除了財務數字外，造成財務數字差異的營運活動，以及營運活動差異的原因。
這只是第一步，從「財務差異分析」過渡到「營運差異分析」，逐步找到問題根源的所在。
譬如當初預算目標的 15 台設備，在這樣的銷貨目標「假設前提」，是需要多少銷售人員？ 是預計有多少的目標客戶？ 那每一個月要拜訪多少客戶？拜訪幾次客戶才會買單，也就是「轉化率」是多高？
類似這樣子的資訊都會存在「銷售系統」，或是「客戶關係管理系統」裡面，如果把這個系統和財務系統連結在一起的話，就知道業績不到的原因，到底是出在銷售人員沒有到位，還是目標客群比預期中少，甚至是「轉化率」的假設太過樂觀。
一旦越深入問題發生的原因，就更能知道要怎麼樣尋找解決的方案，讓目標得以達成。
財務會計最重要的工作，不只是完成公司的收付等瑣碎雜事，而是透過這些收付，了解公司交易全貌，找出「預算計畫」與「實際執行」的差異原因，並且給出對策，持續改革。
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