郝哥所提這三個「假設」的依據有點意思，我先從創業的角度來分析一下它們的差異。
首先，當你想創業的領域已經有「行業標準」時，代表它已經是個高度成熟的市場，其中的商業模式、勢力劃分都已成型，那還創哪門子業阿？ 這叫做小生意好嘛!
既然只是做做小生意，自己先單幹就好，何必去找人投資呢？ 這也是我所疑惑的點。
總之，在已有「行業標準」的領域創業，或許預算能抓得比較精準，但成長的空間也非常有限。
再來就是「公司經驗」，這是我現在比較推崇的「原產業創業」方式，不只是預算相對好抓，也相對容易站穩腳步。
透過「公司經驗」去創業，比較大的風險在於跟原公司的競業認定問題，一個不好被告上法院都有可能。
公司要是經營失敗可能還沒事，要是成功的話，被告的可能性就大增，畢竟這時才有肉可以割嘛!
最後的假設依據是「實地研究」，這大概是多數新創公司採取的做法，也就是先在小範圍快速推出產品或服務試水溫，待收集實際的行動數據後，再決定下一步怎麼走。
等拿到實際數據後，做出的預算相對合理，也比較有依據。
但鄉親阿，「實地研究」是要砸資源的，你得先拿出真金白銀去打造產品或服務，然後才有機會推出市場進行測試阿!
那在這個階段是要燒誰的錢呢？
很多想法在邏輯上是合理的，但實行時有很多困難的地方；說到這，我倒是有個好點子，大家或許可以參考一下。
那就是，想辦法鼓動原公司去創新，讓公司出資源去做「實地研究」，等自己掌握實際驗證過的市場數據後，再跳出來走自己的路。
這想法或許跟「原產業創業」也有一樣的競業問題，但對於原公司來說，這還是個未知的新領域，尚未形成氣候，也許追殺你的力道會小非常多，轉過頭來說不定還變成你的第一個投資者呢!
本章節重點摘要如下：
預算，一切都要從合理的「假設」開始!
說得更專業一點，那就是對於未來你所根據的「假設前提」到底是什麼。
很多企業的營運計畫書 (Business Plan, BP) 在說到預算 (財務計畫) 時，常常就是一張損益表的預測，然後重點就直接放在未來的收入會怎麼成長，以及最後的淨利，該如何由虧轉盈。
當作者問，這個收入的「假設」是怎麼做到的？ 這個未來計畫「假設」的依據是哪來的？ 這些定價、成本費用的「假設」有什麼參考的標準嗎？
一般的回應都是根據過去的「經驗」或是根據一些市場的標準，又或是透過自己內部的研究而得到這些數字，更多的情況是顧左右而言他，把話題帶開。
所有的「假設」都要有憑有據、其來有自，更要有「數據」支持，這樣才會讓所有預算站在令人信服的根基上，所得出來的未來預測相對的可信度也比較高。
如果所有的財務數字沒有一個合乎依據的「假設」，那麼等到未來執行中，也就不知道要和什麼參考標準進行比較；在日常管理的營運中，連要怎麼修正都會碰上困難。
舉例來說，你每個月預計要做到收入 100 萬，今年全年的收入就是 1,200 萬，但是要怎樣讓每個月的收入有 100 萬，你不知道。
只是「認為」這個市場很好、產品很優秀，所以很「樂觀」，很有「信心」每個月會有 100 萬的收入。
結果呢？第一個月收入就只有 30 萬，這時不管是你自己或是投資人，一定會問「為什麼」？
為什麼原來是計畫做到 100 萬的收入，但最後只有 30 萬呢？
因此，做預算最重要的是要從「假設」開始，而不是靠信心，不管是所有的收入和費用，整個的歸納和匯集都意有合理的假設，和有憑有據的由來。
以下介紹三種最常建立「假設」的方法和根據：
1. 行業標準；
當這個行業行之有年，所有數據跟經驗都可以被找到，也就是已經自成一個標準了，在這種情況下，你所有的預算根據行業標準的假設，就比較容易讓人接受。
當「假設」脫離行業標準太過遙遠，除非有特別的原因或理由，要不然接下來他所要報告的預算計畫或是公司發展，就都不能令人信服了。
2. 公司經驗；
很多新興行業還沒有建立行業標準，如果自己目前待的公司已經有了經營一段時間的數據，那麼這個數據就是公司最好的「經驗假設」，也非常值得當作是未來預算的基礎。
當公司下一年度要對收入做預算的預測，就可以根據公司經驗 (所有業務人員的經驗) 而來，在市場市還沒有共同經驗的情況來說，就是種非常好的假設根據。
3. 實地研究；
不管是新的市場、新的商品、新的服務方式，或是新的商業模式，再加上如果公司是一個新創的企業，既沒有行業標準，也沒有過去的公司經驗，就只能靠自己透過「實地研究」去建立起自己的假設。
譬如市場問卷調查、新產品的試吃、百貨公司或大賣場的花車試賣等，都是一種實地研究。
簡單講，就是「透過小範圍的測試驗證，去假設推估未來大市場的反應」。
此概念和統計學有著相似的意義，因為沒有辦法確定未來大規模的市場對於產品和服務是什麼樣的反應，所以就採取這個「小樣本」的測試，並根據測試結果，來「假設」未來整個大市場會有怎麼樣的呈現。
實地研究最有價值的地方，就是透過經過實際驗證的數據，讓事實勝於雄辯。
「假設」是預算的重中之重，也是所有預算的開始，而這好的開始，就會奠定預算編制成功的基礎，並足以作為未來公司發展的指導方針。
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