今日閱讀: 長得好看能當飯吃嗎？(經濟學) (十六) 複利的三大核心邏輯

本章節重點摘要如下：

複利是一種可應用於「投資」的重要哲學；要有效運用複利，我們必須關注三大核心邏輯：

1. 本金的重要性；

就像滾雪球一樣，起始的大小決定了最終的體積，你投入的本金越多，未來透過複利所能達到的效果也就越大。

複利的本質是讓你的本金翻倍增長，因此起始金額的大小對最終結果有顯著影響。

2. 報酬率的作用；

即便是小幅的報酬率，隨著時間的推移，也能產生巨大的差異。

舉例來說，如果你以 1 萬元的本金、20% 的年化報酬率投資，30 年後就能增長至 237 萬元；報酬率越高，長期下來對結果的影響越大，這就是為什麼提高「報酬率」是投資者的主要目標。

3. 週期的長度；

「複利效應」的實現，高度依賴於投資的時間長度。

以 20% 的年化報酬率為例，10 年可增長至 6 倍，20 年則是 38 倍，而 50 年就能達到驚人的 9,100 倍。

隨著時間的推移，報酬的增長會越來越明顯，這就是「時間的朋友」價值所在。

追求財富的過程，並非短暫的競賽，而且場長達數十年的耐力挑戰。

只要堅持「複利原則」，放棄短期的滿足，讓「時間」為資產增值，即便起始資金不大，搭配足夠的耐心和穩定的報酬，最終也能在這在這場長跑中勝出。

但「複利」不等於躺贏，僅憑投入本金和時間並不能保證獲利，因為要實現「穩定」的報酬率並不容易。

通常我們在計算複利時，假設「報酬率」是固定不變，但實際上經濟增長是有「週期性」的。

這些「週期性的波動」有時足以抵消之前的「複利增長」。

舉例來說，如果在週期中的某一年出現 100% 的損失，那麼之前所有的積累就會歸零。

因此，很多長期投資者願意犧牲一部份的報酬率，以換取更穩定的收益。

「時間」是複利的朋友、也是敵人。

「複利效果」需要足夠長的時間才能充分顯現，這也意味著你需要為了未來的報酬，放棄當下和一段長時間的「滿足感」。

從「財富累積」的角度看這是對的，但「人生即時的幸福感」與「未來的潛在收益」，哪個更重要？ 

現在投入 1 萬元，即便 100 年後能增長到 100 億，但如果人都不在了，這又有何意義？

打球的後遺症來了

星期天很開心的打了兩小時的球，一直賴在場上不下來，不斷地跑跳的後果就是「全身酸痛」。

說也奇怪，我酸痛的時間都不是打完球的隔天，疲倦感永遠都是打完球隔兩天後才發作。

這種全身肌肉酸痛、精神上又疲倦的感覺真不陌生，每次只要停一陣子沒打球，就會發作。

雖然我現在維持每天運動的習慣，但這也只是讓我在打球的時候體力更好而已，並沒辦法減緩肌肉酸痛跟疲倦感。

主要原因還是在於打籃球算是全身性的激烈運動，平常時間不可能一直維持這種高強度的運動。

不過這種酸痛感以及疲倦感，我個人覺得是舒服的，這跟那種工作後的疲倦感完全不同，是屬於那種懶洋洋想睡覺的感覺，其實還不賴。

我個人很喜歡這種運動後「筋疲力盡」的感覺，因為特別好睡，而且睡醒後精神特別好，大腦也格外靈光。

所以我現在都是奔著運動後的那種舒服感而去，這是大腦分泌荷爾蒙給我們辛苦跑動的額外獎賞，真的很棒!

缺點就是，疲倦感最嚴重的時候，就一直想打瞌睡，如果碰上重要的事正在趕工時，就是個大麻煩。

今日閱讀: 富足 (七) 槓桿的優缺點

本章節重點摘要如下：

乘法代表了生活中的「放大效應」。

假定一家企業在資金充足的條件下，資本的報酬率是 10%；如果它有 1 億元的資金，一年可以賺 1,000 萬元。

如果它能夠以 5% 的利率再借 1 億元，就能賺到 2,000 萬元，扣除利息後依然有 1,500 萬元的獲利，這就是「做乘法」帶來的好處。

上述的做法在經濟學中叫作「槓桿效應 (Leverage)」，如果這家企業有本事借到 2 億元，它在支付利息之前就能賺到 3,000 萬元，這就是「槓桿」的作用。

那為什麼不能把槓桿加得很大，甚至無限加下去呢？ 

因為在真正的經濟活動中，無法保證資本一定是正報酬，也有可能是負的。

當一家企業生產的東西太多，打亂了供需平衡，價格就會下降，利潤就沒了，甚至虧損。

同時，當借貸太多，市場上無錢可借，借貸的成本就會上升，利率可能就不是 5%，可能是 10% 甚至更高。

以上兩種作用力，都從客觀上限制了在經濟活動中的槓桿不能加得太大。

有經驗並尊重經濟規律的管理者，都會嚴格控制「債務的規模」。

反倒是一些突然暴發的企業或初入商場無知無畏的經營者，為了追求高速度，常把槓桿加到滿。

高槓桿的經營方式，在經濟形勢比較好、資本比較寬鬆的時候，會看似發展得很好，可是一旦有點風吹草動，它們實際上就是用很大的槓桿乘以了一個負數，迅速爆雷。

「做乘法」是把雙刃劍，並非永遠都會帶來好處。

人要想一輩子做別人幾輩子的事情，多多少少要學會「做乘法」、「加槓桿」，但要怎麼加就需要深思熟慮。

假如你開了一家工廠，如果每一個產品都是特殊客製化，做第一個產品和第二個沒有關係，那麼你是無法「做乘法」的，只能「做加法」。

做加法時，要想多一份收入，就要多花一倍的時間，多花一倍的成本。

但如果每一個產品都能很容易地被複製，比如數位產品的複製或自動化產線的產品生產，那麼就獲得了「乘法」的效應。

傳統工業產品的複製成本是很高的，可能佔到產品售價的一半，因此傳統工業並不容易出現「贏家通吃」的全球壟斷。

但「資訊技術產品」、「生物製藥產品」則不同，它們一但研制成功，複製的成本就可以忽略不計了，也因此就形成了「壟斷」。

對個人來說，不管是工匠還是科學家，只要能把一個本領練到極致，在一個領域做得出類拔萃，就會有很多人請他用自己的專長來做事情。

當他們解決一個問題的努力，就可以重複地用來解決類似的問題，而不需要從頭再來，這就是在發揮「槓桿」的作用。

善用「槓桿」的人，能夠把一個技能反覆使用；不善於用「槓桿」的人，每做一件事都要從頭開始，每一件事都是在做加法，加法自然沒有乘法做得快。

能否用好「槓桿」取決於兩個因素：一個是事情本身、另一個是人本身。

有些事情容易「加槓桿」增加報酬或者擴大影響力，而有些事則不具備「加槓桿」的可能性。

舉例來說，如果你大學學的是數學或是理論物理學，那麼研究所階段就可以選擇幾乎所有理工科的專業，只要再補幾門專業課就夠了。

打好數學或者理論物理學的基礎，將來就有可能做很多事情，因位這兩個學科教給人的都是最底層的邏輯。

相比之下，如果在大學學習的是某一個專業特定的技能，換一個專業幾乎就要從頭做起。

作者一再強調，如果有條件，在打基礎階段要做好「通識教育」，因為「通識教育」所獲得的知識適用的範圍特別廣。

即使在一個特定的專業內，有些知識也具有可重複使用的價值，有些則屬於很窄領域的特定知識，對其他領域的幫助不大。

作者以資訊產業為例，所有課程或知識都屬於下面三種中的一種：

1. 和系統有關的。

2. 和演算法有關的。

3. 和應用有關的。

 

前兩種學起來比較難，但具有「槓桿效應」，學好了後一通百通；最後一種知識最實用，學會了馬上就能工作賺錢。

很多人改行學程式設計，為了盡快看到效果，都會去學最後一種與應用相關的知識，但這些知識的可重複性比較差。

一個沒有演算法和系統基礎的人，會發現自己那點「應用知識」過時得特別快。

在資訊領域，當你掌握的知識不具有「槓桿效應」時，其價值每三五年就衰減一半；而受過科班訓練、基礎紮實的從業者就沒有這個問題。

世界上有兩種人，一種人熱衷於解決具體的問題，另一種人熱衷於發明一種解決同類問題的機器，然後讓機器把所有問題都解決了。

第一種人做事情基本上是「加法思維」、後一種人則是「乘法思維」。

遇事該「做加法」還是「做乘法」，其實反映出人的兩種不同思維方式。

有些人一定要強調每件事的「特殊性」，他們就習慣於「做加法」；有些人則能看到事物之間的「共性」，他們就會通過「做乘法」極大地提高效率。

很多事情是無法「做乘法」的，比如你要做兩件完全不同的事情，就無法使用「槓桿」。

因此，我們不妨把自己想做的事情和不得不做的事情列一個清單，把那些和其他事情相關性小的、重要性差的事情通通刪掉，集中精力把那些能夠做出「乘法效應」的事情做好。

今日閱讀: 勝算 (十二) 擁抱不確定性

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多數人為了逃避真正的「思考」，願意做任何事情；這是很多人的狀態，用「行動上的勤奮」，掩蓋了「思維上的懶惰」。

罕見病的正版藥之所以昂貴，是因為它高額的研發費用，必須在很短的專利期從很少的人身上賺回來，比保證藥廠能賺錢，從而願意研發更多新藥。

這就導致了罕見病的藥價很貴。

藥價昂貴 → 藥廠賺錢 → 開發新藥，但社會底層的病人就會死。

藥價便宜 → 窮人得救 → 藥廠虧錢 → 無人研發新藥，就更多人會死。

保險的價值，這時候就真正體現了。

大量普通人在「無知之幕」後，每天多繳一點點錢，可能就會救活不小心得罕見病的自己。

從社會的角度思考，這就是保險的價值、商業的價值。

面對「不確定性」，選擇擁抱而不是懷疑。

當你步入中年，要進入一個全新的產業，特別慌張，怎麼辦？

為什麼會慌張？ 

因為害怕失去；人到中年，除了上有老、下有小，還有沒還完的房貸和車貸。現金流不敢斷，也不敢輕易離職，更別說換一個全新的產業了。

但是能成大事的人，也許並不是這麼想的；他們會去思考：難道保持現狀就能避免風險嗎？ 

未來產業會不會走下坡？ 專案會不會進入瓶頸期？ 不去新產業的「機會成本」有多大？

把「不確定性」轉化為自己的優勢。

「主動學習」所在領域之外的知識，瞭解和自己領域無關的業務；做好準備，在適當時機，進入一個全新的產業。

選擇主動擁抱「不確定性」，相信未來有無限可能。

終於又打到籃球了

距離上次打籃球，又隔了好一陣子，這幾個月因為週六都要上課的關係，所有的行程都要排開、以課程為主，所以打籃球的時間就被犧牲掉了。

幸好這週學弟是約星期天早上打球，讓我有機會可以參與，跑跑跳跳，讓自己多活動活動筋骨，也伸展一下上半身，免得平日都是在鍛鍊下半身的腿部肌肉，都忽略上半身訓練的重要性。

事實上，我應該更重視上半身才對，尤其是頭頸肩，這跟我會不會犯頭痛有很大的關係；日常生活中，我最害怕的就是頭痛起來，什麼事都不能做，這真的是很難受的一件事。

只不過今早起床也是感覺沒睡飽，昨天為了上課就沒睡飽又撐整天了，這是惡性循環，導致我今天也沒睡飽就跑去打球。

今天的全場分了一半去打羽球，打籃球的人數變少很多，因為年紀稍大一些的人都怕運動傷害，而且羽球是老人、小孩以及女生都適合的運動，今天就看到很多人都帶家人一起來打。

好處是整個體育館很熱鬧、場地也很棒，人均攤下來、一個人才 150 元/兩小時，真的是有夠划算的。

有好就有壞，本來選擇打籃球的一些人都跑去打羽球了；於是我們就只能打半場三對三、然後三隊輪流打。

比較特別的是，我當年唸 MBA 專題同組的同學全到了，想不到我們會是在體育館全員到齊，也見識到老高的後仰跳投，不愧是生長在 MJ 時代的籃球愛好者，就是愛這味的。

因為人太少了，我今天兩個小時就一直在場上跑跑跳跳、沒停過，真的是快累趴了；但說到底還是不想下場，難得打一次球，就想要盡情享受一番。

但我預期明後兩天應該會超級疲倦，每次都這樣，一點都不奇怪。

而且我又很自作聰明，回家後竟然又嫌運動量不夠，跑去踩了三十分鐘的心肺交叉機，完成今天的訓練量。

仔細算了一下，今天吃進去的熱量，可能都比不上運動所消耗的熱量，只是不確定對減重是否有幫助？ 

但我覺得應該有限，現在進入體重的高原期，想要讓它再持續下降，還是得長時間控制住飲食才行。

想了一下，畢竟也快到夏天了，通常我這時的食慾都比較差，應該有機會可以再啟動新一波的減重計劃，讓數字重返大學時期。

對抗體重真是一輩子的事，難就難在控制不住自己的嘴。

商管課程(十八) 模組四「商業模式再創新與領導力 3」

每次都拖到要上課的最後一篇，我才把上次授課的內容寫完，不管有再多藉口，這就是拖延症的外顯行為。

在上午的個案討論結束後，中午休息了兩個多小時，終於迎來下午精彩且不間斷的「立體個案」討論。

兩個立體個案同時分享，然後讓這兩位創辦人直接在台上對談，這種模式很讚、絕無冷場，讓我在台下也聽得很開心。

坦白說，今天這兩位的立體個案，精彩程度應該超過模組三的立體個案；但我確實沒感受到他們講的內容跟模組四的題目有很大的關聯性。

就創業經驗分享的角度來說，他們兩位都很有特色，也很適合已經在創業路上的人聽講，這兩位都太會講了，又會引經據典、又會講故事，他們當創業講師應該是一流的。

但快樂地聽完分享後，我仔細回想部分內容，似乎又跳過很多重要的過程跟細節沒提到。

以「寵物百分百」的案例來說，因為獸醫師考到牌之後，就有機會自行開業，類似這種用自己的「專業技能」就可以開業的業種很多，要牌的就是律師、會計師、物理治療師、工程技師、醫師等、不用國考的像烘焙師、健身教練、理髮師等。

他們從 0 ~ 1 的路相對清晰，但越往後走、從 1 ~ 10 或到 N，就越來越難，這個難度是指數型成長。

服務型產業隨規模成長的邊際成本遞增、邊際效益遞減是不爭的事實，除了利用既有的資源計算出「最適規模大小」外，就是透過「商業模式創新」或「技術創新」來降低遞增或遞減的速度。

個案創辦人所分享的、以及他現在正在從事的，並不是開很多間連鎖寵物醫院，而是想打造圍繞寵物健康的完整生態鏈；聽他的說法，比較像是「商業模式創新」，但在台灣想做商業模式創新，非常地不容易。

我個人的認知是：在台灣創業，如果「技術驅動型創新」跟「商業模式創新」兩個只能選一個，我肯定選「技術驅動型創新」。

商業模式創新在台灣這種人口基數不大的國家，不是不能做，可是當它一旦被驗證可行，但又沒辦法靠燒資本來達到規模優勢時，就有可能被後面資本更雄厚的快老二追上、甚至取代掉。

所謂的規模優勢，就是讓後進者根本無法追上、或是短時間內無法追上，這個時間差就會阻擋多數人進入這個領域。

但在台灣的規模很難形成有效的嚇阻作用，一旦這個模式驗證可行，就算你已經先佈點幾百家又如何？

台灣的本土電商盤踞已久，但酷澎先砸個五十億下來，瞬間 momo 雙率雙降、pchome 要死不活、其它小型的垂直電商不是轉型就是逃亡，完全看不到壁壘可言。

資金是其有成本的，不打這個市場很多時候不是看不上、就是報酬率不划算；但如果因為某些因素，非得佔領這個市場不可，這時倒楣的就是自以為站穩腳步、已經建立壁壘的人。

不然有本事叫酷澎去打中國大陸或美國市場阿，看它們的錢夠不夠燒。

以上言論尚未經過仔細推敲，單純是我對這個立體個案最直接的想法；但如果我的猜想成立，那「寵物百分百」的困境不在前、而在後。

就拿「大樹藥局」來說，當他參考美國的連鎖藥局 WBA 的做法，也成功在台灣市場驗證，剛站穩腳步，馬上就後有追兵，一次還好幾組不同人馬一起上。

誰會勝出、走到最後都很難說、未來勢必還有一波整併潮，這部份就算發生也不意外，因為英美市場都演給我們看過了。

至於服務型產業的「商業模式創新」要出海，那跟打掉重練也沒兩樣，每個國家的內需產業有天然的屏障，但架不住內部混戰。

另一個立體個案是一個很有趣的創業者，他說話的方式跟思考的邏輯，有點跳脫典型的台灣創業者，分享時的一些觀點，當下我都覺得值得深思，但事後全忘了。

他的公司業務內容偏小眾市場，就是那種現在看似做的很不錯，但未來上升空間有限，後續風險卻很大的狀態。

我會這樣說的原因是，細想他公司目前發展的基礎，都處在一個不確定性很大的區域，既非技術創新，也非商業模式創新。

本質上我還是認定他是一間服務型的軟體公司，每間 SaaS 公司都說自己想做的是產品，但最後都是以服務為主體。

再重申一次，以上只是我個人淺薄的觀點，對事不對人，而且很大的可能是我對於他們公司的業務內容不熟悉，所以才有誤判，甚至更嚴重的是我的觀念有誤。

有關於今天最後的問題討論，觀察到目前我小組成員在討論時異常沉默，這跟他們先前在討論個案或種子基金想法時是兩個極端。

課後我詢問了一下組員們的想法，得到的反饋如下：「上午討論創業是否暫時收手、下午討論 1 ~ 10，10 ~ N 或融資等，都是創業一陣子才會遇到的狀況。

不管是收手的掙扎、1 ~ 10 的挫折、還有投資人的犀利，再加上未賺錢的長期焦慮，即便是資深創業家，都不能輕易進入狀況。以大學部、碩士班的年紀實在不容易想像，也因此能發表的意見會比較少。」

我自己看到下午的問題討論時，也有點窘，這兩個問題在我自己被投資前，肯定也是摸不著頭緒。

人無法創「認知」以外的業、賺「認知」以外的錢，通常也無法回答或討論「認知」以外的問題。

雖說我針對本週的課程，似乎有很多意見、也給了很多建議，但我是打從心底覺得今天收穫滿滿。

就是因為有價值、所以才有讓我反思的空間，都已經過了一段時間，我還是覺得其中幾個觀點給我很大的啟發，甚至可以讓我應用在最近的「健身房新創」案例中。

想想有時候很矛盾

昨天老爸終於出院了，雖然說是個小手術，但大家還是不敢掉以輕心，畢竟只要年紀一大，什麼意外狀況都有可能發生。

當一切狀況回歸正常、鬆了一口氣的同時，我也在思考人生中到底什麼事才是重要的。

恰巧昨天又寫了「拼教養：文化資本的競逐」，這篇的重點在我看來，無非也是「時間」要放在哪邊的抉擇。

舉例來說，為了想讓孩子有更好的教育環境，需要有足夠的「經濟資本」，如果不足就必須想辦法透過父母的「文化資本」、「社會資本」來轉化，但這中間的關鍵要素就是「時間」。

當你花了很多時間在「賺錢」這件事上面，就容易產生匱乏感，人很難同時專注在好幾件事情上面，要兼顧自己重視的所有事物，相當困難。

這似乎代表了有所得、必有所犧牲，只是自己要先想清楚哪些事情比較重要。

但我覺得「想清楚」本身就很難，人在進化過程中演變成更重視「短期利益」，也就是說當下覺得最重要的事，長期來看或許無關緊要。

我這幾天進出醫院時，爸媽一直說如果工作忙就別浪費時間在這邊，所以到底是工作重要，還是家人健康重要？

從「短期利益」來說，去工作可以賺錢、待醫院有很高機率只會花錢。

但拉長時間軸來看，陪伴父母的時間是越來越少了，平常沒事也不會特地陪在旁邊，如果連生病住院都不把握機會，我不確定未來的自己會不會留下「遺憾」。

同樣道理，在孩子的成長過程中以工作忙為由、找不出時間陪伴，要知道小孩成長也就那幾年的時間，這時才有機會長時間跟在父母身邊，這個時間窗口擺在一生的長度中，也只佔很小的一部份。

但從上面的兩個例子來看，父母要看護、小孩要陪伴，這些時間都扣掉後，到底還有多少可以留給自己？

不管是「自我成長」或是「職涯發展」，都需要投入大量的時間。

因此，中年人的日常生活其實每天都在上演時間爭奪戰，我們每天都在做決定、思考時間該如何分配，是工作多一點、還是家人多一點，甚至還得想要不要考慮「自己」多一點。

想到最後，其實「時間」才是我們最寶貴的東西，我們的一天就是只有 24 小時，要怎麼分配，就依每個人心中看待事情的重要性 (權重) 為何。

這一生過得幸不幸福、自己滿不滿意，大概只有永遠閉上眼的那一天才會知道。

願大家在回想自己這輩子時，不留遺憾。

『拼教養』文化資本的競逐

最近跟一個同學閒聊，他就讀私校國中部的女兒正在準備一項專題競賽，而我這同學一直希望他女兒能往軟硬體結合的方向走，而不只是單純地寫寫程式碼而已。

因為這同學自己是法律相關的專業，理工的方向並不熟悉，因此就向我們幾個交流比較密切、又就讀理工相關科系的同學請教該怎麼做。

當我看到他女兒前兩年參加比賽的專題報告時，嚇了一跳，全英文的簡報不說，這個小組已經能自己用麵包板插出想要的電路，而且也自行撰寫了單晶片控制它。

讓我不禁想問，現在的競爭已經這麼白熱化了嗎？ 為了競逐「文化資本」，把「經濟資本」跟「社會資本」都壓上去了。

在我的提議下，這同學打消了讓她女兒往更難的題目發展的想法，轉而回頭把既有的題目做的更深入一些。

為了這個提議，我建議他找另一位同學加入指導，畢竟術業有專攻，電子電路又不是我的專長嚴格來說單晶片控制我也不熟。

後續可能還會為了他女兒的想法開一個產品會議，比賽時雖然有把雛型做出來，但那離真實可用的產品太遠了，如果真的要體驗整個電子產品的開發流程，應該要從最源頭的使用者需求開始討論起，然後再往下展開相關的功能模組並實作。

其實這就是一次微型創業的過程，但市場面就交給我那同學去處理，自己的女兒自己負責。

希望他女兒在這個過程中，不僅學到了軟硬體整合的眉角，還充分體會了一個想法到實際落地要經過多少關卡，不論成敗、這都是人生中的養分。

本章節重點摘要如下：

在許多中產階級家庭裡，父母間教養風格的差異，相當程度反映出照顧工作的性別分工。

父親的「自由放任」，往往是建立在母親的「規劃培養」基礎上。

在時間緊縮的條件下，規劃培養的教養方式也強化「代間關係」的文化矛盾 → 既要促進親子關係的民主化與情感連帶，又要鞏固家長權威以利執行學習安排。

面對經濟資本雄厚的上層階級，專業中產階級的教養方式做為一種「階級劃界策略」，只能標榜「文化資本」的優勢。

有個案母親告訴他們唸小學六年級的小孩，將中學階段看成人生暫時失去自由的過渡階段，此時的「沒有選擇」可以幫助他在未來職涯上享有較多的選擇，才能贏得真正的「自由」。

有餘裕去「選擇」而不是「被選擇」過你的人生。

相對於勞工階級父親，中產階級男性的工作具有較大的時間彈性 (如休假較多或非固定工時)，容許打破傳統的性別化照顧分工。

中上階級父母是全球化的得利組，他們透過跨國遷移進行求學、工作、經商，不僅取得學歷、外語等跨國文化資本，也將這些「文化資本」轉化為「職涯發展」與「財富積累」。

國際教育的保安策略凸顯了「教養實作」的文化矛盾 → 要求父母投入大量金錢成本，又需要密集情緒勞動，結果往往強化了教養的性別分工。

「教育母職」的使命讓母親進退維谷，他們既要細心營造親子連帶、保護孩子的快樂童年，又要規劃多元學習，好替孩子準備迎向未來世界的殘酷競爭。

為了提供培育孩子全球競爭力的「經濟資本」，父親必須投入更多時間賺錢養家，反而導致「陪伴」的父職角色的時間擠壓，甚至是空間分離。

今日閱讀: 財富哪裡來(六) 個人品牌

本章節重點摘要如下：

作者認為「副業」經過時間、精力的灌溉，可以發展成「第二曲線」。

從「第二曲線」中找到使命感，就可以打造出長遠的、一輩子的「個人品牌」。

在「副業」的選擇上，人們往往會選擇從最容易的那條路開始，先賺到錢，有了正回饋，才有堅持下去的動力。

但在「個人品牌 (IP)」方向的選擇上，我們應該傾向於選擇更長遠的路，而不是滿足於短期賺點小錢。

「個人品牌」經營方向如果對別人沒有價值，就很難找到受眾；有了受眾但不賺錢，也無法堅持下去；對擅長的事不熱愛，就會消耗自己，直到你因堅持不下去而放棄。

在「自我探索」的過程中，你不要什麼都不做，而是要先小步行動起來，用「最小成本」積極試錯，再快速迭代。

你可以先做以下設想：

1. 做什麼事情時，自己能夠達到心流狀態？

2. 做什麼事情時，自己不用費太多力氣就可以做得比旁人更好？

3. 做什麼事情時，即使受到別人的打擊，自己也可以調整情緒後繼續堅持？

4. 做什麼事情時，即使沒有報酬，自己也樂在其中？

5. 跟別人聊到什麼事情時，自己眼裡閃著光？

   

人生每個階段的興趣都不同，你找當下的興趣就好。

如果「興趣」只是停留在喜歡的表層，就無法成為長久堅持下去的事業；我們需要投入時間、精力去滋養興趣，既然要做，就要盡己所能做好。

商業的本質是「交易」，交易的本質是「價值交換」，價值交換的原則是「共贏」，共贏則是建立良好關係的基礎。

我付出「價值」，你付出「金錢」，才會有更進一步的關係。

否則，我的勞力沒有得到應有的回報，心受委屈了，人也就離得遠了。

很多時候我們不敢談錢，是因為內心卡著自己這關：

1. 不好意思談錢，背後的心理是「自我價值感」不足。

2. 不敢訂高價，是因為無法為客戶解決更高價值的問題。

3. 不捨得花錢，是因為自己的「配得感」不足。

  

在「個人品牌」方面，一個人能多賺錢與下面兩件事有關：

1. 你是否有很強的「自我價值感」。

2. 你能否為客戶解決更高價值的問題。 

如果連自己都不覺得自己有「價值」，就沒辦法利用為別人提供「產品」和「服務」賺錢了。

商管課程(十七) 模組四「商業模式再創新與領導力 2」

因為我的頭從一開始就不太舒服，但「個案分析」就是要不斷的討論，這也是種另類的煎熬，間接影響到今天的學習狀態。

但不管怎麼說，還是從上午的個案討論中體驗到不同老師帶個案的差異性，這也是很大的收穫。

上午個案老師帶個案的節奏，讓我有重返進修 MBA 的感覺，似乎管院老師帶個案分析的風格都很像。

幸好今天上午的授課節奏比較緩慢，再加上這次中午休息時間比較長，稍微緩和了我頭部不適的狀況，不然還真不知道該怎麼撐下去。

我滿喜歡個案老師的「監軍」說法，透過個案分析來鍛鍊自身思維的廣度，不斷地深挖每個決策背後的相關資訊，以期未來能提供給決策者不同的視角或思考方式。

但我對於最後白板上分組討論時，「合資公司」的提議有很深的疑慮，這個點子並非只有優點，它也有相對應的風險，而且在現實世界中常發生。

我自己就看過兩個實際案例，最後都是規模小的公司吃大虧。

在發想可能的點子時，可以天馬行空的先發散，但到了慢慢凝聚共識或是說準備做決策時，應該就要反覆思考其優缺點，最適方案有時並非是「最大收益」的決策思維。

當然，以上只是我最直接的感想，或許個案老師後來有帶到，但我忽略了。

其實還有一點內心話想說，只要是人都會有自己的「偏好」，這是很正常的。

但在個案分析及討論時，如果引導者的傾向太明顯，無形中會干擾或影響小組的想法，這點當然有好有壞。

我自己在小組討論時也有自己的偏好，每個決策都有優缺點，背後也都有其成因。

「開放性問題」沒有正確答案，這才有思辨的機會。

講白話，那就是先別預設立場，然後隱性地迫使大家往那個方向去，這是領導組織時在做的事 (有共識、行動才有效率)，而不是引導「個案討論」時該做的事 (討論的過程或許比結果更重要)。

商管課程(十六) 模組四「商業模式再創新與領導力」

這週上課前，因為整個星期都太忙了，在沒有充分的休息下，導致我的頭有點不舒服；但不管怎麼說，都還是得撐完這一天阿!

在業師早餐會中，得知今天一整天的流程，對於早上的「個案分析」，以及下午的兩個「立體個案」，充滿期待。

同時，從這個模組開始，授課模式從「效果邏輯」開始轉向「因果邏輯」，也就是從 「Being Yourself」轉變為「Becoming Yourself」。

說起來好像很複雜、高深莫測，但我個人感覺這就是兩個典型的學習模式，一個是「先做再說」、另一個是「想好了再做」。

在上午的「個案教學」中，讓我印象最深刻的反而不是「商業模式再創新與領導」，而是「策略性休息」、以及「創業與人生階段配適狀況」。

人是不是非要到了危急生命的狀態，才會真正地強迫自己停下來休息？ 

通常都是嘴巴說要放下，但被自己認為的責任繼續推著往前走。

等到身體真的垮了，回頭一看才發現似乎不太值得。

我幾年前跟個案老師有類似的狀況，身體其實出問題了，而且症狀很明顯，但自己卻視而不見，總覺得再撐一下就好了。

幸好碰到「疫情」，瞬間讓大家都強迫慢下來或停下來一陣子，這時才發現原來自己的身體已經垮了，後續慢慢調養也花了兩年的時間，現在才比較正常一些。

在這之後，我確實更重視身體及精神上的健康，具體作為可能就是運動、休閒活動等，要是活不夠久或總是病懨懨地，可能也很難增加人生體驗的機會。

「人生階段的配適狀況」也很重要，但這在我年輕時是無感的。

舉例來說，當我慢下來，有多一點時間在家庭生活中後，才發現先前我是很任性的為自己而活，不管是創業追逐自我的成就實現、或說追逐自己的夢想，又或是花了大把時間再進修，似乎做了很多事，但仔細一想，到底哪些才是自己內心真正想要的？

當我們決定做一件事的時候，就代表自己已經接受並認同這件事所帶來的責任、以及應盡的義務。

從這個角度來看，當我選擇了創業、結婚或生子，就該面對它們所帶來的一切。

今天上午的個案分析，或是個案老師所分享的自身經驗，都讓我再次思考「人生階段的配適問題」。

這在 20 歲時不太需要考慮、30 歲時可能需要考慮、40 歲時是被逼著不得不考慮。

總而言之，生活上要多注意健康，發展事業或職涯時，要再想一下在這個人生階段，到底什麼事比較重要。