人力越精簡、規模越小、活動越少，這樣的組織就越臻完美，越接近它原本存在的目的 → 為周遭環境提供服務。
外界環境才代表真正的現實，但卻遠非組織內部能有效掌控，充其量是由內部和外部共同的行動來決定成果。
但由於對管理者而言，最立即可見的是組織內部的情況，所以他看到的往往都是組織內部；組織內部的種種關係和聯絡對象、問題和挑戰、歧見和耳語都會傳到他的耳中，也對他產生影響。
除非他願意付出額外的心力，設法接觸到外界現實，否則他會越來越向內看，在組織中的層級越高，注意力就會越集中在內部的問題和挑戰，而不是外界的變化。
今天無論在企業界、醫療界或政府部門，許多受過高等教育的年輕人都有一個弱點，他們滿足於自己精通的狹窄專業，因而看不起其他領域的知識。
每個人都有責任至少設法了解別的領域究竟在說甚麼、為什麼存在，以及在做什麼事情。
如果你無法增加資源的供應，就必須提高良率；而效能就是一項有力工具，讓才能和知識資源能有更高的產出和更好的成果。
效能是一種習慣，是一系列做法，而做法是可以學習的，必須靠不斷地練習、練習再練習，才能養成高效能的習慣。任何人都沒有理由以資質平庸為藉口，說自己學不會高效能的習慣。
高效能的管理者的五種高效能的習慣：
1. 知道自己把時間都花到哪去了，有系統地管理自己能夠掌控的時間。
2. 專注於對外的貢獻，將所有的努力聚焦於成果上，而非為工作而工作。
3. 善用人之所長，包括自己的長處，以及上司、同事和部屬的長處，他們重視的是能做甚麼，而不是著眼於別人辦不到的事。
4. 設定優先順序，並且堅持依照優先順序行事，唯有先做最重要的事，否則就會一事無成。
5. 做有效的決策，依循正確順序採取的正確步驟；有效的決策一向都是根據「不同的意見」所產生的判斷，而不是出於對「對事實的共識」。
由於我們無法按照評估體力勞動者的方式來衡量知識工作者的績效，因此也無法簡單用三言兩語，告訴知識工作者他做得對不對或好不好。
知識工作者乃是靠「自我管理」，因此他必須了解組織期望他達到什麼成果，以及為什麼如此。
他也必須了解哪些同事需要應用到他產出的知識，以及他們的工作內容為何；所以他需要很多資訊，也需要和別人討論及給別人指示，所有的一切都很花時間。
知識工作者必須專注於成果，同時把焦點放在整個組織的績效目標上；把目光從工作轉移到成果上，從自己的專長轉移到外面的世界，唯有在外界才看得到他真正的績效。
高效能的管理者把焦點放在有所貢獻上，他會問「我應該有甚麼貢獻，才能對我服務的機構有所助益，提升組織績效和成果？」
大多數的管理者喜歡往下看，他們把全副心力放在自己所做的努力上，而忽略了成果；他們很在意組織和上司是否「虧待」他們，尤其在意自己「應該擁有」哪些職權，結果反而令自己變得毫無效能。
只專注於自己付出的努力，並且強調上對下權威的人，無論他的職銜和階級有多高，終究只是個部屬。
但是能聚焦於貢獻，並且為成果負責的人，無論他的資歷多淺，都可以說是「最高管理階層」，因為他願意以組織整體績效為己任。
由於要專注於貢獻，因此高效能管理者不會只把注意力放在個人專長、狹隘的技能和自己的部門上，而會注意到組織的整體績效。
他會將注視的焦點轉向外界，因為組織的成果乃是彰顯於外；他可能必須徹底思考自己的技能、專長、職掌或任職的部門，究竟跟整個組織及組織的目的有什麼關係。
管理者如果不自問「我可以有甚麼貢獻？」，不但會訂定過低的目標，而且也可能會追求錯誤的目標。
更嚴重的是，他們可能把自己的貢獻定義的太狹隘了；每個組織都需要三個主要領域的績效：
1. 直接看到成果。
2. 建立根本價值，並信守價值。
3. 需要為未來培育人才。
組織應該把「直接成果」擺在第一位，它對組織的重要性就好像人體養分中的卡路里；也需要信守根本價值，就好像人體需要維他命和礦物質一樣；組織也必須設法在今天培養出能在明天擔當大任的人才。
承諾要有所貢獻，也就等於承諾要負責任地展現高效能；否則的話，就是自欺欺人，辜負了組織，也欺騙了共事的夥伴。
對知識工作者而言，專注於貢獻尤其重要，單單這樣做，就讓他得以有所貢獻；知識工作者不會產生任何實體的東西，他們生產的是構想、資訊和概念。
知識工作者通常是某方面的專家，唯有當他專精於某個領域時，才能展現效能；但專業本身其實是片段而不具成果的，必須把某位專家的產出和其他專家的產出整合在一起，才能展現成果。
有知識的人應該承擔起傳達知識的責任，讓別人能夠了解他們的專業；如果有知識的人總是假定外行人有能力或應該設法了解專家，或自己只要能和同行的專家溝通就夠了，那麼實在太過蠻橫自大。
一個人如果想成為管理者，希望為自己的貢獻負責，那麼就必須關心自己生產的「產品」能否為他人所用。
所謂「通才」，其實是能將自己狹窄的專業領域和浩瀚的知識宇宙相連結的專才。
一個人如果能勇於承擔貢獻的責任，就會將自己狹窄的專業領域和真正的整體相連結，他自己可能沒辦法將好幾種知識領域融合為一，必須充分了解別人的需求、方向、限制和觀感，別人才能運用他的工作成果。
年輕人要轉換工作或調動職位還很容易，不過一旦你在某個組織裡待了十年以上，要轉換跑道就越來越困難，因此年輕的知識工作者應該早早就問自己：「如果要充分發揮我的長處，目前從事的是不是最適合我的工作，我有沒有被擺在對的位子上？」
如果年輕人的第一份工作格局太小、又太容易，工作的規劃只是為了彌補他的經驗不足，而不是激發他的潛力，讓他發揮所長，他們不是另謀他就，就是很快進入早熟的中年期，變成滿腹牢騷、憤世嫉俗、沒有貢獻的老油條。
要讓自己的長處產生實質貢獻，了解自己的能力和工作習慣也非常重要。有的人在展開工作前先經過全盤思考，擬定細部計畫，會有最好的表現；有個人則只要大致掌握重點，就能表現出色。
有的人在壓力下表現最佳，有的人則寧可有充分時間在截止日前提早完工。有的人是「閱讀者」，有的人是「聆聽者」；這些特徵和習慣反映了一個人的基本性格，例如他怎麼看世界，以及自己在這個世界的定位。
有些人喜歡寫總結報告，但不喜觀思考報告中提出的問題，並面對艱難的決定；這時，擔任負責分析問題和呈現問題的幕僚或許能發揮較高的效能，但他就不適合擔任需要發號施令的決策者。
談到一個人的長處和短處時，往往是指某個領域的專業知識或藝術才華，但性情其實也是影響成就的重要因素；如果要發揮高效能，必須以他知道自己辦得到的事情為基礎，同時採用他認為最有效能的方式來做這件事。
高效能管理者的秘訣在於「專注」；先做最重要的事，而且一次只專心做一件事。
管理者越專注於提升貢獻，就越需要可連續運用的大量完整時間；要讓人產生最大的貢獻，最好的辦法就是把多種才能都用在一個工作上、專注於一項成就上。
許多人雖然更努力工作，卻一事無成，原因是他們一開始就低估了每一項工作需要花的時間，總以為每一件事都會順利進行。
然而每一個管理者都知道，沒有一件事會按計畫進行，總是會發生很多意料之外的事。因此高效能管理者都懂得衡量實際需要的時間後，再多留一點時間。
一般管理者都希望加快速度、拼命趕工，結果反而更加落後；高效能管理者不會拼命趕工，他們設定輕鬆的步調，但持續穩定前進。
今天是昨日行動和決定所產生的結果，將今天的資源投資於明天的機會。
管理者專注的第一條守則就是，放棄以往缺乏生產力的做法，定期檢討自己的工作計畫，並且問：如果不是已經在做這件事，我們現在還會不會這麼做？除非答案是無條件的「會」，否則就應該停止做這件事或大幅減少這項活動。立刻把投入昨日計畫的最佳資源抽出來，投入明日的機會上。
壓力下的決策總是著眼於內部問題甚於外界狀況，重視已經發生的過去，甚於未知的未來，聚焦危機處理甚於開創新機，著眼於立即可見的問題，而不去看清真實狀況，重視急迫性甚於重要性。
關於如何釐清優先順序，可以談的事情很多，但真正重要的不是明智的分析，而是有沒有勇氣：
1. 選擇未來，而不是過去；
2. 著眼於機會，而不是問題；
3. 選擇自己的方向，而不是隨波逐流；
4. 拉高企圖，把目標放在能真正發揮影響、帶來改變的事情上，而不是很容易達到的「安穩」目標。
許多有關科學家的研究早已顯示，科學成就的大小主要取決於科學家追求機會的「膽識」，而非研究能力的強弱。
科學家選擇研究主題時，如果只著眼是否可能快速成功，而不是基於問題的挑戰性，那麼在研究上就不太可能有卓越的成就。
成就卓越的科學家乃根據問題能開創的新機會，來決定研究的優先順序，其他標準在他們眼中，都只是基本條件，而非決定性因素。
管理者要成為時間和局勢的主人，而非被時間和局勢所奴役，唯一的希望就在於「專注」，有勇氣決定什麼是真正重要、應該先做的事情，並據以安排時間，掌握局勢。
決策者會不斷測試是否有跡象顯示不尋常的事情正在發生，「這個解釋能否充分說明我們觀察到的所有情況？」
寫下解決方案希望達到的成效，然後定期檢驗是否真的達到成效；每當看到不尋常的情況，發現原有的推論無法充分解釋所有的現象，或當事情的發展偏離預期，即使只是在枝微末節上有所差異，都應該回過頭去把問題重新思考一遍。
決策需要達到甚麼目標？ 要先明確規範決策需要達到的成果為何？ 需要解決問題的哪些部分？ 滿足哪些條件？ 科學界稱之為「邊界條件」；有效的決策必須滿足邊界條件和達成預定目標，邊界條件越清晰明確，就越有可能做出有效的決策，達成預定目標。
管理者必須著眼於正確的決策，而不僅僅是可以接受的決策，因為最後勢必需要妥協；但如果不曉得哪些決策符合決策規範和邊界條件，就無法分辨什麼是對的妥協，什麼又是錯誤的妥協，結果因此做了錯誤的妥協。
化決策為行動，透徹思考邊界條件是做決策時最困難的步驟，化決策為有效行動，則通常需要花最多時間。
要化決策為行動，必須先回答幾個問題：哪些人應該知道這項決策？ 必須採取哪些行動？ 應該由誰負責執行？ 應該如何執行，負責執行的人才能有效落實決策？ 負責執行決策的人必須足以勝任需要採取的行動。
決策必須包含回饋機制，才能根據實際成果持續檢驗決策是否達到原本的預期。
高效能的決策者總是刻意激發歧見，而不是尋求共識；管理者需要做的決策必須立足於相互衝突的看法、不同觀點的激盪，並在不同的判斷之間有所取捨；除非聽到不同的意見，否則不要輕易決定。
一般人大都從一開始就很篤定自己眼中所見就代表唯一的觀點和事實。
高效能的管理者懂得組織和運用各種不同的意見，才能保護他不會輕易被表面可信、但其實不夠周全的錯誤意見所誤導。
維多利亞時代流傳著一個關於南海島民的故事；這位南海島民在西方遊歷後返鄉，他告訴家鄉的島民，西方人的房子裡無水可用；在他的家鄉，島民用挖空的圓木筒引水進屋，因此可以清楚看見水流，但在西方城市裡，自來水都在水管裡流動，只有打開水龍頭時，水才會流出來，但沒有人向他解釋水龍頭是怎麼一回事。
體力勞動者只有經濟目標，同時也以獲得經濟酬勞為滿足，但人群關係學派的學者早就指出，實際狀況絕非如此；當勞工獲得的酬勞超過養家餬口所需時，情況立刻改觀。
知識工作者要求適當的經濟報酬，同時也需要機會、成就感、自我實現以及追求價值。
