新產品技術開發的感想

剛從客戶那邊修改軟體回來，順便寫一下到目前為止的「新產品技術開發的感想」。

說真的，這個產品開發真的拖太久了 (應該有五年以上)，一波三折；要說難度很高嗎？ 其實也不是，主要原因是對這個應用領域不熟悉，再加上一開始的心力沒有放在這邊，進度非常緩慢，前期還鬧了不少笑話。

開發的過程中，並非一帆風順，頭一兩年除了熟悉應用場景外，就是在培養客戶對我們的「信任度」，剛開始大家的互信程度不高，問甚麼都答非所問，或是讓我們自己去猜。

等到我們比較了解客戶的需求後，才發現慣用的方法並無法滿足，需要走另外一條我們相對陌生的開發路線。

坦白說，當時其實我很不想嘗試新技術，一方面是有很大的不確定性，然後也不知道要花多少時間才能看到成果；但想盡辦法繞路走都無法突破的情況下，也只能硬著頭皮往前探索，到這個時間點，已經過去兩年半了，但從進度上來看，我們都還在原地踏步。

再接著就遇到了疫情爆發，加上公司內部的「組織重整」及「方向修正」，種種因素讓這個產品開發一拖再拖。

本來去年 (產品開發第四年) 看似有機會可以完成，但又發現原本沒預料到的情況，新的問題又拖延了半年以上，才研究出比較好的解決方式。

時間快轉到今年初，原本想說可以準備落地測試了，想不到這時主機壞了、我的筆電也壞了，一時間感覺所有的電腦都出了問題，而且供應商一直找不到衝突點，硬體問題竟然又拖了快三個月。

終於，把硬體的問題解決掉，然後我也開始把客戶的要求一個一個完成，在測試的過程中，對於使用者的體驗有更深刻的理解。

要怎麼把原本很複雜的技術或流程，變成使用者可以快速上手的介面設計，這需要同理心、不斷的溝通以及反覆修改。

其實我並不擅長「使用者設計」這部份，畢竟以前主要都在做演算法開發，專長是包裝 API 或軟體元件給工程師使用。

但當我自己跳下去當使用者測試時，就能理解為何客戶會有那些要求，這不是為了刁難開發人員，而是讓使用者用的更舒服，好的「使用者體驗」才能凸顯產品的優點。

或許，今年真的有機會讓這個產品落地應用，這也是我自己在產品應用技術上的一個里程碑，既然開發時間如此的長，也希望它未來的變現期越長越好。

話說回來，我怎麼每次開發產品都花這麼久的時間，上一個產品也花了六年左右的研發時間，但至今也賣了超過六年，值回票價。

希望新產品可以帶給我更大的驚喜，我也會持續挑戰新的產品技術或應用領域，讓自己更上一層樓。

#每次漫長的產品開發時程，都是因為不熟悉應用環境或相關技術；但換個方向思考，當我要花這麼長的時間才有辦法突破時，別人是不是也要做出相應的付出才行，這無形中也是加深或加寬技術上的護城河。

#大多數的產品應用技術對大公司來說並不是太困難，但當它們評估要花費一定時間了解產業問題，以及溝通上所產生的成本時，就會思考這個「市場規模」值不值得投入資源去做。

#畢竟公司的資源是有限的，當管理者做決策時，就是在思考怎麼合理應用「公司有限的資源」讓整體效益最大化。

#這個「市場規模」或許可以餵飽小公司，並帶來穩定的現金流；但它在產品研發所耗費的時間太長，不確定性高，而且有一定的技術門檻存在。

#對小公司來說這個投資也不見得能盼到回收期，如果產品最後沒有落地應用、無法變現，那麼這段期間的所有投入都是損失。

#以我們自己為例，當開發時程一拉長，風險就很難控制，畢竟對一間小公司來說，說不定五年後公司都不知道在哪了；如果下個月的薪水都發不出來，還會有餘力去耕耘五年後才能回收的產品嗎？ 別怪多數人短視近利，人要先活下去，才有餘力做「對自己長期有利」的規劃。

今日閱讀: 人生的損益平衡點 (三) 獲取高薪的方法

勞動力這個商品要怎麼高價賣出去？

兩個關鍵：

1. 沒有「使用價值」就賣不出去。

2. 沒有「價值」就會被認為是「暴利」。

商品不能只有「使用價值」，還要有「價值」；其原因是「暴利商品」或許短時間內可以大賣，但購買者不一定打從心裡接受這個價格。

商品一定要有相應的「價值」，唯有購買者認同這個商品所耗費的勞力。

「不能只有使用價值，價值也必不可缺」這個原則也包含勞動力這個商品。

勞動力的使用價值，就是使用這個勞動力所能獲得的好處；也就是對企業的助益，就是能「產生盈利」。

若勞動者的「使用價值」高，能藉由工作為公司產生巨大盈利，企業方的「需求」就會增加，勞動者便有機會要求高薪。

企業不會花高薪雇用「沒有使用價值的勞動者」。

提升勞動力的使用價值，最快的方式就是「加班」，增加工作量來幫助企業盈利，努力達成業績目標。

許多人為了追求「高薪」，犧牲假日拼業績，長時間勞動。

但如同先前的章節所討論的，薪水是取決於「勞動力的價值」，然後才是根據「需求與供給的關係」→ 優秀的人薪水比「基準」多一些；評價低的人比「基準」少一些。

薪水的基礎並不是「使用價值」，而是取決於「價值」。

因此，勞動者應該要先想辦法具備高價值，而非高使用價值，這個順序不能錯。

以「暴利商品」為例，它有很高的使用價值，但由於價值低，顧客並非心甘情願地出高價購買。

勞動力必須要有讓購買者 (企業) 認同的努力，才會有相應的「價值」，讓企業願意付那出樣的「價格」 (薪水)。

為了爭取加薪，「拼命衝業績 (提高使用價值)」應該要排在提升「價值」之後。

只要達到業績，你的考績上就會有好評價，也能提升公司對自己的「需求」，這的確有助於加薪。

然後，藉著改變這種「需求與供給的關係」，對薪水的影響也只是一小部份，因為「勞動力的價值」並沒有改變，就算有，也只是以「附加價值」反映在新水上。

要記住勞動力價值包含「為獲得執行這項工作的能力所花費的勞力」。

「無論如何都要達成目標」的確可以培養出勇氣和不屈不撓的韌性，但這不過是在公司巨大壓力下不得已而為之，與學習新知識或新技術等充實自我的本質不同。

不懂提升「勞動力價值」就只能做到死。

利用勞動力的「使用價值」工作賺錢，即使達成好業績，企業支付的錢也不是針對你的工作成果，而是為了你達成工作成果所耗費的體力、精神「得以恢復的費用」。

不追求自己實力的提升，把時間和勞力花在追求考績評價的人，就要保持每天都「全力跳躍」的狀態。

不改變「勞動力的價值」，就只好每一天花時間、體力和精神衝業績，用「勞動力的使用價值」來賺錢。

一旦停止「跳躍」，你的評價會瞬間下滑，薪水也會跟著降低。

當然，比別人工作更久、花更多時間，總能多得到一些回饋，或許能多少累積一點「實力」；但我們不該指望「可能」。

所謂的勞動力價值，包含知識、經驗、技術等自己「累積的實力」，這些都是薪水的「地基」。

深奧的知識、涉略廣泛的經驗、高度的技術，必須耗費大量的勞力和時間才能累積這些價值。

有了地基，就能簡單地維持高薪；沒有地基，就必須一直跳躍才能碰觸到更高的地方。

例如企業的獨立董事或顧問，就是憑藉著「過去累積的實力」執行工作，這些職位都是「兼職」，不用整天坐在辦公室，只要參加定期會議或偶爾參加活動即可。

但獨立董事或顧問的報酬通常都比新進人員或中堅人員的薪水高，因為這筆錢是支付給「他過去所累積的實力 (地基)」；累積的實力也提升了「勞動力價值」。

「只適用於當下的努力」不如「花費數年但有意義的努力」。

累積勞動力價值，必須花費時間跟紮實的努力，要讓人「高看」自己的勞動力價值，需要長期的學習。

反觀今天的加班費或本月的業績獎金，只要今天或這個月好好努力就可以獲得 → 成果顯而易見，垂手可得。

當我們只追求近利，就會輕視可以累積「勞動力價值」的努力，所以永遠無法建立「地基」。

看不到「成果」的勞動，大家都想避而遠之；例如跟著大師學習，累積經驗，對將來一定大有幫助，但願意屈身學習的人卻少之又少。

別「消費」你的勞動力，而是要「投資」它；今天的工作結束後，如果沒有什麼收穫可以累積，那就是在「消費」勞動力。

不要被眼前的利益迷惑了，追求眼前利益的工作，就是酬勞很高，但「將來什麼也不會留下來」的工作。

如果以前累積的能力，現在卻派不上用場，這樣的「累積」便毫無意義。

不用過去的知識、技術和經驗也能執行的工作，不會被認定為勞動力價值。

工作的執行方式或知識、技術變化迅速的行業，不會肯定你「過去累積的能力」。

我們應該要有意識地選擇能夠累積更多價值的工作。

#就我來看，作者強調的無非兩點：一、多學習進修，累積實力；二、要選可以累積經驗或技術的領域。

#加班、衝業績到底能否累積實力，其實自己心裡最清楚；工作十年的經驗，究竟是一年的經驗重複做十次，還是真正有累積到十年的經驗，這中間的差距很大。

#很多人的心態是，只要多花時間在工作上就是認真的表現，殊不知公司並不是這樣看的；人的職涯天花板往往是自己跟公司間的認知差異所造成的，要先理解公司怎麼看待「勞動力價值」，然後才知道該往哪個方向努力。

『看新聞學財經分析』EPS、ROE、ROA 怎麼看？

日前看到一篇新聞「華南金控股利政策大轉變」，其中有一段話提到：「具體指標的話，EPS（每股稅後純益）、ROE（股東權益報酬率）、ROA（資產報酬率）三個都會看，權數各占三分之一。」

華南金控總經理李耀卿提到：「華南金控的獲利評核指標，除了 EPS 跟 ROE 之外，也會看ROA，因為 ROA 不好時可以靠槓桿操作讓 ROE 變得好看。」

李耀卿還說到：「像富邦金控內部，其實是用 ROA 在做一些內部的訂價或決策，這有它的道理，你就不會說我薄利多銷，我只要賺一點點就好，但是我要做很多的量。」

其中的重點是搭配 ROA 進行評核，可讓子公司揚棄舊的業務思考模式，不會想說只要做到量的絕對數就好，而是「做每一項業務，就會想說我要賺多少錢。」

以上的新聞，你看懂了多少？ 除了 EPS、ROE、ROA 的名詞解釋外，一般民眾真的懂這些名詞背後的意義嗎？ 華南金總座為何要特別強調 ROA 這個指標呢？ 讓我慢慢解釋給你聽。

如果連以上三個指標都不熟悉的話，請參考我先前的閱讀摘要「ROE 透露出的訊息」、「ROA 透露出的訊息」、「用生活常識就能看懂財務報表」。

首先，要怎麼透過槓桿操作讓 ROE 變得好看呢？我們可以透過「杜邦方程式」來找出推升 ROE 的有效方法：

ROE  =  稅後淨利/營業收入 *  營業收入/總資產  *  總資產/股東權益

           =  稅後淨利率 * 總資產周轉率 * 權益乘數

「稅後淨利率」代表企業最終獲利能力，「總資產周轉率」代表企業是否有效運用資產，「權益乘數」是財務槓桿代表企業運用借來的錢 (貸款、公司債 ) 投資效率。

當企業大幅舉債，借入的資金變多時，代表作為分母的自有資本 (股東權益)很小，「權益乘數」會提高，也就是企業的「財務槓桿」提高，意味著公司借了許多錢，產生大額負債，使用高度槓桿來推升 ROE。

看到這邊，應該就懂華南金總座為何講「靠槓桿操作讓 ROE 變得好看」，其原因就是拉高「權益乘數」可以掩蓋管理能力 (總資產周轉率) 或是獲利能力 (稅後淨利率) 的不足。

但當借入的資金變多時，財務的風險也會變高，況且每個產業、每家公司能夠借多少錢也是有極限的。

商業銀行本質上是靠利差賺錢，其中的差額就是存戶的活存、定存利率跟放款出去的貸款利率差；當然現在還多了財富管理的手續費收入、信用卡的手續費收入等，但主要收入還是在存貸款之間的利差。

但存戶存在銀行的錢，並不是算銀行的資產，它也是負債的一種，因此金融業的「權益乘數」本來就會很高，這點跟其它公司不同，所以在台灣被金管會高度監管，屬於特許行業之一。

同樣看回「杜邦方程式」，在不拉高「權益乘數」的情況下提升 ROE，才能同時提升 ROA；所以在李耀卿的談話中可以看出，他們是想從過往的「薄利多銷」策略轉向有高附加價值的「金融商品」銷售，提高每一筆交易的獲利率。

所謂的「薄利多銷」有可能是用較低的貸款利率去爭取客戶，不管是在個人房貸或是法人大額貸款等，都可以先把量衝出來再說；但其結果是 ROA 的數字可能不如同業，風險的抵抗能力也會弱化。

當然，我們還可以透過提高「總資產周轉率」來同時提高 EPS、ROE、 ROA，這就非常考驗銀行的管理能力；在風險管控下，哪種金融商品或交易方式可以提高「總資產周轉率」，坦白說我不是從業人員，真的不知道。

但就個人投資來說，要提高總資產周轉率就會直接聯想到「當沖」交易，這或許也是許多資產不足的人會選擇當沖的主要原因之一。

在沒有資產借不到錢就無法拉高「權益乘數」的情況下，能做的只有想辦法提高「周轉率」及「獲利率」，但提高周轉率或獲利率往往伴隨的就是「高風險」。

從個人投資的想法，回頭檢視華南金總座的談話，就能理解他為何只說要提高獲利率，而不談拉高「總資產周轉率」，高周轉率衍生的高風險或許也是銀行所不樂見的吧!

今日閱讀: 人生的損益平衡點 (二) 公司的盈利從何而來

勞動者生產的「剩餘價值」就是公司的盈利。

假設薪水與勞動者的努力和工作成果無關，只是單純作為「勞動力再生產的成本」支付給勞動者，那就可以明白為何公司期望勞動者「超時工作」。

勞動者生產的價值與勞動力的進貨價格 (勞動者的薪水) 兩者並不一樣。

企業雇用勞動者 (買進勞動力)，讓他們工作，生產「剩餘價值」；換個角度來看，勞動者付出超乎自己薪水的勞力來生產價值，才有所謂的剩餘價值產生。

在這樣的結構下，為了賺取剩餘價值的企業，當然會要求勞動者工作更久、生產更多商品。

企業為了賺取盈利，必須要求勞動者生產「超出自己勞動力的價值」；但勞動者的想法是「至少對得起自己的薪水」，只願付出相對應薪資的勞力。

勞動者的勞動可分為兩種：

1. 為自己生產「薪水價值」的勞動。

2. 為資本家生產「剩餘價值」的勞動。

其中，生產等同自己薪水價值的勞動，稱為「必要勞動」；而為企業盈利生產「剩餘價值」的勞動，則稱為「剩餘勞動」。

只要勞動者的工作超出自己生活所需的必要勞動，便會產生剩餘價值，這就是企業的盈利。

在資本主義經濟下，商品的價格取決於「商品的價值」，而勞動力也是一種商品；因此，企業只要支付符合其「勞動力價值」的薪水給員工，就有權利要求他在約定的時間內工作。

但考慮到勞動者的人權，現在已經採用法律來加以規範工作時數。

回到先前的討論，勞動力的價格 (薪水)，並不是取決於使用價值 (勞動者的工作成果如何)，而是取決於價值 (明天也能以勞動者身分繼續工作的必要費用)。

對企業來說，勞動者一整天工作的精疲力盡，就是「最好的狀態」；但強迫勞動者加重負擔，長時間勞動也還是有其限度，勞動者自身也有「人類的極限」。

萬一超過極限，勞動者身心都累垮了，隔天就不能再工作了；因此，企業也不能把勞動者的剩餘價值榨乾。

企業追求的是盈利，但必須有限度，這就是「絕對剩餘價值」的極限。

在企業追求賺得更多的過程中，必然會發生技術革新，商品會變得更低價；因此「相對剩餘價值」是自然產生的。

但生產力提升會造成商品的生產成本下降，製造商品的勞力減少，「商品的價值」也會跟著降低。

資本主義的結構本身就是要「技術革新和成本縮減」，因此商品的價值降低現象是很正常的事。

如果企業的盈利不提升，為之工作的勞動者也無法生存；很多時候，推動技術革新的並不是企業股東，而是在現場工作的勞動者。

然後諷刺的是，勞動者努力的結果，竟是在削減自己的「勞動力價值」。

我個人覺得「資本論」主要討論的是需要「勞動」的工作類型，然而是否可以直接套用在「知識經濟」的工作類型上，則有待商榷。

舉例來說，軟體工程師開發的軟體，可能只需要一次性的勞動，後續的收入都是公司的「剩餘價值」，那軟體工程師的「勞動力價值」又該怎麼計算？

其實只要跟智財權有關的工作內容，都應該有同樣的疑問，當版權本身也可以變現的時候，那該如何定義勞動者的「勞動力價值」呢？

作者所說的「價值」和「使用價值」的定義，是否能用在知識工作者的身上，這點值得我們仔細思考後再回答。

『人生的損益平衡點』使用價值與價值

這章節探討的是「人力資本」，這個是我們每個人先天就俱備的資本，人人都有，但「價值」跟「使用價值」都不一樣。

文章內容對於「價值」跟「使用價值」的解釋有點複雜，我先以案例來說明，可能會比較好理解。

先假設有一群人，都是同所高中畢業，那麼外人看待他們的「價值」是一樣的；他們所處的環境、受過的訓練等都相同，但「使用價值」就有可能因為他們畢業後所從事的工作而有所不同，比如說有些人去做會計工作、有些人去做建築工人或水電學徒等。

過了段時間後，同一群人中有幾位想繼續升學進修，等到他們畢業後，外人看待原本的同一群人時，其「價值」可能就會有所差異。

有些人大學畢業拿到學位、有些人變成資深的會計人員、有些人出師變水電師傅，但也有些人還是建築工人。

「勞動力價值」取決於學習技術所耗費的勞力 (費用、努力與時間)，而且這個耗費勞力的多寡是被社會普遍性認定的，而不是自己單方面認為的。

同樣是大學或研究所畢業，但在同一份工作都被錄取的情況下，頂大的起薪硬是比一般大學高出不少，這就是公司在認定「勞動力價值」時的差異。

但如果是「高勞動力價值」的人，去從事「低使用價值」的工作，那會有所差異嗎？ 我個人覺得這時會參考「使用價值」決定。

既然是「低使用價值」的工作，那就代表它的進入門檻不高，被普遍性認定為具「低勞動力價值」就可以從事的工作。

舉例來說，碩士或博士畢業，並不會讓你在搬運貨物時，比一個高中畢業的人更有效率，反而可能更差；當「高勞動力價值」的人碰到不相應的工作時，「使用價值」可能會比預期更低。

文中雖然一再強調要提高「價值」，但我覺得很多時候「高勞動力價值」要能適配「高使用價值」的工作內容，才能體現它的差異性。

本章節重點摘要如下：

資本社會決定薪水的兩種方式：

1. 必要經費制。

2. 盈利分紅制 (業績制)。

必要經費制的支薪方式，只能讓員工得到生活所需之金額；薪水只是為了讓你「明天也能照樣工作」的必要經費。

薪水只是為了明天也能進行同樣勞動所需的金錢。

馬克思的經濟學稱此為「勞動的再生產成本」，指的是「再一次進行同樣工作所必要的金錢」。

「資本論」中的「使用價值」指的是有益性、有用性；有使用價值的意思是「使用 (一件商品或物品) 有其意義，或是有某些助益」。

在「資本論」中，「物品的價值」是取決於「製作這件物品所需耗費的人力」。

商品「價值」的高低，取決於「社會普遍耗費的平均勞力」，要根據這個社會的平均值來考慮必要的勞力。

商品的「價格」取決於該商品的「價值」；先以該商品的「價值」為基準，然後再看「使用價值」、「需求是否大於供給」，而它的價格便從這個基準值再往上加。

從經濟學的角度來看，勞動力也是「商品」。

公司職員領公司的薪水，為公司工作；某種程度上也可以說是「把自己的勞動力賣給公司」。

上班族拿「自己的勞動力」，與一般商品一樣進行「交易」。

既然勞動力也是商品，那麼「勞動力這個商品的價值」應該用跟其他商品一樣的方式來決定。

勞動力的價值 = 讓明天也能執行同一個工作所必須的各種價值之總和。

而勞動力的價格，同樣是以「價值」來決定的；也就是說，大家的「薪水」都是以「個人的勞動力價值」為基準來決定的。

許多人都以為，「只要努力就可以獲得相應的加薪」、「只要業績成長，薪水就會提升」。

但是我們的薪資既然是以「勞動力的價值」為基準來決定，那麼無論你多努力、業績有多好，只要「價值」不變，你的薪水也只是在這個基準上，再以「需求及供給的關係」在其價格上做出微調。

開發中國家的人事費用比先進國家便宜的原因是，「因為開發中國家的物價低廉，勞動者的生活開銷便宜；既然勞動者花很少的錢就能生活，勞動力再生產的成本自然也更低；換句話說，他們的勞動力價值很低」。

勞動力這個商品有「執行這項工作所必要的技術」，所以學習技術所耗費的勞力 (費用、努力與時間) 都要考慮進去。

除了飲食、房租、治裝、調劑身心等費用，技術學習費也要算進「勞動力的價值」。

「從事該項工作的準備」所耗費的勞力，都要算進每個人的「勞動力價值」中。

學習技術所耗費的勞力越大，勞動力價值就越高，薪水也會跟著上漲；如果是任何人都能簡單執行的工作，由於不需要「學習技術」，薪水自然也較低。

當勞動者有必須扶養的家人時，「為了明天也能執行同樣工作所需之費用」，當然也要包含家人的生活費。

因此日本企業的薪資逐年遞增、依年資決定薪資的制度，其背後隱含「隨著年齡增加，必要經費也會因此增加」。

勞動力與一般商品一樣，價格也是以「價值」為基準，再因「需求與供給的關係」調整變動；勞動力需求高的人 (優秀人才)，就可以高價「賣出」，也就是跳槽到提供高薪的公司。

不會自我推銷、不受企業需要的人，就只能屈就低薪。

勞動力還是以「價值」為基準，再考慮「使用價值」；而對勞動力的「需求」，就要看「使用價值」如何了。

是不是該換個運動呢？

自從上次左手大姆指吃蘿蔔乾後，又好一陣子沒打球了，因為真的腫的太誇張，直到三週後都還沒完全好。

但看著天氣不錯，然後下午又沒有別的事要做，決定還是前往球場活動一下，以流汗為主。

跟球友聊了一陣子最近的世界盃男籃賽況後，突然就開始要打三對三，我都還沒熱身耶，這樣對嗎？

只好先邊打球邊熱身，但這樣風險很高，從以往的經驗看來，受傷的機會很大；果不其然，打沒多久，右手中指及無名指也一起吃蘿蔔乾，怎麼又來了，天阿!

硬著頭皮，只好邊保護兩隻手邊打球，祈禱別再受傷了。

幸好直到打完收工，傷勢沒有進一步惡化，但這估計又得要好幾個星期才會好了，沒熱身就開打，果然是大忌。

打完時，其中一位球友的腳也不行了，打到快抽筋；另一個正在思考未來是不是要改換另一種運動。

兩位球友並沒有每天規律的運動，只有假日偶爾相約出來打個球，因此體力下滑的非常快，這幾年確實明顯感覺到他們體力的衰退。

其實我自己也在想，即便現在有每天運動，但因為容易受傷的因素，未來不知道還能打到幾歲，說不定再過幾年，就輪到我思考要不要換個運動了。

逛展與參展的心情差異

今天找到空檔去參觀了台北國際自動化大展，今年又是南港展覽館一二館全開的盛況，參展的公司跟參觀的人都很多，人潮洶湧。

每次只要是自動化大展，周圍的停車場永遠是爆滿的狀態，甚至都還會回堵到馬路上，有夠誇張；要知道南港展覽館附近的停車位可是不少，但還是無法滿足停車的需求。

這邊的交通已經算是很方便了，同時有公車及捷運，離高鐵站及火車站也不過就是一站捷運站的距離，即使如此停車場還是一位難求。

因為上述的原因，我只好把車停到南港車站附近的停車場，然後再騎 YouBike 過去展覽館，幸好今天的天氣不錯，一路上也都有寬闊的人行道可以騎乘。

在騎 YouBike 的過程中，我開始回憶起疫情前參加展覽的時候，在當時可沒這麼輕鬆，每天一大早就得到現場準備，更別提開展的前一天，要把東西搬進去，那可是要提前卡位的。

如果是開展前一天暴雨，那我們就很慘，冒雨把東西堆上車，到現場卸貨跟佈置也是跟打仗一樣，印象中還真有幾次是這樣。

疫情前我們每年都有參加自動化展，現在都還依稀記得當初參展每天結束時，快鐵腿的雙腳、講到燒聲的喉嚨，以及發不完的傳單以及名片，當時的自動化展對我們來說真是一年中的大事。

疫情爆發後，展覽等公開的活動全面停止，自從 2020 年以後，我們就停止參展了，慢慢地我也從參展的人變成逛展的人，既輕鬆又愉快，這跟當初「聽到自動化展就覺得累」的心情完全不一樣。

人嘛，「當興趣就有趣、當工作就了無生趣」，至少我曾經是參展廠商中的一員，這種經驗有過一次就好，更何況還參加了好幾次。

看著忙碌的參展人員滿場跑，但我卻完全不想回到過去，現在只想當個逛展的人，自在又有趣。

『投資中最簡單的事』待產業整合後再出手

這章的概念其實很好懂，就是找出廝殺完畢的產業，已經誕生龍頭企業，有所謂的定價權，這時再投資它就符合「勝而後求戰，不要戰而後求勝」的道理。

舉例來說，台灣的超商目前符合「兩分天下」的態勢，已經接近寡頭壟斷的狀況，這時要做出投資的選擇就相對簡單。

不過在這邊提醒一下，因為台灣股市的主流是電子股，就是作者所說「每幾年要重挖一次護城河」的類型，因此難以判斷產業龍頭的地位能否延續，或是說能持續多久。

要是在美國，例如在「必需性消費品」產業，大致上都已經分出高下，龍頭企業大概就是那幾間，相當好選擇；接下來只要判斷估值，選擇好的時機買進即可。

常聽人說選股重要，其實就是要學作者先判斷產業的競爭格局，然後再瞄準龍頭企業進場，這才是最簡單的投資心法。

本章節重點摘要如下：

從產業配置的角度看，有的產業集中度高，兩三個龍頭企業就佔據了產業中絕大部分的市佔率，研究這樣的產業就像數月亮一樣簡單。

「數月亮」的產業有個不太好聽的名字：寡頭壟斷產業；寡頭壟斷也分兩種，分別是國家給的和市場給的。

國家給的寡頭壟斷 (例如公用事業) 往往伴隨價格管制，長期投資回報一般不會太高。

只有市場競爭、產業洗牌後產生的寡頭壟斷才有「定價權」。

集中度高的產業一般門檻高，參與競爭的企業少，所以競爭有序，坐地收錢，旱澇保收，賺錢不辛苦。

最容易研究的競爭格局就是「一家獨大」，其它競爭對手都不成氣候。

稍差一些的競爭格局是「一超多強」，彼此之間雖然有競爭，但老大的優勢還是很明顯；再次一些的競爭格局則是「兩分天下」和「三足鼎立」。

這邊說的競爭是區域市場的概念，有些產業從全國的範圍看好像市場很分散，但是在某個特定的區域，市場已經形成了寡頭壟斷。

銷售半徑小的產業，例如房地產、啤酒和水泥，容易在某個區域市場寡頭壟斷。

最賺錢的投資機會往往是簡單的，等企業競爭分出高下，在勝負已分的產業中投資產業龍頭，是「勝而後求戰」；在競爭激烈的產業中硬要去猜誰是最後贏家，是「戰而後求勝」。

在作者的投資生涯中，一直信奉四個原則：

1. 便宜是硬道理。

2. 定價權是核心競爭力。

3. 勝而後求戰，不要戰而後求勝。

4. 人棄我取，逆向投資。

產業格局往往決定結局；一些產品差異性不夠大的產業，只有達到一定的集中度才擁有一定的定價權。

『跨能致勝』(下)

延續先前的討論，本書剩餘的章節列舉相當多的實例來說明「贏在起跑點」的想法並不適用於所有情況。

越專業或是越追求高效率，反而會扼殺創新的可能性。

我也認同在突破自我界限時，往往是低效率的行為，因為在接觸陌生的領域時，剛開始往往都是把時間花在探索方向上面，連方向都還不確定，又何來高效率可言？

同理，當我們都還不了解自己時，又怎麼談個人的長期規劃呢？ 

這點其實我頗有共鳴，在求學以及工作的路上，不斷地改變追尋的目標，每次都以為這是我一生想做的事，但事實並非如此；所以我不斷地花時間探索，看起來效率非常的低，卻無法避免。

關於「過度專業化」這議題，我還真碰過一個實際案例，某個設備公司要開發半導體的機台，卻一直無法提高良率，當時所有研發人員都認定是靜電的問題，因此所有的思考方向都圍繞在「消除靜電」上打轉，也請來全台對靜電有研究的教授及專家，研究了一年多，但最後都無法提高良率。

就在大家一籌莫展的時候，最後竟然是業務出身的總經理解決了這個問題；某天他有事到研發單位，順便想激勵大家的士氣，看到在做實驗的設備時，偶然提了一句「怎麼某處的結構設計好像跟他在別間公司機台上看到的不同」。

就是這「內行門外漢思維」的疑問句，才把研發人員的思路從「靜電消除」引導回「結構設計」上，最後竟然就解決了困擾大家一年多的良率問題。

我雖然沒有參與這個專案開發，但從開始發生問題、到尋求專家教授協助，整個過程我都有所耳聞，只是沒想到是非研發單位的人一語道破關鍵因素。

當時只覺得很有趣，怎麼一群專心搞研發的工程師還比不上做業務的老總，現在看到本書的觀點，才了解到這並非偶然，在全世界各地都有類似的情況發生。

本章節重點摘要如下：

一個人知道越多內部細節，做的判斷越極端。

了解自己，比了解專業知識更重要。

知識經濟創造了對「發想新概念與創造新知的壓倒性需求」。

任何人在放手一搏前，都應該先訂好放棄的條件；重要的竅門是，能了解轉變只是單純的無法堅持，還是敏銳地察覺有更符合的選項。

為了堅持而堅持，反而會成為阻礙；問題在於人會為「沉沒成本謬誤」所擾，一旦投入時間或金錢就不肯放棄，不想感到白費。

繞路，有助於找到自己的路。

只要一個人保持開放心態，就會從每個嶄新的經驗中學到東西；多數成功人士，都是繞了圈子才解鎖成就。

我們以為自己一成不變的特質，其實已發生劇烈轉變，像是會讓自己開心的事、安全感、成功、誠實等的核心價值；對於假期、音樂、嗜好、甚至朋友的偏好也會隨著時間改變。

到了中年，一致性和謹慎程度會越來越高，比較不具好奇心、開放心態、創意也減少，較不易發生暴力犯罪，也較有機會建立穩定的人際關係。

我們不應該問一個人是否堅定勇敢，反而應該問他們，什麼時候會展現出勇敢的一面；如果把一個人丟進適合他們的環境，那他們就更可能發憤圖強，從外表來看就是有毅力的人。

一個非得親手嘗試才知道自己有何能耐的人，放手一搏就是解鎖個人才華的鑰匙。

內行門外漢思維：跳脫出問題本身的專業框架，從其他不相關的領域經驗中尋求解決方法。

過度專業化，讓我們鑽牛角尖、陷入死胡同；問題越是跟個人專業無關，成功解決的可能性就越高。

專家製造的資訊越多，好奇心旺盛的半吊子就越有機會集結垂手可得，卻分散的資訊，貢獻一己之力。

只追求高效率，突破的機會只會微乎其微；突破界限的嘗試，必須保持低效率。

創新的系統應有意識地保持廣度和極低的效率。

真正的科學發現，通常是由無法預測和預料到的小發現所觸發，但卻有越來越多科學家被要求即時提供證據，證明研究成果能具有應用性。

當你在突破界限時，很多時候都只是在嘗試，而這也是效率極低的事情；舉例來說，離開辦公室吃午餐很沒有效率，但通常那是反思和建立連結的最佳時間。

在這個越來越需要超級專業化的系統中，如何獲取和培養跨界的能力，並體驗多樣化和探索跨學科領域：在你尚未了解自己之前，是否就已經決定好你要做的事？

不要認為會落於人後，你該比較的是今日與昨日的自己，而非那些與你截然不同的年輕人。

蜿蜒曲折的思維與個人經歷是力量的泉源，而「贏在起跑點」這件事被過度高估了。

『跨能致勝』(上)

這本書滿特別的，因此我在前面幾篇不同的文章中都有引用本書的內容；特別在哪呢？ 當別人都在強調「刻意練習」或「贏在起跑點」時，它卻提出了反證，告訴大家「經驗」未必可以「熟能生巧」。

我看過很多本書都在講怎麼快速學習，偏偏本書提到「學習最好慢一點，知識才能扎根」；但在台灣的升學制度下，很難按照本書的觀念去學習，要是在考試上的表現不佳，就會失去很多機會與資源。

在台灣現有的制度下，要怎麼兼顧有廣度的學習，然後在考試上表現良好，這值得思考。

關於書中提到的「有提示的訓練，並未留下學習成果」，就讓我想到自身所碰到的案例；每次我搭別人的車或是自己開車用導航時，永遠都不記得路，唯有嘗試靠自己的印象開車，然後走錯路重新再來時，才有辦法在腦中建立起目的地的相關地圖，然後下次去就不用靠導航或別人報路。

有提示的幫忙，確實可以幫助我們盡快到達目標，但在這個過程中卻無法建立起任何關聯性，表面看起來效率很高，但從學習的角度來看效果很差。

另外，書中所說的「當你手上只有鎚子，那看什麼都像是釘子」，這句話我也常掛在嘴邊跟學生或同事講。

舉例來說，在做程式開發時，如果只會特定語言，那不管想開發的應用程式特性為何，是要友善介面、重視高效率、又或需要更多的網路資源等，都只能用同一個語言硬幹，不管它到底適不適合，因為就只會這個工具而已。

這本書有很多觀念都值得討論，它們乍聽之下都有點反主流，但仔細一想似乎又符合現實狀況，至於看完後該怎麼調整自己的行為模式，就是「智慧」的展現。

本章節重點摘要如下：

我們知道早期的嘗試是致勝關鍵，多元也是。

許多研究顯示，在科技領域提出創新發明的人往往多方涉獵與投入，「主動捨棄深度而取廣度」，從而提升創意，不像其他人只專攻一個領域。

有不少頂尖人物是靠多方涉獵與廣泛興趣而成功的。

擴展個人與職業之路需要時間，還時常得放棄贏在起跑點這件事，卻相當值得。

學習本身最好慢一點，知識才能扎根，雖然會在衡量立即學習成效的考試上表現不佳；換言之，最有效的學習會看起來缺乏效率，落居人後。

在科技業，五十歲的創業者更可能創辦大為轟動的成功公司，機率比三十歲的創業者高出將近一倍，三十歲的創業者也勝過二十歲。

當你手上只有鎚子，那看什麼都像是釘子：意指當你只有一種解決方法時，你會想方設法套用在每個你所遇到的問題上，最後造成專業沉淪或被自己的經驗所蒙蔽雙眼。

要成為立足寬廣，經驗多元，觀點多樣，足以跨能致勝的人才。

許多經過高度訓練的專業人士時常根本沒從經驗受惠，經驗大多不是帶來熟能生巧，而是造成自己自信過頭。

經驗和熟能生巧是兩回事，下棋、高爾夫和救火不是通例，而是特例。

越考驗「宏觀戰略」的遊戲，人類能發揮的空間越大；我們最大的優勢跟狹隘專業背道而馳，反而在於「廣泛整合」的能力。

越接近現代，越擅長「抽象思考」，不必靠自身實戰經驗。

現代工作需要觸類旁通，把知識應用到新的狀況和領域；概念分類帶來彈性，把知識靈活運用。

現代生活確實需要觸類旁通，連結天差地遠的領域與想法。

重複性工作容易被機器取代，懂得概念思考，觸類旁通的人方得脫穎而出。

「刻意練習」所認為的有效訓練，重點是修正錯誤；但高手的童年學習偏向「潛移默化」，而非正式指導。

訓練的廣度，帶來轉換的廣度；學習時越多元，則越有辦法創造抽象模式，無須依賴特定範例。

創意難以培養，卻易遭扼殺。

無師自通的人會做很多嘗試，設法抽絲剝繭，學著解決問題。

如果學習要長久扎根，要舉一反三，又快又好就成了問題。

努力靠自己給出一個答案，即使是錯的答案也好，對學習甚有助益；逼學生想答案，學生不得不犧牲當下的表現，卻換得未來的進步。

有提示的訓練，並未留下學習成果。

學習就如人生，過程最重要；有些學習方式短期來看沒效率，長遠來看最有效。

如果你考自己時表現太好，解決之道是等久一點再練習，測驗起來會更困難；學習是挫折連連，而非輕鬆愜意。

師生絕對要設法避免把當前的表現解讀為學習；在學習期間考出高分可以表示學得很好，但師生須得明白，這種好表現時常只是曇花一現，而非確實進步。

成長的最慢，最能建立複雜技能；想贏在起跑點，反而欲速則不達。

知識要長期有用，必然很靈活，能用來因應新問題；所以得學著看出全新問題底下的概念連結，再靠相應的策略解決問題。

『可複製的領導力 2』重點摘要與心得

如同我先前對於「可複製的領導力」的閱讀感想，「領導力」這個主題確實難寫，也或許是我自己的功力不到，讀不懂樊登書中講的精髓，總之我覺得很多內容都是穿鑿附會的。

但即便如此，書中還是有提到一些論點或是名詞，例如「部落效應」、「從眾行為」、「杏仁核」及「大腦皮質」等。

透過這本書還是有學到一些新的看法與觀念，只不過當大家都在提倡「批判性思維」時，要不要先想一下那是什麼概念？ 在生活中的具體表現為何？ 

在學校中或在社會上該如何訓練自己的「批判性思維」呢？

本書重點摘要如下：

「部落效應」的基本邏輯就是人類缺乏足夠的理性，這是一種來自原始社會並刻在本能中的行為。

在現代商業社會的競爭中，「部落效應」能夠在一定程度上增強企業內部的凝聚力和向心力，但在與他人合作時，如果一昧地維護集體的利益，反而不利於長遠的發展。

受部落效應的影響，當一個人進入某個團體時，為了更能融入其中，會不由自主地表現出「取悅」行為，例如在言語上奉承或在行動上討好他人。

如果取悅他人成習慣，就會變得毫無主見、隨波逐流，甚至不敢產生與集體不同的想法，這是「批判性思維」所不提倡的。

「從眾行為」就是在大環境或「部落」壓力的影響下，放棄自己的堅持，改變自己的意見，順應大多數人觀點的行為。

我們對外界的認識，會受到他人和集體認知的影響。

當人沒有思考能力的時候，就會被周圍的氛圍所引導；所以「批判性思維」對每一個人來說，就是提升領導力的必經之路。

你只有做出和別人不一樣的東西，擁有與別人不同的想法，能夠透過「獨立思考」去沉澱，才能創造價值。

如果我們依然保持著過去的「慣性」，保持過去這種對安全感的過度追求和執著，只會導致自己做了很多不正確的事。

領導力是一種「反人性」的東西，因為它需要對抗人類使用「杏仁核」(又稱杏仁體，是產生、辨別、調節情緒的腦部組織) 做事的衝動天性。

人類學的研究證明，我們的很多本性、情緒都是受「杏仁核」控制。

談到杏仁核影響的案例，如員工在公司內無法獲得安全感和歸屬感時，就會開始在言語和行為上攻擊別人；當員工缺少上進心，日子過一天算一天時，也是杏仁核在發揮作用。

當員工對眼前的環境、同事、工作內容表達不滿，整天抱怨其他人不理解自己時，依然是杏仁核在散發魔力。

「杏仁核」就是人的本性，它主要的職責就是掌控兩件事：戰或逃。

管理者想要獲得「領導力」，一定要戰勝自己的杏仁核，避免它過度影響自己，要學會用「大腦皮質」做事。

大腦皮質主要掌控的是我們的幽默感；如果你很緊張，就很難有想笑的情緒。

思維邏輯、好奇心以及同理心能力等，都來自「放鬆的大腦皮質」。

大腦皮質跟杏仁核之間的關係很奇妙；大腦皮質的生長發育與壓力的大小成反比，即壓力大的時候，大腦皮質會停止發育，反之則正常發育。

杏仁核發達的人特別容易辨別，例如看起來十分有「幹勁」，但也非常容易崩潰、容易放棄，無法有效控制自己的「情緒」。

大腦皮質發達的人，可能看起來對任何事都無所謂，但做事時思維沉穩，願意思考問題、解決問題。

我們需要為培養大腦皮質營造一個低壓、放鬆的環境，讓它主導我們做事的邏輯。

杏仁核只是一個不起眼的小東西，但它帶給人類的影響卻是巨大的 → 憤怒、貪婪等負面情緒的產生。

一名合格的管理者，或是說成熟的領導者，一定要做到自我掌控，控制杏仁核，用大腦皮質做事。