《創業心理三部曲》實用篇：人力資本與資源消耗模式的連動

在〈創業心理三部曲寫作架構與脈絡〉的寫作規劃中，「人力資本」的延伸討論是重中之重。

因此，我決定先從「人力資本與資源消耗模式的連動」這個主題下手。

本文主要解釋為什麼「高人力資本」的人，資源轉換效率高、恢復速度快，而「低人力資本」者需要更強的安全感作為緩衝。

首先，讓我們定義「人力資本」：個人累積的知識、技能、經驗、思維模式與心理韌性，能有效將投入的資源（時間、精力、資金）轉化為成果的能力。

高人力資本者的特徵就是同樣的資源投入，可以獲得更多的成果或價值；舉例來說，低人力資本者工作一小時只有 200 元，而高人力資本者工作一小時可能有 2,000 元、甚至更高。

至於說高人力資本者恢復速度快，主要是在說他們的心理韌性強，能夠持續投入，因此軟技能也是「人力資本」重要的一環。

看到這，我想大家都跟以前的我有類似的疑問 → 同樣的時間，為什麼成果/價值會有高達 10 倍以上的差異呢？ 

這是就「人力資本累積」的本質 → 長期投入在有「複利效應」的難事。

1. 人力資本不是「學會某件事」，而是指一個人能穩定產出價值的能力總和，這包含：

• 專業技能（可量化的能力）。
  
  
• 問題解構力與決策力（抽象能力）。
  
  
• 自我調節與恢復能力（心理結構）。

這三者的共同特徵是——都需要長期積累，且無法速成。

2. 為什麼要做困難的事？ 困難的事代表「高學習曲線、高延遲回報」。它會迫使人建立：

• 系統性思考（理解問題）。
  
  
• 長期記憶結構（讓知識可再利用）。
  
  
• 挫折調節機制（心理韌性）。

3. 真正有門檻的，是具有「複利效應」的難事；

有些困難是一次性的（例如：緊急但重複性高的專案），它不會累積人力資本，只是體力消耗。

而具有複利效應的困難事，例如：

• 長期寫作、教學或技術深耕。
  
  
• 建立可重複利用的系統（程式架構、思考脈絡、商業模式）。
  
  
• 維持紀律與反思習慣。

這些都是讓我們做過一次之後，再做會更有效率的事；這種長期效益的累積，才是人力資本真正的門檻。

人力資本的養成，不單純在於做難事，而在於做「困難且長期有效的事」。

難，是為了拉開距離；長期有效，才能形成門檻。

讓我們接著定義「資源消耗模式」 → 一個人在投入工作或生活時，如何使用時間、精力與情緒的方式。

當人力資本越高時：

• 決策更有效率（少走冤枉路）。
  
  
• 工作產出與能量投入比更高（高效率）。
  
  
• 遇到挫折後的心理修復速度更快（恢復力強）。

因此，同樣的資源投入，「高人力資本者」能獲得更高的產出與續航力。

而對於人力資本較低的人（技能未成熟、經驗不足、心理結構尚不穩定）：

• 做事的試錯成本高。
  
  
• 決策容易受情緒與環境影響。
  
  
• 一次失誤的恢復時間長。

這使得他們的「資源消耗率」偏高。因此他們需要額外的「安全感」作為緩衝，來避免被一次失誤或壓力擊垮。

安全感在這裡扮演的角色，就像「能量儲備池」，當人力資本不足以快速轉化資源時，安全感補上穩定性的空缺。

在能量管理的背後，其實隱藏著人力資本與資源消耗的連動關係。人力資本越高，代表我們能以更低的成本轉換資源，並在耗損後更快恢復。

但對人力資本仍在累積階段的人而言，「安全感」就成了維持系統穩定運作的必要緩衝。

上面的觀念似乎有點抽象，其實我們也可以透過日常認知來探討所謂的「人力資本」，主流想法會覺得受教育就是在累積人力資本，那麼「學歷」是不是就代表每個人的人力資本呢？

學歷 ≠ 人力資本，但教育可以促進人力資本累積。

我們可以分幾個層面來看：

1. 學歷的作用；

學歷本身是一種「社會認證」→ 證明在某個領域完成了一定的學習（完成度認證），它可能也提供進入某些職業或網絡的門票。

但是，學歷本身並不直接等於能力。

有人拿到高學歷卻缺乏解決問題的能力，也有人學歷不高，但透過長期實戰累積了強大的人力資本。

2. 教育的真正價值；

教育的價值在於創造具有「複利效應」的人力資本：

• 知識與技能：系統化地學會一套工具或方法。
  
  
• 思考脈絡：學習如何學習、如何解決問題、如何整合資源。
  
  
• 心理與社交資本：韌性、自律、人際網絡、溝通能力。

重點是這些能力是否被個人吸收、消化，並能持續應用，才決定人力資本的累積效果。


3. 教育改變人生的可能性；

教育確實能改變人生，但它更像是一個「加速器」：對資源有限的人來說，它降低了累積人力資本的門檻。

教育提供了「安全感」與「試錯空間」，讓你可以在受控環境下挑戰困難問題。

但是，如果沒有主動練習、實作與反思，學歷就只是一張紙，不會帶來真正的資源轉換效率或韌性提升。

學歷只是一種入口或助力，而非最終的人力資本。

真正能改變人生的，是我們如何利用教育與經驗去累積可持續、具有複利效應的人力資本。

就像之前提到的，做「困難且長期有效的事」，才能真正形成門檻。

上面說的似乎有點矛盾，我們常聽到的 → 好好唸書，拼法學院考律師、考醫學院當醫生、進電資科系當工程師，聽起來都是透過教育來翻身，選對科系是真的能改變職涯軌跡的，這又是怎麼一回事呢？

這可以透過幾個層面來分析：

1. 產業門檻高，難以速成；醫生、工程師、律師、建築師等這些職業都有高知識密度、錯誤成本高的特性，甚至要通過國考來取得從業資格。

這類產業單靠自學或短期訓練難以累積完整人力資本，因為需要系統化知識、長期實務經驗以及心理韌性。

2. 知識與技能基礎；系統性地學過相關理論與實務，能解決基本專業問題。

3. 學習能力與紀律；經過多年課程訓練、專案練習、考試歷練。

4. 門檻認證；學歷與執照是社會和產業承認的能力標準；方便進入正式職場，獲得實際資源轉換的機會。

對高門檻產業而言，教育是一種必要的投資 → 它把「長期有效的困難事」內建到學習過程中，讓人力資本得以穩定累積。

對比短期訓練或自學，這種累積方式更安全、更高效，也能形成真正的門檻。


以上的討論是屬於「硬技能」的先天門檻，這需要時間累積，因為它們的基礎知識複雜，沒有前置知識，後續技能無法建立。

沒有系統化學習的話，難以形成「硬技能」的完整能力。

而溝通、協作、談判、時間管理等「軟技能」屬於通用能力，它們可移植、門檻相對較低，因為普遍性高、可透過各種情境練習，所以可以邊做邊學。

只要我們「唸書的科系與工作內容高度相關」時，就會體現所謂的先天門檻：

• 早期投入硬技能學習 → 為未來職業鋪路。
  
  
• 選錯領域 → 後天補救需要額外大量時間與努力。
  
  
• 高門檻產業的從業者看似需要好的「先天條件」，其實這是需要長期投入的累積所形成的優勢。
  

「硬技能」的累積確實存在時間與系統的門檻，這會導致早期教育與科系的選擇，對職涯路徑影響很大；而「軟技能」則彈性更高，可透過實踐逐步提升。

因此在職涯策略上，對高門檻領域而言，早期的長期投入是不可替代的人力資本累積。

那為什麼我們又說「學歷 ≠ 人力資本」呢？ 這是因為：

1. 吸收與應用程度不同；

即使都是電機系畢業生，A 同學在課堂外積極做專案、參加實習，累積的能力比 B 同學高。

人力資本的核心是「可轉換成實際價值的能力」，而不是證書本身。

2. 後續實踐決定增值速度；

學歷只是「初始資本」。真正能長期轉換資源、提高效率、增加韌性的人力資本，需要透過工作、專案、持續學習累積

3. 心理與軟技能差異；

學歷不會自帶抗壓能力、韌性、溝通能力等，這些軟技能會影響人力資本的「轉換效率」。

不可否認名校或熱門科系畢業生，通常具有先天或早期累積的「起點優勢」，但後續能否持續實踐與產出，才是最終決定人力資本高低的核心。

高人力資本 = 高初始存量 + 後續持續累積轉換能力。

名校或熱門科系的畢業生，通常經歷過高強度篩選與系統化訓練；因此，他們的初始能力、知識基礎、自律與學習能力本身就比大多數人高，這形成了較高的人力資本起點，也就是「先天存量」。

再強調一次，這並非純粹天賦，而是「長期投入」與「環境選擇」形成的累積優勢。

但人力資本的真正價值在於「持續轉換資源」與「產出實際價值」，如果名校畢業生只是依靠初始資本而不學以致用，資本就可能貶值；反之，即便起點稍低的人，透過持續學習、實踐和系統化累積，也能逐步超越。

擁有較高的初始人力資本，會提供較高的「起點」與「資源轉換效率」，使我們在進入職場時更容易產生價值。

「資源轉換效率」這個概念，其實是在描述一個人如何把有限的資源轉化為實際成果或價值的能力。

資源的類型如時間、專注力、抗壓能力、情緒穩定度、知識、技能、人脈、資訊、設備、資金等。

舉例來說：兩個工程師各投入 8 小時設計電路，A 工程師完成了一個完整可用的原型；B 工程師完成的只是初步草稿，需要大量修改，雖然投入時間相同，但 A 的「時間轉換效率」更高。

資源轉換效率就是我們所投入的資源，能產生多少實際價值或成果的比率。

人力資本高者，效率高，消耗相同資源能產出更多；人力資本低者，效率低，需要更多緩衝和安全感。

因此，學校名氣或科系熱門度，只能提供「起點優勢」或入場門票，並不能保證畢業生的人力資本高低。

真正的人力資本高低，還要看個人的知識吸收、技能實踐、心理韌性、以及後續的持續轉換能力。

「人力資本」是一個多維度、動態的概念，不像金融資本可以算出明確的數字，所以很難單純用「學歷、工作經歷」來判斷高低。

因為沒辦法直接量化，我們只能透過「資源轉換效率和產出能力」來間接判斷人力資本 → 產出效率、學習與適應能力、持續累積與反思能力以及資源整合能力。

雖然沒辦法直接給出一個量化數字，但我們可以建立一套評估框架：

• 硬技能：專業知識、技術熟練度。
  
  
• 軟技能：溝通、協作、抗壓能力。
  
  
• 過往產出：完成專案、解決問題的效率。
  
  
• 學習與成長速度：吸收新知識、快速應用。

綜合這些維度，才能對一個人的人力資本高低做出比較合理的判斷。

所以學歷僅能提供「硬技能基礎」的初步判斷，反映潛在能力或學習過程，並非實際熟練程度。

具有相關學位，代表在該領域至少接觸過系統性知識，具備基礎能力。但要判斷真正的人力資本高低，仍需看實際應用、產出效率、持續學習能力與實務經驗。

考上名校確實提供先天起點優勢，基礎知識扎實、學習能力高、自律性強，但真正的人力資本高低，還是要看持續累積、實務應用、軟技能與資源轉換效率。

這也澄清了一個常見的迷思：並非名校畢業生就「學什麼都很快、不需要累積經驗」。

那為什麼我們講到高人力資本，就會想到高學歷呢？ 這是因為高學歷（例如名校熱門科系）會提供起點優勢：1. 扎實基礎知識；2. 學習能力強又自律；3. 提供進入高門檻職場的門票。

但這些只是「初始人力資本存量」，可以當成是基礎，還不是高人力資本。

想要累積人力資本，還是得持續挑戰高難度的事情、解決真實問題、並承擔一定責任。

如果挑戰過於簡單 → 難以累積新的能力、如果挑戰過於隨意或不可累積 → 難以形成「複利效應」。

換句話說，高學歷給你起跑點和學習能力、高難度挑戰提供累積的素材、可累積的工作內容把每次挑戰轉化成「長期資本」。

如果學歷不高，也不用氣餒，我們可以有意識地透過後天累積彌補起點劣勢。其核心思想是：靠持續的實踐、高效率學習、以及可累積的挑戰來逐步提升「人力資本」。

學歷只是起點優勢，而不是決定性因素。

假如我們的起點沒有優勢，可以調整策略方向 → 選擇高價值與可累積的挑戰、加速學習與技能累積、累積軟技能與心理資源，並創造可見成果。

高人力資本對「創業」來說也非常有利：

1. 高效率解決問題；

• 面對技術、產品或市場問題時，能快速找到解決方案。
  
  
• 減少試錯成本，提高成功率。

2. 技能全面且可複利累積；

• 硬技能：專業技術、產品開發能力。
  
  
• 軟技能：溝通、談判、管理。
  
  
• 這些能力能互相加成，提高整體資源轉換效率。

3. 心理韌性強；

• 創業必然有不確定性與壓力。
  
  
• 高人力資本者能更快恢復，保持持續投入。

4. 資源整合能力高；

• 能善用有限資金、人脈、工具，達到最大產出。
  
  
• 在資源有限的情況下，也能推動公司成長。

高人力資本者不只是技術或知識強，他們的核心優勢是能把「有限的資源轉換成可持續性成果」；如果他們想要白手起家、創造自己的一片天地，會比低人力資本者更容易成功。

最後，我們已經把「人力資本」從抽象概念內化成可操作的思路。整體的脈絡可總結如下：

一、人力資本的核心概念

定義：個人累積的知識、技能、經驗、思維模式與心理韌性，能有效將投入的資源（時間、精力、資金）轉化為成果的能力。

高人力資本特徵：

• 資源轉換效率高 → 同樣投入獲得更多成果。
  
  
• 恢復速度快 → 心理韌性強，能持續投入。
  
  
• 複利效應 → 每次學習或實踐都增強下一次能力。

二、學歷與起點

• 高學歷/名校 → 提供初始人力資本起點。
  
  
• 低學歷 → 需要靠後天策略性累積和高效率學習彌補。
  
  
• 起點只是基礎，後續累積才是決定性因素。

三、累積高人力資本的路徑

• 累積硬技能 → 系統知識、專業技術。
  
  
• 養成軟技能 → 溝通、領導、抗壓、系統思維。
  
  
• 挑戰具複利效應的工作/專案 → 每次經驗都能轉化成長期資本。
  
  
• 心理韌性與反思 → 面對失敗快速調整，持續前進。

四、對創業的啟示

• 高人力資本能降低資源消耗，提高成功率。
  
  
• 無論起點高低，都可以透過策略性累積形成創業優勢。
  
  
• 重點在持續累積、資源轉換效率、複利效應。

我的投資筆記 (三十八) 又見併購，等到下跌了卻不敢進場？

不久前我才在〈四年前的選股條件錯了嗎？〉一文中提及，遲遲等不到 KMB 的建倉機會，想不到昨天就等到了。

像 KMB 這種牛皮股，價格會鬆動肯定有其原因，仔細一查發現它的併購新聞〈超級消費品牌巨頭誕生！衛生紙大廠金百利克拉克 1.5 兆收購露得清母公司〉。

我的天阿! KMB 竟然用跟自己一樣市值的金額要併購 Kenvue，企圖成為僅次於 P&G 的全球第二大消費性健康與衛生用品銷售公司。

對於我這種外行人看來，這真是個瘋狂的舉動，雖然可以在短時間內擴大營運的規模，但也可能同時埋下隱患，難怪股價會跌跌不休，一口氣跌掉近 17%。

回顧 KMB 近年的股價後發現，它們在近十年間的成長力道似乎停滯不前，這或許也是管理層孤注一擲的關鍵因素。

併購到底是不是重返成長軌道的解方？ 這點還有待時間的驗證，但看起來投資人對於這次的溢價併購，用行動投下了反對票。

其實這不單是 KMB 遇到的難題，幾年前聯合利華（UL）也想透過併購 GSK 的消費保健業務來擴大營業規模，當時提出來的併購金額更是天價中的天價，但最後也沒有成功。

因為我同時擁有 UL 跟 GSK 的股票，看到 UL 提出併購的新聞時，股價也是應聲大跌，反觀 GSK 則是大漲。

我那時也趁股價大跌的機會，趁機撿了一些 UL 起來放，至今都還是我們的股利組合來源之一。

但是 KMB 的規模跟 UL 相比還是有一定落差，雖然提出來的併購金額相對較低，但溢價超過 50%，確實讓人感到不安。

再加上併購是同步採用現金與換股，這表示除了股本的膨脹外，KMB 還可能需要發公司債來支付這次併購所需的現金。

用實實在在的現金去換報表上無形的商譽，這大概是所有投資人都不想看到的事，雖然管理層很有信心合併後的現金流足以覆蓋債務的成本，但誰知道呢？

因此，雖然我等到了 KMB 的股價下跌，並跌到了超甜的價位，但我還是不敢大膽出手，只能先小部位建倉，邊走邊看。

說來真的很矛盾，如果沒有這次的併購事件，造成投資人不看好公司的未來，股價的波動不可能這麼劇烈；但眼前的機會到底是蜜糖還是毒藥，以我的眼光是無法判斷的。

由於無法判斷此次股價的崩跌，到底是市場情緒上的過度反應、還是糟糕的決策，就很難採取逆向投資的方式。

我雖然有過很多次逆向投資成功的經驗，但不代表這次也可以，如此大手筆的併購案，並非只是一次負面消息或一季的財報不佳而已，一個不好可能會影響公司好幾年。

類似的狀況可以參考 BTI 的併購案，在高負債比的情況下，公司財報一直呈現不健康的狀態，這也間接讓股價一蹶不振，未蒙其利、先受其害。

但就目前看來，在消費品產業中，如果想要維持成長的力道，併購似乎是不可或缺的手段，就算是鋌而走險、也只能搏一把。

請把國旅當成出國旅遊

上週末搭高鐵去高雄慶祝同學入新厝，如果擺在幾年前，我應該會開車下高雄，再多待一天才返回台北，但現在我實在沒這個精力了。

以前為什麼不選擇搭乘高鐵呢？ 主要原因就是價格阿! 兩個人搭高鐵來回就超過六千元了，再加上一日住宿，隨隨便便就破萬，實在很難接受。

先前去南部，都是安排前一天就開車下去，寧願多住一天、多花一天的住宿費，也不想把錢砸在高鐵上面，但這樣其實很燒我的體力。

就因為下南部一趟耗時耗力又花錢，一直以來我都不太想去南部旅遊，總覺得沒有太大價值，還不如出國旅遊，錢多花一些，但心情也比較爽一點。

這次因為帶有目的性，再加上具有時間上的限制，我們就決定用錢處理，來回都搭高鐵，到市區轉捷運，如果時間太趕就直接 Uber 叫車，反正就是怎麼爽、就怎麼來。

發現這趟雖然做了滿多事，包括到高雄聚會、返家途中在台中下車跟親戚聚餐，但回到家後還是精神奕奕，不像以前回來後就累得半死。

這也讓我重新思考，其實不該把去南部當成國內旅行或是平常四處走走的小旅行，應該把它當成是類似出國旅遊一樣，該花的錢不要省，讓自己可以玩得輕鬆又愉快，這樣才會提高國內旅遊的意願。

如果每次都得燃燒自己的小宇宙，就很難提高旅遊的品質，反而會變成一場惡夢。

我老婆其實對高雄很陌生，她以前也沒怎麼去過高雄，說不定去日本的次數比去高雄還多，因此昨晚回來後，她也詢問我日後是否有再去高雄玩的機會。

我想了想，如果預算足夠，可以搭高鐵來回、市區移動搭 Uber，郊區移動租車的話，應該是滿有機會再安排去玩一趟的。

因為這樣一來就不用特別準備，可以說走就走，過程中也不會太累，能夠盡情享受旅途中的樂趣，唯一哭泣的就是錢包變薄而已。

只不過再加上租車的費用，就真的跟出國玩的費用相差無幾了；在國內想要玩得舒服，看來還是得把預算拉到跟國外旅遊一樣的等級，才能夠享有旅途中的放鬆。

透過這次經驗，也讓我認識到該花的錢不要省，省來省去讓自己沒有好的體驗，反而更浪費時間。

老婆的心情很重要

前幾天，忘了講到什麼話題，我突然問老婆說：「妳出來工作後，最快樂的時光是什麼時候？」

我本以為她會回答是工作一陣子後的 Gap Year，但想不到老婆竟然說：「最近這一兩年是我最開心的時刻。」

這個回答出乎我的意料外，於是就繼續追問：「這一兩年其實工作上的挑戰也滿多的，不算特別悠閒，為什麼不是懷念 Gap Year 呢？」

老婆繼續說：「現在雖然事情多，但工作模式跟時間是我自己可以掌握的，從中也有一些成就感，況且在有賺錢的情況下，做自己想做的事也比較理直氣壯。」

接著，她又提到一個關鍵點：「結婚後，你的創業不算太順利，情緒容易受到公司營運上的影響，再加上財務也不寬裕，很多事只能得過且過；疫情後雖然沒這麼忙了，但你又因為公司的事而陷入低谷期，講話充滿負能量，讓人實在高興不起來。」

想不到我的狀態竟然也同時影響到老婆的心情，低潮期確實很難有正能量，就算自己故作堅強，但身邊的人還是能一眼識破。

因為我創業是在結婚前，所以婚後沒有實質上的穩定過，這邊的「穩定」包括心態上與財務上的安全感；因此，當別人婚後去蜜月旅行，我還跟老婆說等時間及財務上有餘裕再去、我們先「延遲享樂」。

老婆雖然頗有怨言，但她也清楚明白我們的狀態，只能忍氣吞聲，先聽我劃大餅再說。

時間一晃，轉眼結婚就要滿十年了，有時我也在想，到底有沒有實現當初的承諾？ 往好的方面想，至少這兩年也出國玩了不少地方吧!

說到雙方價值觀的差異，先前曾寫過一篇〈消費觀的差異〉；其實我原先的消費習慣並非如此小心謹慎，也是想花就花、想買就買。

不知道是不是因為創業所帶來的不確定性，讓我心中一直缺乏安全感，進而又影響到我的消費行為；當影響的時間一久，自然而然就變成習慣了。

可我也害怕「現在省的、以後買不回來」，這種矛盾的心態正是我這兩年的寫照，總是在「花錢」跟「不花錢」的決策間徘徊。

老婆的快樂泉源或許就來自於日漸鬆動的消費底限，當我越放越開、她就越來越快樂。

雖然我如今還是常跟老婆耳提面命「延遲享樂」的重要性，但隨著年齡漸長，老婆心情的重要性也越來越重要；如果她一直悶悶不樂，無法滿足情緒價值，這個代價或許也不是我所能承受的。

Happy wife, happy life.

但這當中的平衡真的很難。

鬼剃頭來襲!

前幾天我寫了〈產品快速迭代，真的好累〉後，自以為這次沒付出太大的代價，就扛過這一關了，原來「不是不報，時候未到」。

老婆昨天突然發現我頭頂上出現了接近一元硬幣面積的圓禿，就是俗稱的「鬼剃頭」，我很確定一個月前剪頭髮時還沒出現，而這幾天也都沒發現。

這其實不是我第一次鬼剃頭，但距離上一次已經有點久遠，應該可以追溯至當兵的新訓時期，而且那時的禿的面積比這次大很多。

因為有過一次經驗，所以我並不特別擔心，圓禿是會長回來的，只是時間會比較久而已，印象中大概要半年以上。

但老婆非常擔心，她覺得隨著年齡越來越大，說不定就長不回來了，可能還會更嚴重。

為了降低不確定性，因此我們昨晚就直接去看皮膚科，聽醫生的診斷比較安心；果然，醫生拿儀器一看，就說這是圓禿，毛囊沒有受損，先每天擦藥、過一段時間頭髮就會慢慢長回來。

快速講完診斷結果與解決辦法後，醫生開始跟我們閒聊，他說會有圓禿發生，通常是長期壓力太大或生活作息不正常所導致，因為毛囊持續發炎造成毛髮鬆脫，才會形成我們看到的現象。

所以擦藥只是治標，想要治本的話還是得解決引起這個症狀的問題才行，那就是生活作息要正常、降低工作或生活中的壓力。

道理我們都懂，就是心存僥倖，想說扛過這段時間就好，沒注意到原來產品快速迭代的壓力，已經從心理層面影響到生理層面了。

說真的，因為時間拉長到半年，我並沒有覺得壓力特別大，只是幾週會來一次有期限的任務，就那幾天會比較趕而已。

但我以為的、跟身體傳導給我的訊息並不一致，連鬼剃頭都跑出來了，這就代表我必須正視壓力所造成的影響，不能視而不見。

幸好，壓力最大的那波已過，我們也順利抓到一個機會卡住位置，接下來應該就可以一邊緩解壓力、一邊前進。

話說回來，我這個身體的反應怎麼每次都跑在自我認知之前，上次疫情時也發生過類似的狀況，我自以為沒事，但現實是身體已經垮一半了。

只不過，有徵兆總比什麼都沒有來得好，最怕的就是沒任何前兆、然後就突然來個大的，這才最令人崩潰，只要還有時間或空間緩解都行。

我的創業筆記 (二十八) 「知名品牌」搭配「強勢通路」就等於成功嗎？

距離上一次寫〈品牌代理是不是正確解方？〉又過了一個月，老婆在這期間又把設立流程繼續往前推進，目前看來跟投審會有關的申請，全部都定審了，合資公司也即將開出 B2B 的第一張發票。

當然，我最關心的還是她們品牌代理的成果，一直很好奇「知名品牌」再搭配上「強勢通路」會有什麼效果？

事前的種種猜測都不算數，最直接的方式就是讓市場告訴我們答案 → 透過台北、台中三個販售點，經過一個多月的銷售後，繳出非常亮麗的成績單，突破我們原來預期的數字。

這讓我再次對於台灣人的消費能力感到驚嘆，但也懷疑這是否只是銷售的蜜月期、又或是剛好搭上百貨的周年慶與特定展覽的關係。

如果要判斷該品牌銷售上的續航力，可能還是得等到百貨公司檔期過後，分析每月平均銷售的狀況才能確認。

但毫無疑問的，這為老婆她們的團隊打了一劑強心針，這次業績的大突破或許就能導引出未來可行的商業模式，讓公司可以在穩定中求成長。

我自己也在思考其中的一些訣竅，透過「知名品牌」來吸引「強勢通路」的關注，再藉此打入通路的銷售體系，這可以幫未來代理其它品牌時，累積足夠的談判籌碼。

看似簡單的商業邏輯，事實上卻不容易達成，這需要等待好的時機出現，而且還要擅於抓住一閃而逝的機會。

由於我這次是全程旁觀整個過程，證明機會真的是留給準備好的人，但前提是你要能接得住才行。

雖然現在講有點過於樂觀，假設明年可以延續今年的氣勢、更上一層樓，再過個幾年，老婆所協助的公司肯定會有很明顯的變化。

就讓時間來證明一切吧!

我的投資筆記 (三十七) 反彈總是比預期來得更慢嗎？

最近看到 3M （NYSE: MMM）的股價大反彈，讓我想起過去好幾個心驚膽跳的夜晚，每次都是個記憶深刻的教訓。

3M 的股價從 2021 年底至 2025 年底，這四年走了一個漂亮的 U 字型。而我是從 2022 年中開始建倉，同時操作它的選擇權。

看到原本是模範生的它，股價一路從 200 往下跌，然後跌到 150 左右往上拉一點，就繼續下探至 130 滯留，當時見獵心喜，以為這就是底部了，趕緊進場抄底，並預期它就算再跌也有限。

誰知道後來的發展比我想的更嚴峻，一路探底、一路接，接到都滿手血了還在跌。本來以為等一年就會反彈，想不到最後的結果竟然是等了整整三年。

2022 年底跟 2023 年底則令我難以忘懷，因為選擇權都差點全部爆倉，要不是在關鍵時刻都有大戶進場拉抬股價，讓我趁機逃脫、小賺一筆，不然最後應該都是被履約的下場。

特別是 2023 年底那次，我真的是絕望了，做好心理準備，準備找錢來接股票，但在年底時又重演前一年的戲碼，硬是強拉起來，但股價也沒有直接反攻上去，而是先下彎後才轉往上拉升。

直到現在，剛看股票留倉的報酬率，超過 80%。這檔股票看似獲利頗豐，但連續兩年的年底都在玩心跳，差點嚇出心臟病來。

同樣的狀況，也發生在台股的美債 20 年 ETF，從今年 FED 開始宣布降息後，也一路反彈上去，這檔我也是一路跌一路補，補到滿手血。眼看著就要回正了，但回頭一看，竟然已經佔了我的零股部位接近 1/3。

這比預期反彈的時間，整整慢了一年；很多先前投資美債的人，都因為誤判底部的位置，在相對高點就大量建倉，導致後續無力追價攤平，反而因為外界的雜音、認賠出場，造成永久性的虧損。

從上述的經驗來看，只能說，抄底真的不能預期反彈的時間，因為永遠不準，只能先抓大方向，然後慢慢等待時間。

以我提供的案例來說，一檔比預計反彈的時間晚了兩年、另一檔則晚了一年。 如果資金規劃不當、另有它用，就不得不認賠出清。

另外，抄底也不能一次就 ALL IN，像我就從來沒有一次是判斷正確的，只能抓到向下的趨勢，然後越跌越買。

這中間考量牽涉到最低能接到多少價格、自己的資金量還有多少，然後再去評估每次能夠買進多少。

這個簡單的策略，我們已經反覆操作多次，幾乎每次都是接到滿手血後，就等著它回正，然後獲利了結。

方法聽起來是很簡單，但該有的心理建設不能少，不然眼看著持股崩跌，心態可能也跟著崩潰了。

除了心態外，我覺得更重要的一點就是「選股」，如果選錯標的、還套用上述策略，那無疑是慢性自殺，除了等死外，別無他法。

舉例來說，我們先前有投資美股的 WBA，本來只是買個幾股觀察用，後來看著股價一路崩跌，也想著要不要執行「越跌越買」的策略，但評估後覺得這檔不適合就先擱置不理；想不到今年它就被私募基金收購、直接下市，造成我們永久性的損失。

雖然損失的金額不多，但這也是個警示，並非所有股票都能慢慢地等它漲回來，有些公司一個不好就下市了。

所以說，想要抄底，第一個工作就是「選股」，選股的好壞決定了抄底策略成功率的高低，而這也是最讓人費神的步驟。

說回我們今年的主要操作，其實已經在兩個月前就差不多告一段落了，詳見〈走到股市榮景的末段，下一步該怎麼走？〉一文。

去年中對於 REITs 後續走勢的判斷，基本上都在預期的範圍內，因此我們執行起「抄底策略」以及選擇權建倉就非常果決、毫不猶豫。

對情勢的判斷要靠總體經濟的趨勢而定，而對於選股則要挑選產業趨勢中的佼佼者，前置作業完成後，執行面就相對簡單，只要考慮自己的資金配置以及投入步調即可，再來就交給時間來驗證自己的投資策略是否正確。

自從我們清倉手頭上所有的選擇權後，就進入了無所事事的 IDLE 狀態，只有股利下來時，才會思考要買入哪檔股票。

但為了明年的績效著想，我還是得想辦法了解當前產業的趨勢、積極出擊，尋找合適的落難個股，並判斷何時該出手建倉。

其實，為了個股的選擇需求，我們長期持有少量的權值股，目的就是為了近距離觀察它們的股性，避免自己錯失「撿漏的可能性」。

當然，這個作法的壞處就是 → 我們只會聚焦在大型權值股，例如進入 S&P 500 名單的個股，而中小型個股就完全不考慮。

基於上述投資策略，我們目前已經選定「生技製藥」產業的某些個股，後續也會進一步分享我們的心得。

值得注意的是，永遠不要相信自己預估的底部價格以及反彈時間，因為往往事與願違；我們只能先判斷產業趨勢、挑選個股後，再堅定地執行投資步驟而已。

三代人的階級遊戲：努力、現實與希望

兩年多前，我寫了一篇名為〈努力，為了讓下一代有更多的選擇!〉的文章，故事中的主角小代，現在已經從一名做防水工程的農民工，搖身一變成了香油舖的創業者，回到了自己的家鄉，重拾上一代的手藝。

這無疑是個巨大的轉變，由於小代有把這段心路歷程剪輯成影片，我們這些遠在天邊的觀眾，也藉以了解這個決定背後的種種考量，不得不說小代真的是滿有勇氣跟想法的。

因此，我想更進一步探討為什麼小代會有「讓孩子有更多選擇」的深層意義：

1. 經濟自由；讓孩子不必為溫飽焦慮，可以有餘裕去追求興趣或夢想。

2. 教育資本；讓孩子能接受更好的教育，有能力面對更多可能。

3. 心靈自由；讓孩子有權「選擇不努力」，而不被現實逼迫。

「選擇權」本身就是一種階級特權；我們這一代努力的人，不見得能讓下一代成功，但至少能幫他們縮短跟「選擇權」之間的距離。

許多社會學研究都指出：在現代資本社會中，階級流動正在趨緩，也就是說，若沒有一代的「犧牲打」，後代很難憑一己之力改變命運。

這也代表，我們這一代人或上一代人，常常扮演的是「墊腳石」—— 也許看不到結果，但正是在我們的努力下，下一代才有「自由選擇」的可能。

雖然近年來的物價持續高漲，但相對來說，台灣如今還是處於低物價的水平，但我想這種狀態可能無法持續太久，得先做好心理準備，迎接不久後即將到來的高物價。

「犧牲打」來得越晚，其機會就越渺茫；台灣如今是處於高房價狀態，但房價並非一開始就這麼高，在低房價階段沒掌握到犧牲的機會，如今的代價只會更高。

同理，如果無法在如今相對低的物價水平趕緊來個犧牲打，未來的機會之窗只會越開越小而已。

在現代資本社會中，這種「階級流動趨緩」的現象幾乎在所有先進國家都是現在進行式，這代表它並非台灣獨有，可以說是無路可逃，只能面對。

造成這類現象的主因，我先前在〈三小時看懂二十一世紀資本論〉有更詳細的討論，其實就是資本報酬率 > 經濟成長率 > 勞務報酬成長率。

簡單來說，就是拿薪水的人再怎麼努力工作，都追不上資本持有者的財富增長速度。

這是「階級流動放緩」的根本結構性原因；貧窮者靠勞動創造收入，而富人靠資本增加收入。資本本身會「生利」，而勞動者的報酬則停滯。

在台灣工業化的早期，教育是階級流動的主要管道；但現代社會中，教育的「回報率」正在下降：

• 高等教育普及化 → 學歷通貨膨脹；大學生不再稀有，碩士變成「起跑線」。
  
  
• 名校資源集中 → 家庭背景決定教育起點。有錢人能負擔補習、留學、學區房。
  
  
• 產業結構變化 → 技能與市場脫節。教育不再保證好工作，社會流動變得更困難。

結果就是 → 教育已經「階級化」，資源不足的孩子即使努力，也難以追上資源豐富的同齡人。

三十年前，買房雖然也很困難，但至少不是遙不可及的事；而現在，即使是中產階級都很難買得起一線城市的房子，台北市的房價「香港化」，新北市及其它六都的房價「台北化」。

這種現象更造成有房者的財富隨房價上升而倍增；原先無房者的支出比重被租金侵蝕，難以存錢。

隨著 AI 與自動化的技術快速演進，白領階級 （知識型工作者）的工作正在快速消失中。薪資分布出現了明顯的「M 型社會」：一端是高收入、高技能的科技業人士；另一端則是低薪、不穩定的傳產或餐飲服務業。

中間層被擠壓，社會流動空間縮小；這讓「努力」的回報變得更加不明顯，因為努力不一定能換到更美好的生活，反而可能只是「在原地努力生存」。

在大環境的種種變動之下，家庭背景對一個人收入的影響力，比三十年前高出 30% 以上。

換句話說：你父母的社會地位，幾乎預測了你的未來地位；沒有世代的「財富積累」，後代難以突破原有階級。

這個結構的現實是 → 如果這代不拚，下一代連拚的起點都沒有。

因為資本的報酬在複利增長，而勞動的報酬在原地踏步。資源、教育、資產三者的集中，使得努力仍必要，但不再足夠。

看到這邊，或許大家會跟我先前有同樣的疑問，為什麼我們父母那一代「努力就能翻身」，而我們這一代或下一代「努力卻只能勉強生存」？

這個現象的背後其實是台灣（以及整個東亞）在經濟結構、社會制度與全球環境上，出現了巨大的轉變。

整理前面的討論後，我們可以從六個角度來理解這個現象：

一、上一代搭上「經濟起飛」的黃金時代

我們父母那一代（大約 1950  ~ 1970 年代出生），成長於台灣出口導向工業化的年代；也是經濟高速成長、薪資穩定上升的時代。

當時的關鍵條件：勞動力需求旺盛（工廠多、外銷強）、土地、房子便宜（房價收入比低於 8倍）、教育普及率上升但競爭不激烈、經濟成長率每年可達 7% 以上。

所以那時「只要肯努力」，確實能從基層變成中產。很多藍領工人靠加班、開副業、買房出租，最後實現財富自由。

他們的故事成了「努力必有回報」的社會信仰。

那個年代我確實有親身經歷過，周邊的大人們，不是在做生意、就是在開工廠，雖然三不五時就聽到有人跑路，但也不乏因此而翻身的人。

那時台灣還沒這麼多大型公司，就算有職缺，門檻也非常高，沒背景的人並不會一開始想著要去公司上班、穩定的過生活，反倒是直接面對不確定性，看能否搏個機會往上走。

二、經濟成長放緩、薪資停滯的「平原時代」

進入 2000 年以後，台灣經濟結構轉型：勞動密集產業外移中國與東南亞；國內產業升級慢、服務業低薪化；

整體 GDP 雖然仍成長，但薪資幾乎凍漲二十年。也就是說：我們努力的報酬在下降，而生活成本卻急速上升。

「努力」的意義，從「可以翻身」變成「不至於掉下去」。

疫情後，台灣的人均 GDP 年年飆漲，今年更是見到了久違的 5% 預期經濟成長率，但這一切的成長動能都來自於半導體與資通訊產業的出口貢獻，傳統產業與內需產業則雙雙熄火，沒有選對產業，似乎也無法分享到經濟成長的果實。

三、房價飆漲、資產分配極度不均

上一代買房靠的是收入；這一代買房靠的是資產與家庭背景。

根據內政部資料：1990 年代房價所得比約為 5 ~ 6 倍；現在全台平均已超過 9 倍，雙北甚至達 15 ~ 20 倍。

這代表什麼？

→ 上一代工作 5 ~ 10 年能買房，

→ 我們這代可能要不吃不喝 20 年，還買不起自住房。

房價的快速上升讓「有房者」資產倍增，「無房者」永遠追不上。這種資產的不平等正是階級固化的主要原因之一。

四、教育競爭白熱化、回報率下降

在父母那代，大學畢業是稀有資本；但現在大學普及率超過 70%，學歷已「通貨膨脹」。

以前「大學畢業＝穩定工作」；現在「碩士畢業＝進入低薪起跑點」。

而真正能「改變命運」的教育資源（名校、國際學程、留學），又掌握在中上階層家庭手中。

教育體系反而變成了複製階級的機器，而不是打破階級的橋樑。

根據「統計」，台大學生有將近 1/ 10 來自台北市大安區、來自六都的佔 8 成，而社經程度較高的都會家庭，將有較大的機會成為台大生。富人小孩進台大的機率，是窮人小孩的 6 倍。

在我那個年代，出國留學就要花上一大筆錢了，更別提現在的留學學費已經爆漲至我當時學費的三倍左右，這十幾年間，海外留學費用的通膨程度超乎想像。

再加上各國政府基於各種理由狂砍大學的經費，導致原本想靠獎學金出國的學生瞬間絕望。

我曾帶過一個優秀的學生，考到了台灣教育部的留學獎學金，但經他仔細評估後，竟然無法負擔英美學校的學費與生活費，最後他轉而選擇德國學校，這樣後續就不用為了錢的問題而煩惱。

五、全球化與資本流動，使貧富差距加劇

上一代的競爭在「國內」；我們這代的競爭是「全球化」的。

勞力市場被更廉價的亞洲國家取代，AI 與自動化逐漸取代初階白領的工作；反觀全球資本卻能自由進出，推升資產價格。

這讓勞動報酬停滯，資本報酬暴漲；工作不再能致富，致富只能靠資產。

而台灣的稅制與政策又偏向保護資產階層（低房產稅、低資本利得稅），導致財富累積的速度在不同世代間差距越來越大。

事實上，這幾年散戶投資海外也越來越簡單，不管是透過國內券商的複委託、還是自行至海外券商開戶，都不再是件難事。

幾乎是動動手指頭，就能把自己的資產配置在世界各地，而不是沒有投資管道，只能被迫接受眼前有限的選擇。

了解遊戲規則、並能善用的人，又能進一步增加資產累積的速度；不只是工作競爭全球化，連資產配置與累積都全球化了。

六、社會結構穩定化，流動空間變窄

上一代的社會結構比較「鬆散」→ 只要抓到機會就能往上；現在的社會結構已經「硬化」 → 規則、門檻、成本都變高。

舉例來說：公職、醫師、科技業等「好職缺」名額有限；創業門檻提高、競爭國際化；生育率下降但房貸壓力上升，年輕人不敢冒險。

結果，整體社會變得像一個「固化的水泥層」：階級移動不是不可能，但阻力比以前大得多。

當社會發展步入穩定期，可以見縫插針的機會就越來越少，好位置都被先看到的人卡住了，慢慢地就只剩困難的事可以挑戰，無形中也降低成功的機率。

先進國家早就已經在討論這個問題，英國甚至還推出了一部橫跨人一生的大型紀錄片，來討論階級流動的難易度，我也曾就此話題寫過心得文〈從「人生七年 (Up series)」談階級複製〉。

上一代靠「努力」能改變命運，因為他們搭上了經濟高速成長與低資產門檻的黃金時代。我們這一代努力，面對的卻是低薪、高房價、教育過剩與資本集中的結構性現實。

換句話說，上一代「往上爬」是順風，我們這代「往上爬」像在逆水行舟。努力仍然重要，但已經不再足夠。

然而，更令人焦慮的核心點是 —— 照目前的趨勢，如果沒有外力介入或制度改變，下一代的階級流動確實會更難，原因不是單一，而是一連串「世代遞減效應」的結果。

我們可以把「世代遞減效應」想成一個「慢慢關上的電梯」：上一代搭得進去、我們卡在門縫，下一代可能連電梯在哪都看不到。

以下幾點並非危言聳聽，而是發生在你我身旁的現在進行式：

一、「資產門檻」越來越高，下一代更難進場

上一代能靠薪水累積資產；我們這代買房要靠父母幫忙；那下一代呢？

若父母沒有房或資產，他們將連「起跑線」都更遠。

舉例來說：現在年輕人首購平均要準備超過 300 ~ 400 萬頭期款；如果沒有家庭支援，幾乎無法入場。

而房價又持續以資本報酬方式增長，形成「世代壟斷資本」。

結果是有資產家庭的孩子「繼承不只是財富，還有安全感」；沒有資產家庭的孩子「繼承的是焦慮與風險」。

二、「財富累積的速度差距」在代與代之間呈倍數放大

財富累積不是線性，而是複利效應。

有資產的人靠複利增長（例如房價漲、投資報酬）；沒資產的人靠薪水累積，增長速度極慢。

一代差一點點，兩代之後就會變成「完全不同的世界」。

這也是為什麼有人會說：「階級不是一代決定的，是三代的長期遊戲。」

三、教育資源的「代際傳遞」愈發明顯

我們這一代可能還有機會靠公立學校與國家資源逆轉；但現在：教育品質與家庭收入高度相關；私校、補習、留學、雙語教育都要錢；名校門檻不只是成績，而是整體資源的堆疊。

這讓教育從「階級上升的階梯」變成「階級複製的工具」。因此下一代在學習與就業上，會更早受到家庭背景的影響。

四、薪資結構與生活成本失衡，難以存錢

實質薪資幾乎凍漲二十年；但生活成本（房租、教育、醫療、托育）幾乎翻倍；這代表「儲蓄能力」在每一代都被削弱。

當每一代能留下的「可投資資本」越少，整體社會的流動性自然下降。

下一代不但難以累積資產，連生活的「餘裕」都被壓縮。

五、政策與制度仍偏向「既有資本」

在許多社會中，制度本身已經「鎖死」了資本優勢：房產稅、遺產稅低，讓資產能輕鬆傳遞；資本利得稅低，讓投資報酬超越薪資報酬；政策著重「維穩」而非「再分配」。

這意味著：國家政策其實在無形中「保護舊階層」，而非「創造新階層」。

因此下一代的「可上升空間」會越來越窄。

六、心理層面：努力的意義開始崩塌

當社會流動變慢，努力回報變低，下一代會產生一種「結構性倦怠」。

你會聽到越來越多這樣的話：「再怎麼拼，也買不起房。」、「工作只是為了不餓死，不是為了變好。」

這樣的心態其實不是懶，而是對結構的清醒認知。

但這樣的集體心理，又會反過來讓社會更難流動 → 因為當「努力」不再有希望，人們就不再參與競爭。

最終形成一個低動能、低希望的社會循環。

階級流動的困難，不只是當下的問題，而是會「代際擴散」的問題。一代錯過資產累積的節奏，下一代要付出數倍努力才能追上。

如果我們這一代無法縮小貧富差距，下一代面對的，不只是「買不起房」，而是「買不起希望」。

下一代面對的，不只是物質壓力，而是希望的稀缺!

當孩子長大，他們會看到父母努力一輩子，卻仍背著房貸、擔心退休、捨不得休息。

他們會想：「那我為什麼要那麼拼？」

這不是懶惰，而是一種結構性的倦怠 → 當努力不再有明確回報，人自然會懷疑努力的意義。

這正是社會最危險的時刻：不是貧窮本身，而是對未來失去信心。

我們努力的意義，不只是為了自己 → 我們這一代的努力，也許換不到財富自由，但至少能換到下一代「還有選擇」的機會。

真正的悲哀，不是我們買不起房，而是我們的孩子連夢想都買不起。

如果我們這一代能守住「希望的空間」，那麼，階級的門也許不會完全關上。

三代人的命運像一場長跑：

第一代拼命追上列車，第二代想維持位置，第三代卻連上車的門都快關上。

而我們的責任，就是想辦法讓這扇門，再次打開。

期待已久的「進擊的巨人音樂會」

先前就聽說「進擊的巨人」有在海外辦音樂會，當時我還跟老婆講說好想去聽，但查了一下，距離最近的要嘛就新加坡、不然就是要去日本才能聽到；考慮到時間與成本，還是先擱置、以後再說。

讓人開心的是，今年初就聽到「進擊的巨人音樂會」要來台灣舉辦啦! 因為剛開始聽說只有一場，話不多說，趕緊請人幫忙搶票。

順利搶到票後，才知道主辦單位因為門票秒殺的關係，又加開了第二場，結果還是完售，然後才加開到第三場。

這些額外的插曲我倒不是很在意，反正有搶到票就好，這部動畫是少數在我成年之後還念念不忘的作品，只能支持它到底了!

包括它的電影版以及後續的相關影音體驗，我都抱持著只要有在台灣演出就去參加的心態，因為這部動畫真的是屬於成年人的故事。

更別提這部動畫剛推出的時候，我人還在國外，它伴隨著我無數個夜晚，在我為了論文感到憂心時，起到了些安慰的效果。

言歸正傳，我們這場是它們在台灣的最後一場，應該也是人數最多的一場，滿場的綠披風，是大家都想當調查兵團去送死嗎？ 或者是真的為了「自由」？

老婆跟我去過好幾個不同場地的音樂會，小巨蛋的場地不算是最適合的，但因為容納人數夠多，似乎也是國外團體來台辦音樂會的主要選擇之一。

主視覺雖然不如上次張學友的演唱會那樣精緻，但音樂的表現真的沒話說，再加上搭配動畫播放，瞬間就把人拉回故事中的情節，讓我們隨著主角群的情緒上下起伏，悲傷、憤怒、無力感及憎恨等。

當我重溫了故事中的部份情節後，真覺得作者太虐心了，這也是我一直不太敢重看這部動畫的主因之一。

比較可惜的是出，可能是因為版權的問題，前幾季的片頭片尾曲都沒有演出，這讓我有點小失望，但整體來說瑕不掩瑜。

這部動畫當初是老婆介紹給我看的，是她先看、我後來才跟上，但一路看到最後的反而是我；劇中有太多情節不是像傳統的日本動漫那樣正面，反而充斥著許多成年人的無力感。

但我覺得這樣比較真實，主角群並非無所不能，更多的時候他們只能看著同伴一個一個死在自己眼前。

人在面對死亡的時候，不管自己能力再強，有些人是可以坦然面對、但有些人還是會恐懼害怕。

總之，我很慶幸自己不用跑太遠就能聽到這場音樂會，如果未來還有機會，希望能夠聽到更完整的內容。

產品快速迭代，真的好累

自從上次發表了〈是能力不夠，還是時機未到？〉後，又過了兩週的快速修正，雖然功能面都已經沒有問題了，但還是有一些小細節待修正。

由於是邊出機、邊測試，這代表我們都有期限的壓力，因此這幾天非常認真看待這個產品迭代的過程，生怕出了什麼紕漏。

雖說已經漸入佳境，但對於已經熬了大半年的我來說，還是不免感到有點疲憊；但我內心清楚，這就是成就一個產品的過程，要耐住性子，繼續往前走下去。

好聽的話大家都會講，但說實話我真覺得有點煩，而這就是快速迭代的代價，雖然有效率、卻要承受一定的壓力。

我只能不斷地鼓勵自己，最難的部份都撐過去了，再往前進 1%，之前的努力才會被兌現。

這就好像以前第一次去爬百岳，每當走不動想要停下來喘一下時，帶頭的學長總會適時補上一句：「再五分鐘就到了，就在前方不遠處。」

是阿，沿途就一直聽著這句話，然後撐著身體直至登頂，從此之後我再也不相信他們的鬼話。

類似的場景，在我們單車環島時又發生一次，當時在台東的沿海公路上，因為天氣炎熱、導致體力快速流失，但本來常見的超商卻不見所蹤，連補給都沒辦法。

這時我其中一個同學跳出來說：「這段路我之前走過，前面的超商不虞匱乏。」累得半死的我們，只能半信半疑地繼續往前騎，直到傍晚才看到超商 → 又是一個唬爛仔，待過山社的人講話都不能信。

山社的嘴，騙人的鬼!

現在回想起來，人就是要這樣自己騙自己，才能不斷地激發自己的潛能，做到原先認為做不到的事。

自我催眠正是我現在急需的關鍵技能，把自己催眠後，就會傻傻地完成任務，等達成目標後，再把自己喚醒就好。

《創業心理三部曲》實用篇：四十歲後的「創業選擇」

一、當穩定變成一種困局

當職場穩定變成一種「困局」，許多人在四十歲後開始思考：要不要再賭一次？ 在〈他不管疫情也要當老闆〉這篇故事中，讓我們看到一個中年人如何在壓力與夢想間掙扎。

但問題是 → 我們是否也有那樣的勇氣與條件，去突圍呢？

其實，答案早已藏在主角的一句話裡：「有些同學得知我的狀況，笑我怎麼那麼能忍；當然要忍，我還有老婆孩子要養、房貸要付啊。」主角一路從四十八歲準備到五十六歲，才下定決心出來創業。

二、為什麼四十歲後創業這麼難？

四十來歲，就算眼前有看到機會，敢抽身去創業的人比例卻不高，主要原因有以下四個：

1. 家庭與經濟壓力大；

上有父母可能要照顧，下有小孩學費、房貸、日常開銷。這時候要「放棄穩定薪水」冒險，對多數人來說壓力太大。

如果創業失敗，不只是自己受傷，還會拖累家庭。

2. 職涯舒適圈；

四十歲時，很多人已經在公司有不錯的位置、薪資。創業代表要放棄已建立的安全感，重新面對不確定性。

多數人寧願在職場內找「轉型」或「副業」機會，也不願直接辭職創業。

3. 風險承受力下降

二三十歲創業失敗，還可以說「當作學習」，再回去找工作。

但四十多歲再摔一次，想重返職場，機會往往比想像中少。企業也可能偏好更年輕的人才，所以大家更謹慎，不敢貿然跳。

4. 身體條件不同

創業前期需要拼體力、拼耐力，四十歲後的體能、恢復力已經不比二十多歲。這不只是體能問題，更是現實的門檻。

三、但為什麼還是有人要跳？

不是每個四十歲後的人都該創業。

但每個四十歲後的人，都該問自己：我還想替誰工作？

這也是許多中年上班族內心最矛盾的地方——明知風險高，卻又不甘於被現狀困住，因為他們看到的不只是風險，還有機會與自由。

即便家庭與經濟壓力讓人難以抽身，主角依然選擇去創業，因為另一個看不見的陷阱是 →「職涯的舒適圈」。

可能的原因如下：

• 環境壓力 → 在公司內部的影響力下滑，繼續待著反而沒有前途，與其等著被淘汰，不如主動轉型。
  
  
• 機會明顯 → 累積了資源、人脈、專業，覺得自己應該可以，同時又看到很明顯的市場缺口，覺得「不做可惜」。
  
  
• 自主性需求 → 當年從零開始，讓公司的營運順利上軌道，卻在資方換人後被一腳踢開；不想再被公司綁住，寧願辛苦也要掌握自己的方向。
  
  
• 財務緩衝：當高階經理人一陣子，或許已經存到一筆錢（或房貸壓力小），失敗了也還有退路。

四、四十歲後創業的優勢與挑戰

理解了動機之後，我們再來看，四十歲後的創業者究竟具備哪些優勢？從統計和現實觀察來看，四十歲後的創業者，其成功機率在某些方面確實比年輕人高，但也要分不同面向來理解：

1. 經驗與資源累積；

• 文章中的主角，因為具備從無到有的經驗，就像是個公司內部的創業者，又兼具高階經理人的經歷。
  
  
• 工作經驗：四十歲後的人通常在行業內有十五至二十年經驗，對流程、客戶、供應鏈都很熟悉。
  
  
• 人脈與信任：能直接找到合作夥伴、投資人、供應商，而不用從零開始建立信任。
  
  
• 資本儲備：比二三十歲更可能有存款、房產或其他財務緩衝，降低創業破產的壓力。
  
  
• 以上這些條件都能提高創業成功率。如果是在 B2B、專業服務或技術領域，其經驗的價值會比年輕人更高。

2. 決策更成熟；

• 四十歲後的人應該更能控制風險、理性評估市場，而不是憑衝動或盲目熱情。
  
  
• 他們會先做 MVP（最小可行產品）、測試市場，再逐步擴張。
  
  
• 年輕人可能衝動太大，快速擴張反而容易燒掉資金。

3. 限制與挑戰；

• 體力與時間：創業前期仍需要大量時間與精力，四十歲後的人身體耐力不如二十多歲。
  
  
• 家庭壓力：上有父母、下有孩子，失敗代價高，心理壓力大。
  
  
• 創新敏感度：對新技術、新模式的敏感度可能略低，需要靠團隊補足。
  
  
• 所以雖然成功率高，但風險也不小，不是每個四十歲後的人創業都能成功。

四十歲後創業的優勢確實明顯——經驗、人脈、資本、決策力兼具；但同時也背負更多現實限制與代價。

換句話說，四十歲後的創業，成功率或許更高，但代價也更重。這是一場輸不起的豪賭，更是一場關於「節奏」與「續航力」的考驗。

人在四十來歲時，時間、精力及能背負的責任都有限，選擇一條「可持續」的路，比短期爆發更重要。而這可以從幾個角度來判斷：

• 這個行業的需求是短期熱潮，還是長期存在的剛性需求？
  
  
• 個人能否持續提供價值 → 續航力不只是市場面，還要看自己能否長期貢獻。這件事是否能結合我已累積的經驗、人脈、專業？還是完全需要重新學？
  
  
• 資源消耗模式 → 有些事需要持續燒錢或拼體力，一旦中斷就無法維持，這種續航力低。
  
  
• 是否能逐步擴張，而非一次到位 → 有續航力的事業通常允許「小規模試錯，再逐漸擴大」。

換句話說，中年創業者最怕的不是風險，而是錯估自己的「續航力」。中年創業不是一場衝刺，而是一場配速賽。

我認為四十歲後創業，關鍵不在於勇氣，而在於對「時間與資源」的理解。

五、從主角案例看現實代價

我們用角色代入的方式，來探討文章中的主角當時是否做出理性的選擇：

1. 十年後這件事還有價值嗎？（市場長期性）

餐飲業一直都有需求存在，但市場飽和、競爭非常激烈，要生存下來不算簡單；但由於主角具有相關行業從無到有的經驗，前公司也存活超過十年，因此這個答案是正面的。

2. 五年後我還能持續做下去嗎？（個人續航力）

主角在擴大展店數時，擔任總經理一職，因此在建置系統、設立標準作業流程 (SOP) 以及建立經營團隊等，具有實戰經驗，因此這個答案也是正面的。

3. 這件事能不能在小規模下先活下去？（現實可行性）

如果要以品牌代理的方式來經營實體店面，那就很難從小規模開始，一開始就要投入相當程度的資金，因此這個答案是反面的。

從以上的代入角色後的自問自答來看，兩個答案都因為主角過往的經驗累積而偏正面，唯獨需要一開始就投入較高的資本嘗試，這對「個人」來說也是場賭注。

就主角的背景來說，我覺得要特別注意「資源消耗模式」；這個維度在四十來歲的人生階段特別重要，因為它不只是「錢會不會燒光」，更涉及「體力、時間、家庭成本」等細節。

我們可以幫主角拆成四個層面，逐一說明：

1. 金錢資源消耗；

• 高消耗模式：必須持續砸廣告換流量（例如餐飲靠不斷促銷）。
  
  
• 高固定成本（租金、人力、設備），營收一旦下滑就入不敷出。
  
  
• 需要長期投入經濟，品牌識別度不高前，不容易集客。

一般來說，為了降低創業的風險，通常會選擇「低消耗模式」，前期可小規模試驗，不需要大量資本（顧問、軟體開發、教育服務），這些產業收入比較快能覆蓋成本，現金流相對健康。

更重要的是它的「變動成本」大於「固定成本」，市場冷時能快速縮小規模。

主角所選擇的餐飲業，明顯不符合「反脆弱的結構設計」，對「黑天鵝事件」的抵禦能力很差，一個不好就沒生意，天天賠錢。

偏偏疫情就是最大的「黑天鵝事件」，它所帶來的不確定性，事先很難預測。

2. 時間資源消耗；

高消耗模式：全部依賴創辦人個人勞動，例如：接案、手工業、餐飲需要長時間親力親為。一旦停下，營收立即歸零。

餐飲業得先讓首店穩定下來後，再透過 SOP、授權或外包分擔工作量。它是可以做到「收入不完全與工時綁定」的低消耗模式，但一開始辦不到。

納瓦爾在他的書中曾提到「槓桿效應」，他認為人力槓桿是最糟的槓桿，管理人員勞心費力，需要卓越的領導技巧，底下的人還可能背叛你、傷害你，但偏偏餐飲業主要的槓桿就是「人力」。
 

我曾在〈創業要考慮哪些要素？〉說過：「餐飲市場天生是一個趨於分散的市場，誰都沒辦法壟斷這個市場，就算有科技和資本的加持，到最後還是需要人去處理餐點及包裝餐點。」對所有服務業來說，最重要的的生產要素都是人力。

劉潤在《底層邏輯》書中提到：「餐飲業想要做大，就得開連鎖店，但店數越多，人員越多，帶來的管理複雜度也是呈幾何級數增長，管理的複雜度會把企業往中間、平庸的方向推。」

講了這麼多，其實就是想表達主角所選擇的「餐飲業」，大方向上本就不利於「時間資源消耗」。

3. 體力與健康消耗；

高消耗模式：長時間熬夜、高頻出差、重體力勞動。適合年輕人拼搏，但四十歲後容易拖垮健康。

剛創業時，確實很難馬上就進入體力或健康上的「低消耗模式」，但如果後續門店經營上軌道後，要試著問問自己：「若我身體突然出狀況，需要休養一個月，這個事業會立刻停擺嗎？」

如果答案是肯定的，那就要思考一下自己的健康狀況能否熬到最後了。

4. 家庭與心理成本；

高消耗模式：需要長時間與家人分開、常態性無法陪伴，心理壓力高；家庭開支嚴重依賴事業短期爆發。

這點是中年創業者普遍都會碰到的問題，創業初期的工作節奏是不可預測的，家人如果不能理解與支持，說不定還會鬧家庭革命。

另外，要考慮到收入上的波動會不會讓家庭生活不穩定，如果每天都要煩惱小孩的學費或房貸繳不出來，哪來的心思在公司上面。

試著問問自己：「若收入不穩定，家人能接受多久？家人是否支持這個事業型態？」

面向	高消耗模式	低消耗模式	主角現況
金錢	高租金、人力成本	小規模試驗、低固定成本	❌ 高
時間	創辦人親力親為	SOP/授權可替代	⚠️ 初期高
體力	長工時、高壓力	系統化分工	❌ 高
家庭	收入不穩、心理壓力	有家庭緩衝	❌ 高

從表格中可見，主角幾乎踩滿「高消耗陷阱」，這樣的結構在面對「黑天鵝事件」時幾乎毫無緩衝空間。

四十歲後的「創業選擇」，特別需要考慮「資源消耗模式」，用以判斷這個事業是「燒錢型/燒人型」還是「可續航型」。

選擇錯的賽道，比過於努力、少睡兩小時更致命。

六、寫給每個四十歲後想創業的人

雖然主角已經義無反顧的往下跳，但我還是想給中高齡創業者額外的提醒（把健康與家庭納入考慮）：

• 把衝刺期（高消耗）時間明確限定（例如十二個月），並在財務計劃裡預留家庭生活費至少 六至十二個月。
  
  
• 把健康/家庭當作 KPI：如「每週至少三次運動」或「每週至少八小時不處理工作」。
  
  
• 設計可替代的業務：不要讓公司初期完全綁定創辦人長時間體力輸出。

關於文章中的主角，他最終似乎沒能撐過疫情，但他的故事提醒了我們：四十歲後創業，或許不再是「賭一把」，而是「選一條能撐得久的路」。

勇氣固然重要，但比勇氣更難的，是在有限的時間裡，找到一條能長久走下去的路。

雖然這樣說有點「事後諸葛」，但有時候「選擇真的比努力重要」，過往的成功不見得可以重現，因為人、事、時、地、物都已經截然不同。

透過這個案例分析，也順勢帶出「四十歲後創業」該注意的事項，甚至可以透過這一系列的自問自答，來釐清自己的「創業選擇」是理性的、還是一時衝動。