批判性思維與辯證法的具體應用：〈當你的能力離開公司：組織依附型 vs 市場可遷移型〉

最近我上傳了一部新影片〈當你的能力離開公司：組織依附型 vs 市場可遷移型〉，它的原始素材是來自於我先前寫的部落格文章〈我的創業筆記 (二十七) 當你的能力離開公司：組織依附型 vs 市場可遷移型〉，但影片所呈現出來的內容還是有些許差異。

差異點主要在於我透過 AI 用「批判性思維」跟「辯證法」來審視我寫的文章，然後再從中得到新的觀點。

我在〈AI 時代的辯證法應用〉有提到這個想法的來龍去脈，這次更是直接套用到影片內容的製作上面。

看到自己絞盡腦汁撰寫的文章被批評，雖然心裡有點不好受，但因為是由相對中立的 AI 所評判的、知道這是對事不對人，反倒比較能夠採納它的建議。

這次我覺得比較特別的是，透過批判性思維跟辯證法所得到的回覆，驚人地相似，這也點出我原本文章的不足之處。

據我的觀察，批判性思維與辯證法之所以得出相似的結論，是因為在探討的進程中，「批判」本就是「辯證」不可或缺的中間過程。

以下針對這兩者在分析「能力依附與轉化」議題上的異同，進行深度解析：

一、 為什麼結論會如此相似？（內在邏輯的關聯）

兩者結論相似的核心原因在於：辯證法的第二階段（反方）本質上就是批判性思維的展現。

共同的攻擊目標：兩者都拒絕接受原始文章中「管理者 = 依附、技術者 = 遷移」的簡單二元分類。

• 「批判性思維」的任務是「破除幻覺」。它指出技術者的安全感是偽造的，而管理者的價值被低估了。
  
  
• 「辯證法」的任務是「超越對立」。它吸收了批判性思維對「技術偽安全感」與「管理價值誤區」的分析，將其作為養分，最終合成一個更高層次的「系統化」結論。

因此，批判性思維提供了診斷，而辯證法提供了處方；診斷準確，處方自然會與診斷結果高度呼應。

二、 批判性思維 vs. 辯證法的異同分析

1. 核心異同表

維度	批判性思維（Antithesis）	辯證法（Synthesis）
主要任務	解構（Deconstruction）：挑戰前提、找漏洞、揭露隱性依附。	重構（Reconstruction）：融合對立、尋找更高層次的統一。
對技術的看法	強調技術的「環境依附性」與「商品化陷阱」。	將技術視為「原子價值」，需透過系統放大。
對管理的看法	質疑「整合」是否被市場低估，挑戰「依附」的定義。	將管理提升為「建立可攜式框架」的能力。
最終模型	動態資本論：強調不同資本間的平衡。	螺旋式人力資本模型：強調資本的同步演化與自我賦能。

2. 相似之處：對「系統性」的共識

• 拒絕原子化個人：「批判性思維」指出個人技術若無商業思維會淪為「數位體力勞動」 ；「辯證法」進則提出個體應成為「微型系統的擁有者」 。
  
  
• 身份認同的轉向：兩者都引用林以正教授的案例，強調必須打破社會給予的「框」（職銜），轉向內在動機（自我決定理論）。
  
  
• 能力的微型化：批判性思維建議技術應「產品化」 ；辯證法建議管理應「框架化」 。兩者都認為能力必須脫離大公司的巨型結構才能遷移。

3. 差異之處：處理矛盾的方式

批判性思維側重「揭露」：它更像是一把手術刀，切開表面現象。它告訴我們：「你以為你很安全（技術），其實不然；你以為你沒價值（管理），其實你找錯了賣法。」

辯證法側重「融合」：它更像是一個煉金爐。它接受了「技術的脆弱」與「管理的依附」，然後提出一個新概念——「主權個體」。

這告訴我們：「不要在依附與遷移之間選邊站，要利用組織的槓桿（依附）來修煉我們的系統能力（遷移）。」


三、 深度分析：為什麼這對職場人士至關重要？

兩種分析方式都收斂到相似的結論，這反映了當代職涯的一個真理：在高度碎片化的市場中，單純的「零件」已無生存空間。

1. 從「職位」轉向「邏輯」： 批判性思維讓我們看到職位是虛假的依附 ；辯證法讓我們學會把管理邏輯「私有化」。 如果你離開公司後無法帶走一套「解決問題的框架」，那你累積的就只是「組織租金」。

2. 信任的重新定價： 批判性思維指出了「品牌信任」消失後的斷層 ；辯證法提出用「專業的人格化」與「人脈的私有化」來填補。 兩者都認為，未來的競爭力在於「個人品牌」與「專業能力」的深度耦合。

3. 心態的徹底洗牌： 兩者都對佐藤誠的「屈辱感」進行了診斷，認為這是身份認同的僵化。 批判性思維稱之為「光環效應的戒斷症狀」 ；辯證法稱之為「舊身份的死亡」 。結論都是一樣的：如果不願意像林以正教授那樣「從低處做起」，任何精妙的能力模型都無法挽救中高階主管離開組織後的慘敗。

批判性思維提供了清醒的痛苦（揭開偽安全感），而辯證法提供了昇華的自由（構建主權價值）。 

坦白說，透過這種方式確實讓我收穫了很多前所未有的想法，特別是用「批判性思維」來剖析我原先的文章內容時，幾乎是每個觀點都拿出來鞭打。

舉例來說：技術能力真的具備天然的「市場免疫力」嗎？管理能力在市場上的「失語」，究竟是個人能力的失能，還是市場定價機制的缺陷？

這些反問句，揭開了「反方」的攻擊：

一、 技術能力的偽安全感：可交付性不等於生存力

文章中認為工程師、設計師等技術職位具備低依附性，因為其成果「可量化、可展示」 。這在表面上是正確的，但從批判性視角看，技術能力同樣存在嚴重的「隱性依附」。

1. 環境依附性： 現代技術很少是孤立存在的。

一名在 Google 工作的軟體工程師，其高效產出可能高度依賴於公司內部的私有工具鏈、分散式系統與海量數據環境。當他離開組織，試圖在資源匱乏的初創環境中工作時，他可能發現自己的「技術」其實是與特定生態系深度耦合的。

2. 知識的半衰期： 技術型能力的「可交付性」雖高，但其「保值性」極低。

技術變遷迅速，基層員工累積的技術資本若不轉向策略層次，極易在 40 歲後被成本更低、學習新工具更快的年輕人取代。

3. 可交付成果的「商品化」陷阱： 當一項能力「極易被感知與量化」時，它在市場上也最容易進入價格競爭。

獨立接案的工程師若無商業思維，僅靠技術交付，最終會淪為市場上的「數位體力勞動者」，這與高階主管追求的價值創造背道而馳 。

二、 管理能力的價值誤區：是「依附」還是「放大」？

我在文章中指出，中高階主管的成果多為團隊協作，依賴公司品牌 。這也導致了一個批判性的命題：我們是否低估了「整合能力」作為一種獨立產品的價值？

• 信任的結構性斷裂： 佐藤誠的失敗不在於他的企劃能力是假的，而是在於他無法證明「個人」能提供「組織級」的保障 。
  
  
• 市場信任來源中的「品牌信任」消失後，專業信任之所以難以感知 ，是因為管理能力的展現需要時間成本與試錯空間，這與市場要求的「即時交付」存在矛盾。
  
  
• 整合者的市場定位： 文章提到升遷是組織對「整合他人」的獎勵，而創業是「直接創造價值」 。這背後的預設是：整合本身不創造價值。但實際上，在高度碎片化的現代市場，能夠整合資源、建立系統、管控風險的人，才是最高階的「價值創造者」。
  
  
• 高階主管的慘敗，往往是因為他們試圖以「個體戶」的身分去賣「系統性」的服務，這本身就是一種戰略定位的錯誤。

三、 業務能力的「萬靈丹」迷思

文中將業務能力視為「介於高依附與可交付之間」的最佳橋樑，認為業務出身者創業存活率高 ，這一點值得進一步解構。

• 產品依附性： 一名頂尖的台積電業務，其成功有多少比例來自個人的人脈與談判技巧，又有多少比例來自台積電無可取代的技術領先？業務的「變現能力」若脫離了具備競爭力的產品支撐，往往會發現所謂的「社會資本」  其實非常脆弱。
  
  
• 市場直覺的侷限： 業務擅長的是「從 1 到 100」的擴張，而創業需要的是「從 0 到 1」的定義。過度依賴業務經驗的創業者，容易陷入「只要能賣出去就是好產品」的盲點，忽略了長期研發與組織結構的建立，這也是許多業務出身老闆無法將公司規模化的原因。

四、 心理資本與身份認同的囚徒困境

佐藤誠在倉庫打工感到「屈辱」，比他年輕的領班指揮讓他痛苦 。這不僅是能力遷移的問題，更是「身份認同」的崩潰。

• 光環效應的戒斷症狀： 大公司主管習慣了「被需要」與「被尊重」，這種尊重往往是給予那個「職銜」而非「個人」。當林以正教授提到「我爸媽做了一個框，我把那個框填得滿滿的」 ，他揭示了許多專業人士的終極悲劇：他們不是在經營能力，而是在經營一個社會期待的空殼。
  
  
• 自我決定理論的批判性應用： 林教授轉型的成功，關鍵在於他接受了「勝任感」的重新定義 。他願意從「帶團康」這種在教授眼中「沒水準」的事做起 ，這是一種徹底的心理重構。
  
  
• 對於大多數中高階主管而言，創業失敗的導火線往往不是缺乏資金，而是無法忍受「專業自尊」在市場上的廉價化。

上述的批判分析，大大擴展了我的思考軍火庫，這也讓我未來更有自信透過這套思維方式來面對不同的難題，期待未來有更多演練的機會，持續提升自己的思辨能力。

笨蛋! 問題不在工具，而是內容

昨天製作新影片時，非常的不順利，本來是想藉由先前的對話存檔，來探討「系統動力學」於創業跟投資兩大領域的應用，想不到產生結果都讓我很不滿意。

先前製作〈你的職涯是一座水力發電站：用系統動力學拆解從「能力累積」到「價值變現」的能量循環〉與〈迷霧中的領航者：AI 時代的認知導航與盲區〉這兩部影片時，幾乎是把我腦中想表達的內容都呈現出來，但這也導致我過度自信，盲目地相信工具的威力。

而且我在影片內容不對時，也沒有回頭去想是不是我的原始素材有問題，而是懷疑是算力不足所導致的後果，鑽牛角尖的下場就是我語音轉換了不下十次、簡報轉換也超過五次，時間都浪費在等待了。

冷靜下來後，才發現自己犯了致命錯誤，那就是我的原始素材並沒有經過整理，就期望能夠過簡單的提示提讓 AI 幫我擷取出想要的內容，這就是用戰術上的勤勞來掩蓋戰略上的懶惰。

看起來我很努力花時間處理影音內容，但事實上是懶得回頭去檢核原始素材，這導致後面做的都是無用功。

昨晚我本來已經想妥協了，但看到影片內容後，決定捨棄重來，因為這完全不是我想表達的，雖然浪費了非常多的時間，卻讓我記憶深刻，以後別再犯同樣的錯誤。

想不到這麼愛說大道理的我，在這個基礎的認知上面一樣陷入盲區，不禁讓人想起《快思慢想》提到的觀念 → 大腦為了節能會避免深度思考，會用經驗來執行任務。

當系統一的執行結果出問題時，應該要切換到系統二思考才對，但我卻一直停留在系統一的層次，起手式就錯了，卻想靠機率來得到好結果，真是不切實際。

人的大腦真是很神奇的結構，即便我一再訓練自己的思維方式，卻還是會鑽牛角尖、沒辦法在第一時間反應過來，這也是「路徑依賴」的行為表現。

希望自己未來別再犯相同的錯誤了。

AI 時代的辯證法應用

很多年前，我在部落格上寫了〈初探質化研究〉這篇文章，當時為了寫 MBA 的碩士論文，看了好幾本有關質化研究的書，但說真的，當下覺得自己看懂了，但事實上卻沒懂。

過了這麼多年後，當 AI 時代來臨時，我反而覺得「辯證法」這時才真正變成一般人也能使用的工具。

為什麼這麼說呢？要知道想要辯證法討論一個觀點、甚至是一個決定，必須要有正反兩方的意見，而且要夠尖銳，然後才有最後「合」的這一個步驟。

但我們通常很難用「批判性思維」來評論自己的觀點或想法，想要一人分飾兩角的難度是非常高的；如果要找不相干的人來提供反方意見，這也有點不切實際，一來對方可能不具備相關知識背景、也不了解問題的癥結點在哪，也沒人有空玩這種智力遊戲。

批判性思維其實不好訓練，想要言之有物、而不是為反而反，這都需要經過長時間的訓練才有機會。

幸好，來到 AI 時代，上述的困難點都被解決了，當我們可以把自己的想法或觀點完整的形容出來後，就可以請 AI 用批判性思維提出反方論述，最後再把雙方的觀點整理一下，快速地走到「合」的步驟。

這簡直就是鍛鍊思維能力的最佳途徑，我自己就試了好幾次，每次都覺得有 AI 當反方真好，它總是能在我的正向邏輯之外，找到突破點，然後還講的很有道理、邏輯自洽。

舉例來說，我請 AI 評判〈人力資本與資源消耗模式的連動〉這篇文章，它的總結評語是：「這篇文章是一份優秀的「強者進修手冊」。能幫助已經在賽道上的人優化效能，但對於如何定義價值以及外部環境的殘酷性著墨較少。」

接著，我又請 AI 評判〈為什麼「安全感」對創新創業來說這麼重要？〉，它直接說：「這套論述本質上是一套強者恆強的邏輯。如果你沒有初始資源（外部安全感），也沒有頂尖學歷（人力資本初始存量），你在這個資源轉換的遊戲中就處於極大的劣勢。」

在後續的對談中，AI 認為我的文章內容建立在一種「優化者（Optimizer）的視角」之上，而非「生存者（Survivor）」的視角。這種「強者邏輯」隱含了幾個可能脫離現實的假設，讓它看起來更像是一份給「已經上路且有基礎的人」的升級指南，而非普世的生存法則。

也就是說，這種類似「精英視角」會讓文章讀起來雖然邏輯完美，卻讓普通人感到被冒犯或無力，因為它隱性地否定了「環境限制」與「隨機不幸」的存在。這導致我的文字裡隱藏著一種「理性的傲慢」與「系統的優越感」。

我自己其實隱隱約約有意識到這點，但並不清晰；經過 AI 的批判後，才明白原來我潛意識中的違和感是來自於文章中的「精英視角」，而這跟我自己的價值觀相違背。

反思了很久，我怎麼會用所謂的「精英視角」來敘事呢？後來發現應該是看了太多中國作者的書，例如吳軍、劉潤、樊登，甚至是羅振宇、萬維鋼等人，在不知不覺中被影響了。

這群作家的共同點是把世界看作一個可破解的複雜系統。他們的核心邏輯大多建立在「進步主義」與「工具理性」之上。

因為他們的讀者群主要是中國快速擴張的中產階級。而這群人極度焦慮，渴望翻身或怕被時代拋棄。精英視角就會展現出一種「我已經在山頂看到風景，你只要聽我的路徑就能上來」的姿態。

由於中國過去幾十年的發展極快，盛行的是「社會達爾文主義」。

在這些作家的論述裡，隱隱約約都有一種「不進化，就淘汰」的威脅感；他們很少討論「如果我就是一個普通人，該如何幸福地生活」，重點討論的都是如何成為前 1% 的人。

我先前在《坐在對面的人》這本書的心得分享中，就覺得兩岸的商業書作者風格有很明顯的不同，台灣的作者比較傾向「自我成長」、「強化內在動機」、「提高生產力」以及「習慣的養成」等，強調內在的心理活動層面多於外在環境的影響。

收集完反面的觀點後，AI 提出了一個「合」的建議，它請我以後寫文章時，要多加入一段「反思對話」。

舉例來說，精英邏輯： 「我們要專注於累積具備複利的人力資本。」 台灣式反思： 「但我寫到這裡時，自己也心虛了一下。對於一個剛下班、要幫小孩洗澡、還要應付老闆深夜訊息的人來說，哪來的餘裕談複利？如果我只談複利，我就是在說風涼話。」

看到這邊，我突然想起畢德歐夫的一篇文章〈培養「富人思維」是致富關鍵？殘酷現實：當沒有剩餘資源時，談這些都是種奢侈〉，文中提到：「當一個人沒有資源時，談自由是奢侈；當一個人有了資源卻不敢使用，談自由才有意義。」

畢德歐夫在文中反諷：「看過不少網路文章或者理財的實體書，會發現那不是給缺錢的人看的理財文，而是給已經有錢但不知道何時該停的人看的心理調整書。」

講了這麼多，不管是辯證法還是反思法，對我來說都可以視為一種思想中的「校準機制」，透過 AI 的協助，才讓這套做法能夠落地執行。

長時間跟 AI 學習後的感想

前幾天閱讀《系統思考》時，寫了一篇感想文〈系統基礎〉，文中提到：「我自己本身卻無法透過它在不同案例的回答，建構出整個架構的具體脈絡，這就有點見樹不見林的感覺。」

今天我就要延伸這句話，來談談我這幾年長時間使用生成式 AI 來學習的感想。

透過 AI 來學習新的事物時，很像我們開車到一個新地方，因為不熟悉路線或路況，直接開導航，就能有效率地從 A 點移動到 B 點。

在導航的過程中，我不需要背地圖、甚至連確切的地理位置都不用了解，跟著導航走就可以到達目的地了。

這擺在幾十年前是難以想像的，早期開車出行，如果沒有帶份地圖或是自己記路能力很強，根本寸步難行。

我自己就曾經開到板橋，然後不知道路怎麼走，一路亂開，直到進台北市看到熟悉的路名後，才沿路摸索開回家。

這就代表記地圖是門技術活，靠開車吃飯的人也要有這方面的天賦才行。但這也造成另外一種阻力，人們只願在自己熟悉的範圍內活動，而不願嘗試去探索陌生的地方。

這個天然的壁壘在技術的進步下被攻破了，而且是無聲無息地就成了我們生活中的一部份。

我勉強算是網路世代的原生種，在成長過程中網路技術的蓬勃發展，再加上後來智慧型手機的普及，讓我幾乎沒有真的手持地圖看過路。

這在我上一代的成長經驗中是相當不可思議的，他們幾乎是不知道路的地方就不會去，而我們是反正有導航，哪裡都可以去。

但這也衍生出另一個問題，那就是我到現在都記不住台北市內的地理位置，我的腦中只會知道去哪裡該怎麼開，但腦海中無法呈現出完整的地圖樣貌。

因為我打從一開車就習慣用導航系統，除了自己常開的路及熟悉的地方外，只能高度仰賴導航系統，可以說沒有導航就出不了門。

所謂的「見樹不見林」，就是我只知道點到點怎麼走，但卻不知道這個點跟那個點之間的地理位置關係，因為我從來沒記過地圖。

而現在的 AI 世代，可能會跟我們當年的狀況很像，當他們從小就開始使用 AI 工具，透過 AI 學習新知識與事物、學會解決問題的步驟與方法，就很像我們無腦跟著導航走、這麼的自然。

但會不會，他們未來就跟我現在一樣，雖然會開車去很多地方，但始終搞不清楚這些點之間的地理關係？

這個問題事實上不嚴重，只要導航系統夠準確，反正聽它的就好；但如果它不準呢？ 或是說它提供的建議事實上並非最佳解呢？

我們在開熟悉的路段時，因為了解路況，知道導航提供的不見得是最順的走法，根據自己的經驗判斷，可能才是最有效率的。

如果打從一開始就仰賴導航系統，會不會除了失去熟記地圖的能力外，也同時喪失自己探索最佳路線的經驗呢？

我的這個擔心，在 AI 原生代看來，應該是杞人憂天，就跟叫我現在去背地圖一樣不現實，我也不覺得一切靠導航系統有任何問題。

甚至，因為有導航系統，我們才有了往陌生地區探索的勇氣，而不擔心迷路；就算導航提供的不是最佳解，但至少也是可抵達的路線。

同樣的，我們這代要避免「路徑依賴」的問題，要積極地運用 AI 工具探索自己不熟的領域；不要因為沒學過就覺得自己不會，這就跟上一世代覺得自己不熟的區域、沒背熟地圖就不敢開車一樣。

AI 提供了我們勇敢探索未知領域的工具，但也要小心「見樹不見林」的問題；要怎麼在「解決問題的效率」與「理解全局的概念」之間取得平衡，這應該是 AI 教育中最值得關注的一部分。

產品測試所引起的大腦運作機制探討

前幾天我上傳了一部影片〈當海馬迴變成快取記憶體：人腦的儲存策略〉，影片的內容是滿有意思的，但更有趣的是我製作這部影片的「動機」與「過程」。

起因是在去年的某個時間點，新產品正在客戶的廠內進行出機前測試，當時有一個測試環節是儲存完參數後馬上斷電，然後再重新開機看是否正常復原。

當時我並不明白這個測試的用意為何，反正客戶就是要模擬工廠有可能發生的所有情況，然後再來看會不會有問題。

不試不知道、一試嚇一跳，儲存參數後馬上切斷電源，重新啟動後竟然沒寫入新的參數!

這點著實讓我有點驚訝，後來他們在現場實測後發現，儲存參數後五秒左右，切斷電源重開就沒問題。

因而這個現象，我才開始去了解作業系統寫入磁碟的機制，後來用強制寫入的指令解決這個意外事件。

但也引起我的好奇心，既然作業系統是透過快取記憶體、緩衝區以及批次寫入的策略來提高系統效率，那人腦的運作機制又是如何呢？

這就是我製作那部影片的「動機」，過程主要就是跟 ChatGPT 討論電腦跟人腦儲存機制上的異同，這已經呈現在影片的內容中。

好笑的是，我本來已經把跟 ChatGPT 的對話都記錄下來，打算找一天好好整理一下，變成一篇有深度的部落格文章，誰知道一放就放了半年。

就我對自己的了解，放在那邊不動，就是真的不想做，主因是內容真的太繁瑣了，整理可能要花上整天的時間，想到就懶了。

這個阻力在 NotebookLM 的協助下，不再是個攔路虎，所以我才藉著製作影片的機會，把那段對話記錄重新翻了出來，讓它重現天日。

透過電腦跟人腦的類比，也讓我更了解大腦儲存記憶的機制與原理，說來也很尷尬，到頭來我們了解電腦的程度還比了解自己的大腦高。

從這部影片內容來看，就很容易了解坊間推廣的一些學習方法，包括費曼學習法之所以有效的原因。

也更進一步知道「睡眠」對人類的重要性，失眠絕對是大腦運作機制上的殺手；就連 PTSD 都有很合邏輯的解釋，這倒是在我的意料之外。

整體來說，我很喜歡用這種類比的方式來幫助自己理解事物，畢竟有時候太抽象的東西我無法吸收。

當然，還是要再次感謝 AI 工具的幫忙，它真的能用最小的成本幫我實現腦中想要表達的畫面，透過知識生產力的升級，這無疑是解放我們想像力的最大幫手。

今日閱讀: 《系統思考》 (一) 系統基礎

話說，我已經很久沒有寫閱讀心得了，一方面是因為去年工作真的忙，沒辦法靜下心來好好地讀完一本書後寫心得、另一方面當然就是被 AI 影響的，當我們透過問答就能學習到一些觀念或解決問題時，就會覺得閱讀是低效率的行為模式。

但事實真的是這樣嗎？ 以我自身的經驗來看，很顯然不是，例如今天要寫的這本書《系統思考》，並不是我隨手翻到的，而是因為在跟 AI 的對談中，它偶然提及「系統動力學」這個理論框架，我深入詢問後覺得太有趣了，才想著要把相關書籍都看過一遍。

或許你會問，幹嘛看書、直接問 AI 就好了阿，這個說法對、也不對；如果有特定的問題詢問 AI，然後指定要用這個理論框架，它會回答的比這個領域的專家還專業。

但我自己本身卻無法透過它在不同案例的回答，建構出整個架構的具體脈絡，這就有點「見樹不見林」的感覺，這也許是我自身的抽象能力不夠，但也可以當成一個 AI 教學上的經驗。

舉例來說，我可以透過跟 AI 的對答內容，從而創作出我腦中想表達的影片〈你的職涯是一座水力發電站：用系統動力學拆解從「能力累積」到「價值變現」的能量循環〉，但這不代表我完整理解系統動力學的概念。

一開始我之所以對這個理論框架有興趣，是因為它在回答我對「韌性」的疑問時，給出了邏輯自洽的回答，至少我在腦中想了想，沒發覺有什麼矛盾的地方。

只不過我幹嘛去鑽研「韌性」這個詞呢？ 話說從頭，這要從我的動機開始談起，去年我在寫創業相關的文章時，因為在「安全感」花了不少時間，而後乾脆自己編了一個《創業心理三部曲》寫作架構與脈絡。

寫作期間，有朋友提供一個建議，請我探討一下「安全感」跟「韌性」之間的關係，但我遲遲找不到適合解釋的理論框架，然後就一直卡在原地，反倒是實用性的文章好寫多了。

但我也沒閒著，只要有空就會問一下 AI 相關的問題，想不到後來竟然是在探討決策理論時，它蹦出了一個「系統動力學」的建議。

當時我心想，這不是工程相關的學科嗎？ 怎麼會跟決策理論有關？ 因為好奇，就更深入問答了一些相關理論。

越問就感覺越有戲，這種動態分析的模式正對我的胃口，果然是從工程學延伸過來的理論，幾乎可以套用在現實生活中所看到的種種現象。

因此，我就更進一步地詢問了「韌性」該怎麼用系統動力學的理論框架解釋，想不到還真的得到讓我滿意的答案。

剎那間，就覺得一定要把相關書籍都看過一遍，這個理論框架雖然在台灣不是主流，但我確實覺得它很有用處。

這就是我開始撰寫《系統思考》閱讀心得的由來，之後還會更進一步撰寫《第五項修練》這本書。

第一章是很基礎的名詞定義與解釋，就我自己來看，有以下四個重點：

1. 結構改變行為；這句話是系統思考中的核心概念。

2. 存量、流量、調節迴路、增強迴路以及時間延遲這幾個關鍵名詞要徹底理解，後續會重複提到。

3. 反饋迴路是動態系統的特徵，它也能夠用以解釋真實世界中的波動性與振盪，就像我們常提到的景氣循環或庫存循環等，就是典型的動態系統特徵。

4. 因為是動態系統，所以「時間」這個要素非常重要，要謹記在心。

我一直在想，對這個理論感到親切，是不是因為自己學過控制理論，所以才下意識地覺得它好棒棒？ 但轉念一想，現實世界中的人、事、物本來就是動態變化的，那本來就該引用動態系統建模才能描述它們的行為趨勢阿!

再強調一次，我的控制理論學的很糟，但這絲毫不影響我對「系統動力學」的喜愛，非理工科系的人也不用過於擔心自己無法理解。

接下來，就讓我們一起領略「系統動力學」之美吧! 我也會繼續創作相關影片，從不同面向來探討它在應用上的價值。

本章節重點摘要如下：

任何一個系統都包括三種構成要件：要素、連接、功能或目標。

要想推斷出系統的目標，最好的方法就是仔細地觀察一段時間，看看系統有哪些行為。

必須藉由實際行為推斷系統的目標，而不能只看表面的言辭或其標榜的目標。

一個成功的系統，應該能夠實現「個體目標」和 「系統總目標」的一致性。

由於系統嵌著系統，所以目標中還會有其它目標。

例如，如果說一所大學的目標是創造和保護知識，並將知識代代相傳，在其中，學生們的目標就可能是取得好的分數，教授們的目標或許是保住飯碗，而管理人員的目標是預算平衡。

這些個體的目標有可能與總目標衝突：學生們為了獲得好的分數，可能在考試中作弊，教授們可能會忽視教學而一心只顧著發表論文，管理者可能會解雇優秀的教授以實現預算平衡。

改變「要素」對系統的影響是最小的。只要不觸動系統的「內在連接」和「總目標」，即使替換掉所有的要素，系統也會保持不變，或者只是發生緩慢的變化。

改變系統中的「內在連接」，會讓系統發生顯著的變化。

系統中最不明顯的部份，是它的功能或目標，而這經常是系統行為最關鍵的決定因素。

目標的變化會極大的改變一個系統，即使其中的要素和內在連接都保持不變。

「存量」(stock) 是所有系統的基礎。所謂存量，是指在任何時刻都能觀察、感知、計數和測量的系統要素。

在系統中，存量是儲存量、數量或物料、資訊在一段時間內的累積量。它有可能是浴缸中的水、人口數量、書店中的書、樹木的體積、銀行裡的錢等。

但存量不一定非得是物質的，你的自信、在朋友圈中的良好口碑，或者對世界的美好希望等，都可以是存量。

存量會隨著時間的變化而不斷改變，使其發生變化的就是「流量」(flow)。

所謂流量，是一段時間內改變的狀況。例如浴缸中注入或流出的水量、出生或死亡的人數、買入或賣出的數量、成長或衰退、存入或取出、成功或失敗等。

存量是對系統中變化量的一種歷史紀錄 (存量是對流量的積分)。

所有的模型，無論是心智模型還是數學模型，都是對現實世界的簡化。

存量的變化需要「時間」，因為改變它的流量運作需要時間。這是一個關鍵點，是理解各種系統行為為何如此運作的一把鑰匙。

存量，尤其是比較大的存量，在應對變化時，只能藉由逐步的增加或釋放來實現，即使對於突然的變化也是如此。

人們經常低估存量的「內在動能」。

存量的變化一般比較緩慢，即使在流入量或流出量突然改變的情況下也是如此。因此，存量可以在系統中發揮延遲、緩存或減震器的作用。

在系統中，由於存量變化緩慢而產生的時間滯後可能會導致一些問題，與此同時，它們也是系統穩定性的根源所在。

存量變化緩慢所產生的「時間延遲」，讓人們具備一定的餘地調整、嘗試一些做法，並根據反饋來修訂那些不奏效的政策。

如果對存量的變化速度有正確認知，就不會「揠苗助長」，期待事物變化的速度超出其特定規律；同時，也不會過早地放棄，因為知道一項措施想要見到成效，也需要時間

由於存量的存在，流入量和流出量可以相互獨立，並在一定時期內不必保持平衡或一致。這一原則可以引導我們直接了解反饋的概念。

正是由於存量的存在，即使短期內某些流量的波動很大，人們的生活仍然可以保持一定的確定性、連續性和可預測性。

從系統思考的角度來看，我們這個世界可以被視為各種各樣存量的組合，圍繞著這些存量，存在著各種不同的存量調節機制。

系統思考者將世界視為各種「反饋過程」的組合。

資訊反饋控制系統是所有生物和人類行為的基礎，從緩慢的生物進化到最先進的衛星發射。我們所做的任何一件事，無論是個人，還是某個行業或社會，都離不開資訊反饋控制系統。

長期保持一致的行為模式是「反饋迴路」存在的首要線索。

當某一個存量的變化影響到與其相關的流入量或流出量時，就形成反饋迴路。

一個反饋回路就是一條閉合的因果關係鏈，從某一個存量出發，並根據存量當時的狀況，經過一系列決策、規則、物理法則或者行動，影響到與存量相關的流量，繼而又反過來改變存量。

反饋迴路可能導致存量水準維持在某一個範圍內，也可能使存量成長或減少。在任何一種情況下，只要存量本身的規模發生改變，與之相關的流入量或流出量也會隨之改變。

「調節迴路 B」(balancing feedback loop)是一種常見的反饋迴路，其作用是使存量的水準保持在一個可接受的範圍之內。這一類反饋迴路具有保持存量穩定、趨向一個目標進行調節或校正的作用。

當系統中存在調節迴路時，面對各種變化，它都會採取措施，消除這些變化對系統的影響，使存量保持在某一個目標值或可接受的範圍之內，系統行為會因此表現出「尋的」或「動態平衡」的特徵。

調節迴路的這一行為模式，也就是逐漸接近系統設定的目標，在大自然中是很常見的。例如，放射性物質逐漸衰變、導彈的自動導引、固定資產的折舊、水庫的蓄水或放水、你的身體對血糖濃度的調節等，這個世界充滿自行修復的調節迴路。

反饋其實是系統中各種要素之間的相互連結，是構成系統的資訊要件。因為種種原因，反匱有可能會失效。

在系統中，調節迴路是保持平衡或達到特定目標的結構，也是「穩定性」和「抵制變革」的根源。

第二類反饋迴路的作用是不斷放大、增強原有的發展態勢，自我複製，像「滾雪球」一樣。它們是一個良性迴圈或惡性循環，既可能導致系統不斷成長，越來越好；也可能像脫韁野馬，導致局勢越來越差，造成巨大的破壞甚至毀滅。

我們將這一類迴路稱為「增強迴路 R」(reinforcing feedback loop)。在這類迴路的作用下，系統的存量越大，存量的流入量也就越多，導致存量進一步變得更大；反之亦然。總之，增強迴路會強化系統原有的變化態勢。

舉例來說，物價升高，要想讓人們維持原有的生活標準，就需要給工人漲工資；而工資越高，產品的價格就需要更高，以便企業能夠維持獲利。而這意味著，物價水準將變得更高，同時又需要給工人漲工資，如此迴圈不已。

當你發現系統中某個要素具有自我複製或繁殖的能力，或者持續成長時，你就能找到推動其成長的增強迴路。

增強迴路是自我強化的。隨著時間的變化，增強迴路會導致指數成長或著加速崩潰。

同一個系統中會存在很多不同類型的反饋迴路，它們經常以異常複雜的方式相互連結在一起。

即使某個單一的存量，也有可能同時受到好幾個增強迴路和調節迴路的影響，它們的力度不同，作用方向迴異。某一個流量也可能受到 3 個、5 個、10 個或 20 個存量的影響。

它們可能使某個存量增加，而使另外一些存量減少，或者又可能引發一系列決策，調整另外一些存量。

在一個系統中，有如此之多的反饋迴路彼此連結在一起，相互影響：有的試圖使存量成長，有的想使其消亡，或者努力讓彼此保持平衡。

複雜系統的行為是複雜多變，難以預測和駕馭，絕不只是保持穩定或平滑地趨向一個目標、呈指數成長或加速衰敗這樣簡單。

我的投資筆記 (四十四) 告別 PSX，我們該投向誰的懷抱呢？

先澄清一下，標題的 PSX 並不是遊戲主機，而是一間煉油公司 Phillips 66 的股票代號；它是一間經營能源生產和物流公司，原先是由康菲石油分拆出來的。

我們在 2026 年初的第一筆交易，就是處置 PSX 這檔放在庫存很久的股票，那到底有多久呢？ 跟我們投資美股的時間一樣久!

打從我們一開始買進美股時，就先持有了 PSXP 這檔石油的管道股，當時完全是被它豐厚的股利所吸引，再加上當時是美股小白，完全不懂高股利背後可能存在的風險，就一股腦地重倉。

原本我還沒買這麼多 PSXP，但老婆看到稅後的股利殖利率接近 10%，馬上要求我繼續加碼，於是我們幾乎壓了 25% 的美元資產部位在這檔股票上。

看到這，或許會覺得奇怪，前面不是在講 PSX 嗎？ 為什麼我會說是買 PSXP 呢？簡單來說就是 PSXP 原本算是 PSX 的子公司、但獨立掛牌，後來 PSX 就直接併購 PSXP 讓它下市了。

我們真的算是有新手運，在早期什麼都不懂的情況下，竟然壓到這種高股利、高成長的股票，隨著 PSXP 的股價一路往上飆，我們的資產部位也是持續膨脹。

但在 PSX 宣布換股併購後，我們決定在海外券商的 PSXP 部位直接變現、獲利了結，但在國內複委託的部位就讓它換股成 PSX。

換股前的 PSXP 的股價漲幅超過 100%，當時真的爽到說不出話來，股利又高、股價又飆，去哪找這麼好的股票阿!  這真是瞎貓碰上死耗子。

於是，我們就開始長抱 PSX，領著還算不錯的股利，也沒太在意它到底表現的如何；直到今年初，我們開始想要活化部份資產時，才發現 PSX 的稅後股利不符合我們的要求，是該轉換的時候了。

出清 PSX 後，帳面上的獲利相當驚人、報酬率也超過 140%，但此時我更在意的是，這筆錢該投資到什麼地方去呢？

這時我想到先前製作的影片〈讓我們學習如何當數位房東，一起打造全球資產帝國〉，直接把影片中列出的三個條件拿來當篩選器：

1. 稅後股利高於 4% ~ 5%，並持續成長。

2. 持續回購股票並註銷，每股的股東權益持續成長。

3. 公司負債比例持續下降。

這幾個條件其實滿嚴苛的，通常科技股都不會符合這些條件，大概只有少數的價值股才能勉強達到門檻。

再加上我們想在不轉換產業類別的情況下換股，而 PSX 原先是煉油公司，這就更限縮了選擇的空間。

由於美國公司的預扣稅要 30%，在這種情況下要滿足稅後股利的條件、難度非常高，因此我們轉往其他預扣稅較低的國家進行評估。

經過了多方面的研究與探討，在跟 Gemini 一問一答間 （它真的是選股的好神器，節省很多時間）我們確定了兩檔股票的搭配組合，它們在兩三年後的勝率最高、風險相對低；分別是：英國的殼牌（NYSE: SHEL）以及加拿大自然資源公司（NYSE: CNQ）。

CNQ 嚴格來說算是 PSX 的上游產業，可以說是油氣公司，它們是從油砂提煉出原油的，具體怎麼做到的我也不清楚；要不是因為跟 Gemini 討論，我壓根就沒聽過這間公司。

殼牌就有名多了，而且它們是整合型的石油公司，資產負債表相當亮眼，獲利也非常穩定，這應該算是存股的標的之一。

以上兩檔股票都有各自的風險，但短期內爆發的機率相對較低，除非疫情又突然捲土重來。

完成分析後，SHEL 跟 CNQ 的潛在風險都是我們能夠理解並且承擔的，二話不說馬上把 PSX 的資產部位轉換過去。

雖然我對於 SHEL 目前的高股價還是心存疑慮，這不是一檔能夠撿到便宜的股票，一個不好，可能還會因為當前的高估值而遭受損失。

可是我確實沒看到更適合的石油公司了，選不到最好的、那就只能選最適合的，也希望未來的兩三年能看到預期的成果。

我們無法預測未來的股價漲跌，但我很確定新的投資組合股利會比原先的 PSX 高出約 40%，這就成為轉換的強大推力。

總算把這次交易及轉換個股的來龍去脈給說清楚了，雖然告別 PSX 有點不捨， 但為了追求更理想的現金流與投資機會，就不能對股票太有感情。

阻力增加，卻反傷自身

去年我曾寫了一篇〈終於找到減重的關鍵點〉，當時還以為自己很聰明，找到能在 30 分鐘內就拉高心率的方法。

但經過半年多的實驗後，才發現這樣做不行，因為我運動後的伸展與舒緩動作不足，導致長時間的高阻力有氧運動反而造成我身體的不舒服。

過於極端的運動方式，造成我不想看到的結果，從股四頭肌到臀大肌都硬梆梆的，甚至透過筋膜拉扯到我的腰、背甚至是頭。

幫我按摩的師傅也有在重訓，他就直言我這樣做不恰當，等於是在傷害自己的身體。

其實這也是我的盲點，先前沒思考過下半身肌肉的緊繃程度會影響到上半身，因此每次都把焦點放在上半身的舒緩、事倍功半。

聽完師傅的建議後，我試著把阻力調降，然後運動時間加長，這樣也可以達到想要的心率區間，但就是比較耗費時間。

至於伸展運動應該是跑不掉了，要是沒養成這個好習慣，我覺得每次的運動可能都是個無形傷害，既然都知道自己以前的方式不對，就得改善。

但具體怎麼修正，我還在摸索中；要找到一個自己願意持續做、又有幫助的運動習慣，真的不容易。

我本來以為自己抓到訣竅了，結果事情只做一半、倒不如不要做可能還比較好，看來又得慢慢調整節奏，再進一步觀察什麼模式比較適合自己了。

我的創業筆記 (三十二) 批量訂單真的要下來了嗎？

兩個多月前，我寫下〈是能力不夠，還是時機未到？〉這篇文章，來反思自己到底是怎麼一步一步走到這裡的。

當時因為還在產品開發與出機測試的階段，我又陸續寫了好幾篇跟工作有關的文章：

• 〈產品快速迭代，真的好累〉
  
  
• 〈鬼剃頭來襲!〉
  
  
• 〈沒有終點的產品開發之路〉

現在回想起來，那半年多真的好累，頭頂的圓禿都還沒完全復原，算是見證了那段時間的煎熬。

成果算是超出我的預期，去年下半年導入六個新案子，並成功打進四間不同的設備商（台灣、中國、馬來西亞）。

但這還不到可以高興的時刻，後續能否接到批量的訂單才是關鍵，我並不期待六個案子全部爆量，但至少也要有一兩個是可以拿到量產訂單的，這才算是正式進入可複製、可持續性的產品階段。

昨天收到一個消息，去年打進去的其中一間設備商，有筆小量的訂單下來了，這無疑帶給我們莫大的鼓勵，也算是振奮人心的顯著訊號。

雖然嘴巴上不說，但我心裡對今年是有所期待的，甚至可以說過去幾年的努力，有機會在今年至明年間兌現。

手頭上還在忙著新產品的開發，但此刻的心情跟前幾年是完全不同的，因為我知道現在「時間」是站在我們這一邊的。

從無到有的不確定性，一直都讓我感到惶恐不安，但是當事情慢慢步入正軌，變得可預測時，又會回過頭去懷念那種「不知道做下去會怎樣」的感覺。

因此，對我來說「不確定性」是一種阻力、但也是一種助力，當我不斷地在這種循環中得到正向回饋時，它就會變成一種信念 → 相信自己的持續投入都是有價值的，只是「時間延遲」多久無法預測而已。

我的創業筆記 (三十一) 合資公司的店面開幕啦!

還記得半年多前，我還在〈合資公司籌備時會遇到哪些困難？〉一文中感嘆人的問題比錢的問題還難解決；想不到後來的進度就快速推進，幾乎是每個月都有新的內容可以寫，記錄如下：

• 〈合資談成了，但是為什麼需要合資呢？〉
  
  
• 〈品牌代理是不是正確解方？〉
  
  
• 〈「知名品牌」搭配「強勢通路」就等於成功嗎？〉

但有關合資公司的內容，這兩個多月來幾乎都不見蹤跡，倒不是因為出了什麼意外，而是因為合資公司的店面正在裝潢中，既然前面 B2B 的磨合已經步入正軌，那真正的挑戰就來自於B2C 的零售店面。

像我這種零售業的外行人其實不太明白 B2C 有何困難的，既然 B2B 都能做了，那不就大同小異嗎？

聽老婆解釋後才恍然大悟，主要是現場零售的場景有「金流」跟「資訊流」對接的問題，這跟 B2B 的流程還是有所差異。

「金流」就是信用卡機或 LINE Pay 跟支付終端 POS（Point-of-Sale System）機整合，這部份卡機跟 POS 機的廠商都很有經驗，基本不太需要操心。

「資訊流」就比較麻煩了，就拿 POS 機來說，它在建置時需要跟後台的 ERP 系統對接，這就需要 POS 廠商針對 ERP 的 API 串接，小幅度地進行軟體客製化修改。

當然，有些人覺得才一間店，不串接 API 先用人工整理、再打進 ERP 系統也行，但這會耗費大量人力、又不利於後續的整合，所以能自動化的部份就盡量先設計好。

這兩個多月來，老婆針對進銷存的標準作業流程以及跟 POS 廠商對測系統，著實花費了很多心思，特別是在開店的前兩週，POS 廠商遲遲無法完成允諾的功能時，氣得老婆破口大罵。

而店面在裝潢的過程也是一波三折，業主與設計師的理念不合、與工班的衝突，總讓人為他們捏把冷汗，這真的能夠如期開張嗎？

總之，因為種種原因，店面開幕的時間一延再延，但也幸好有這個緩衝期，POS 廠商終於趕在最後一刻完成軟體客製化修改，順利上線。

今天是店面開幕的第一天，老婆也到現場祝賀，她回想過去這七、八個月的辛苦，似乎在這一刻看到真實的回報，一間實際的店面就活生生地在她眼前開始營運，努力似乎沒有白費。

不管事前有多麼縝密的設計與規劃，而後到底能否按想像中的順利運轉，這還得靠時間來驗證。

讓我們繼續看下去吧!