彼得‧杜拉克是眾人推崇的管理大師，但我看這本書卻看的異常痛苦，彷彿是在讀教科書，而非一般的商業暢銷書。
雖然最後我花了兩個月硬啃完整本書，但對比我看其它書的速度，這簡直就像是烏龜在爬一樣地慢。
每天晚上我都拿著這本書晃來晃去，可是翻了幾頁就讀不下去，我也不禁問自己，有價值的書都這麼難讀嗎？
但如果說讀完到底有沒有收穫，那還真的有，光是「先做重要的事」到「把目光專注的貢獻上」這兩點，就很發人深省了。
有時候，其實自己內心也知道花時間做某些事是表面功夫、實則毫無貢獻，但總是安慰自己，至少我有花時間去做；這就是典型低效能的表現。
時間對我們每個人來說都是稀缺的，所以要時刻提醒自己，做眼前這些事到底有沒有意義；我們要避免「忙卻不產出價值」。
把書中的論述套用到現實的生活與工作中，可以透過具體做法與實際案例來詮釋五種習慣，讓我們記憶更深刻一些。
1. 專注於成果而非工作；
- 具體做法：每天寫下三件「今天完成後能真正推動結果」的事，而不是一張滿滿的代辦清單。
- 案例：銷售工程師不要只看拜訪客戶數，而是要衡量「本週是否推進了一個即將成交的案子」。
2. 時間管理，先做重要的事；
- 具體做法：每週檢視自己的行程，把花時間卻沒有貢獻的會議刪掉或縮短，把最有價值的任務安排在精力最好的時段。
- 案例：某工程師發現自己早上精神最好，於是把設計思考與程式撰寫放在上午，把開會、回信放到下午。
3. 專注於少數重要領域；
- 具體做法：設定「不超過三個」年度重點，其他機會性任務就要勇敢說不。
- 案例：一間新創公司老闆，捨棄同時做五個產品線的衝動，只專注在能快速打開市場的核心應用，結果資源集中反而成功。
4. 建立長處，而非彌補短處；
- 具體做法：花時間在自己能做到最好的地方，短處透過合作或工具彌補。
- 案例：一位專案經理不擅長數據分析，就找數據工程師合作，自己則專注於客戶溝通與決策推進，團隊整體效率提升。
5. 決策建立在正確的判斷上；
- 具體做法：做決策時，先問「還有哪些不同意見？」、「如果失敗，可能是因為哪個假設錯了？」。
- 案例：產品經理在開發新功能前，先蒐集反方意見，發現用戶其實更需要的是改善速度而不是新功能，避免了錯誤投入。
如果想在日常生活中養成高效能的習慣，我覺得可以先每天用 10 分鐘檢視：今天做的事是否與「成果」對應？ 每週回顧：哪些時間是浪費的？哪些時間帶來最大價值？
坦白說，我只做了一半，有記錄但沒確實回顧，這種時常偷懶的模式，也讓我無法養成高效能的習慣。
因為彼得‧杜拉克說的高效能不是用忙不忙來衡量，而是看「成果有沒有被推進」。那如果我們所做的事沒有所謂的成果呢？
就以寫作來說，低效能狀況像寫日記或隨筆，但沒有幫助思考或輸出價值，寫完就丟；而高效能狀況則是把寫作當成「思考工具」或「知識沈澱」，甚至「對外影響」。
從這個角度來看，似乎我寫作還是有點成果的，比較像是「思考工具」或「知識沈澱」；但從收益面來看，應該是沒什麼成果，自娛自樂。
其實，如果能讓自己寫的開心，貢獻情緒價值，那應該也算是一種成果吧!
更深一層的思考，彼得‧杜拉克的「高效能習慣」雖然強調成果導向，但這應該不代表無目的的閱讀或寫作就毫無價值。
先前讀過朱敬一院士的一句話「菩薩不住相布施，其福德不可思量；學子不住相讀書，其功用不可思量。 」 太講求目的性，是不是也會喪失一些潛在的可能性呢？
因此，我覺得這要分成兩個面向來看：
1. 目的性閱讀或寫作（功利導向）；
- 為了解決問題、完成專案、提升績效而讀。
- 效益：快速轉化為可見成果。
- 風險：容易受限於短期需求，看不到更廣闊的可能性。
2. 無目的閱讀或寫作（素養導向）；
- 為了好奇、滋養心靈、拓展邊界而讀。
- 效益：培養思維廣度，激發意想不到的靈感。
- 風險：短期內看似「沒有產出」，容易被誤解為浪費時間。
真是太棒了，有說法支持我自己的低效能，不必執著於閱讀或寫作的表相與即刻成果，它的功用可能在潛移默化中發酵。
還可以再升華成 → 無目的閱讀或寫作不是「低效能」，而是「不同時間尺度的高效能」：
- 彼得‧杜拉克的高效能習慣，確保我們不會在短期陷入空忙。
- 「不住相讀書」的精神，確保我們不會在長期喪失深度與廣度。
日常生活與工作中，我們也得同時兼顧「成果導向」與「素養導向」，兩者缺一不可。
講到這邊，突然我又想起了吳軍博士在《大學之路》中所提到的兩種高等教育理念：通才教育和專才教育。
仔細思考後，它們其實在講述同一個觀念，那就是通才教育 → 素養導向、專才教育 → 成果導向。
在沒有解決物質生活提升的問題之前，空談精神上的滿足和自我實現是沒有意義的；這也從心理學上說明了「通才教育」需要在掌握「謀生技能」之後實行。
從這邊切入，就回到上次討論安全感的內容《為什麼安全感對創新創業來說這麼重要？》，這也是一種風險管理的機制。
回到「素養導向」跟「成果導向」的差別，這可以視為是「長期價值」與「短期價值」的不同：
- 素養導向 （長期價值） → 沒有明顯的短期回報，但會在未來帶來深度與廣度。
- 成果導向 （短期價值） → 當下看得見進步與成果。
真正高效能的人生，應該是「素養導向」與「成果導向」的長期交叉效應，成果導向帶給我們「效率與成就」、而素養導向帶給我們「深度與創新」。
至於為什麼說「素養導向」能帶來創新呢？ 我們在《為什麼安全感對創新創業來說這麼重要？》中有討論到「裕度」的重要性，其實「素養導向」就是有裕度、可以無目的的學習。
創新往往不是線性努力的結果，而是不同知識、經驗在腦中產生「意外碰撞」。素養導向的閱讀、探索，像是在腦中播下許多種子，雖然當下看不到成果，但在某個時刻會突然長出新的組合。
「成果導向」的工作強調 KPI、交付、效率，這確保了「生存」。但如果永遠只看短期產出，就容易被現有框架綁死，創新反而無法萌芽。
如果我們每天都在同一領域裡工作，只會在原本的框架裡打轉。太過成果導向，往往會把「不在計劃內的東西」視為噪音，甚至直接忽略掉。
換句話說，過度成果導向、執著於單一路徑，可能會陷入「路徑依賴」而錯過新機會。
路徑依賴確實是知識型工作者常見的陷阱，而且它跟「專業深度」往往是正相關，當我們在某個領域、某個方法或某條思路上投入越多，就越難跳脫原本的框架。
簡單說：「已經走得太遠，很難轉向別條路。」而這會造成兩個問題：
1. 創新受限 → 很容易用舊方法去解新問題，看不到新的可能性。
2. 效率錯覺 → 雖然你很熟練，但不一定在做最有價值的事。這就需要高效能的習慣來解決，先做最重要的事、將目光專注在貢獻上。
知識型工作者特別容易陷入「路徑依賴」的坑，因為他們的專業積累成本高，投入的時間、精力、學習成本越多，心理上越不願放棄原有路徑。
再加上熟悉某套工具、框架或流程後，會自動用它去思考和解決問題。這就會產生「認知偏差」→ 既然這條路我走得很熟，應該就是最好的路，而忽略其他可能性。
如果把彼得‧杜拉克的五個高效能習慣，套用在改善「路徑依賴」的問題上，或許可以修改成：
1. 素養導向探索；
定期接觸其他領域知識、跨界交流，增加偶然性和新視角。例如：工程師學點心理學、設計師學點程式。
2. 反思既有路徑；
每隔一段時間問自己：這條路真的最有效嗎？有沒有替代方法？可以用「假如今天重新開始，我會選擇這條路嗎？」來思考。
3. 小規模試驗；
不要直接放棄原有專業，但可以嘗試非主流路徑的小實驗。例如：生成式 AI 在影像處理領域的應用，就是從非主流路徑探索而來。
4. 分配時間給無目的探索；
用素養導向的時間，讓大腦有空間去碰撞新的概念；高效能不只是做更多事，而是讓自己保有更多的選擇。
我太喜歡最後一句話了，終於可以正大光明地偷懶，還可以說是在探索「素養導向」，讓自己的未來有更多的可能性。
透過自我發展，提升工作效能。
本書的論點乃建立於兩個前提上： 1. 管理者的工作必須有成效；2. 人人都可以學會如何發揮高效能。
效能可以學，卻無法教；效能並非一門「科目」，而是一種自我紀律。
效能對一個人的自我發展、組織的發展，也及現代社會的生存發展，都非常重要。
建立高效能有五個習慣：
1. 了解自己的時間，好好地記錄自己把時間花在哪些地方。
管理者開始分析自己運用時間的方式，並採取行動，刪除浪費時間、毫無必要的活動。
管理者需要做一些基本決定，在自己的行為、人際關係和關心的問題上做一些改變。
管理者開始探討不同的時間運用方式、不同的活動、以及活動的目標，究竟哪個比較重要，哪個比較次要，管理者許多工作的水準和品質都會因此受影響。
這個習慣關乎管理者能否有效率地運用稀有資源 → 「時間」。
2. 將目光專注在貢獻上，把焦點從程序轉移到概念、從機械性的步驟轉移到分析，從關心效率變成關心成果。
當管理者把重心放在有所貢獻上時，他不能只考慮方法與手段，而必須對於做事的目的有透徹的思考。
3. 善用人之所長，是透過行為而展現出來的一種態度，是對個人的尊重 → 尊重自己，也尊重別人，是行動中所展現的價值觀。
要「善用人之所長」也需要「從做中學」，透過不斷練習而自我發展。
4. 先做最重要的事，這和了解自己的時間相互呼應。
管理效能的兩大支柱和基石是「先做最重要的事」與「了解自己的時間」。
在這邊主要探討其最終產出 → 管理者的績效和組織的績效。
5. 有效的決策，是在探討理性的行動。
管理者想要工作有成效，不能指望有一條清楚標示的路徑，只要順著走下去就可以看到成效。
雖然針對管理者要如何辨認事件的型態，判定這是否屬於普遍性的問題，以及如何設定「決策」必須滿足的邊界條件，仍然沒有明確的規則可循，完全要視情況而定。但究竟應該依照什麼先後順序，做哪些事情，卻很明確。
只要依照這些標準行事，管理者應該能訓練自己作負責任的判斷。
要做有效的決策，不但需要適當的步驟和分析，同時基本上也是一種行動的倫理。
管理者的自我發展不只是訓練自己提高效能而已，還包括其他許多層面 → 管理者必須獲得知識，培養技能。
管理者在生涯發展途中，必須學習許多新的工作習慣，同時有時候需要去除某些舊的工作習慣。
除非管理者先具有高效能，否則他即使有再淵博的知識、再高超的技能和再好的習慣，也是枉然。
高效能的管理者的自我發展乃是從技術到態度、價值觀和品格，從步驟到全力以赴的精神，全面的個人發展。
管理者需要學會多將資源投入「機會」，而非投注於「問題」上；他們需要致力於用人之所長，有所貢獻；他們也需專心一志，設定優先順序，分辨輕重緩急，而不是樣樣都做。
提升知識工作者的生產力仍是當務之急，管理者本身就是最重要的知識工作者，他的水準、標準和自我要求將會決定其他知識工作者的工作方向和投入的程度。
早期的觀念認為「體力勞動者」只有經濟目標，同時也以獲得經濟酬勞為滿足，但人群關係學派的學者早就指出，實際狀況絕非如此，當勞工獲得的酬勞超過養家餬口所需時，情況就立刻改觀。
知識工作者固然也要求適當的經濟報酬，但單單只有經濟報酬卻還不夠。知識工作者需要機會，需要成就感，需要自我實現，同時也追求價值。
知識工作者唯有讓自己成為高效能管理者，才能滿足上述的個人需求。
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