阿米巴的經營方式應該滿適合導入台灣的中小企業中，畢竟台灣中小企業有許多都是製造業，而稻盛和夫也有成功用阿米巴經營，來改造大型服務業，因此服務業也適用。
我想大公司應該早就有參考稻盛和夫的想法來進行組織改造，從接單生產(代工)到庫存銷售(品牌)，然後再進一步到公司內部協助合作對價(服務)，在每個不同的商業模式中，都有阿米巴經營的應對之道。
會不會只學到皮毛而沒學到精髓，常聽聞公司進行利潤中心制，每個部門單獨核算盈虧，但能否做到阿米巴組織最小化(五到十人)，然後每天讓第一線的人員知道今天工作的貢獻度呢? 各部門之間會不會為了自身的盈虧而相互攻訐，而非站著公司的角度來思考(公司文化)。
從常見的製造部門跟業務部門對立，就知道人的問題往往比工程問題更複雜，不過書中是用塑造公司文化的方式，讓管理層先能認同。我不認為這個模式在台灣企業上是完全可行，但也想不到更理想的方式，或許顧問業就是在吃這行飯的，該如何適當地導入這套經營方式，真的很困難。
至於現金經營基礎原則，基本上就是花出去的錢就算費用支出，不算攤提、折舊、庫存或資產，只要花錢就算費用，這樣看似跟現代會計處理(發生主義)不同，但又滿符合我們一般人的家用現金帳概念，畢竟應該沒有人自家買東西還會算攤提跟折舊吧，攤提有點機會，用信用卡分期免息的方式，概念差不多，但折舊或是列入資產或庫存的機會應該不大。
要做到阿米巴經營的方式，內部資訊系統要非常強大，會計處理方式要讓每位員工都清楚明白，然後組織間的分工要很明確，這一切都不是件簡單的事。讓每位員工都清楚今天工作內容的實質貢獻度，事實上相當困難，如果中小企業想要導入阿米巴經營模式，估計也會吃盡苦頭。
誰不想營收最大化、費用最小化，但實際做起來很困難。依我曾經學過的 MBA 課程來說，對於管理會計與財務會計的邊界或使用方式還是非常模糊，要不是先前讀過用生活常識就能看懂財務報表，估計兩眼一摸黑，完全不知道在講甚麼。
總而言之，這本書的內容是有價值的，特別是在公司的組織架構、不同商業模式的盈虧核算機制、資訊揭露方式以及人員向心力與動機等，都有一套完全的流程及說明，並確實被成功應用在大型製造業及大型服務業中。但也因為書中的內容涵蓋太多層面，如果沒有相關經驗，可能也不容易讀懂箇中奧妙，像我自己就似懂非懂。
本書重點摘要如下：
確立反應市場脈動的各部門獨立核算制度。
針對各種需求，可進行分割、統整或重新建立彈性的公司組織型態架構。
阿米巴經營原則：營業額最大化，費用最小化。
將組織細分為多個五到十人的阿米巴小組，再以各自獨立核算收支盈虧的方式進行經營。
越小型的團體，越容易了解每一位員工的貢獻度。若是努力的成果顯而易見，也會漸漸湧現幹勁。
劃分組織條件的標準：
1. 能夠做為獨立核算組織運作的單位
2. 能夠做為個別業務運行的單位
3. 能夠做為實踐公司整體目標與方針的單位
掌握收支盈虧的核算，要對收入和費用有相當的認識。
認定何者為收入，什麼樣的方式可以為部門帶來收入。
以提升每一位員工參與企業經營意識為目標，來細分組織並思考公司的組織架構。
要讓員工有核算收支損益的概念。
要讓阿米巴經營發揮應有效能，必須制定規則確實執行，這就是所謂的經營管理部門。
經營管理部門必須具備以下三個功能：
1. 建立基本體制，讓阿米巴經營發揮功效
-> 建立可以取得收入的架構
-> 制定與運用處理傳票等各種規定
2. 迅速而正確的提供經營管理相關資訊
-> 製作每小時獲利表給領導層與各部門負責人在內的全體員工
3. 健全管理公司的資產
-> 應收帳款、庫存產品、固定資產，隨時掌握庫存品的數量
-> 包含阿米巴經營中獨自管理的訂單餘額
在作業流程的各個階段都需要檢視人才、金錢、資訊三個要素。
以訂單生產的方式，必須遵循：
客戶端下單→資材發包→購買品項到貨→生產商品→商品出貨(營業額)→貨款入帳。以這樣的流程處理傳票。
經營管理部門不同於財務部門，前者有製作每小時獲利表(管理會計)的責任，財務部門有製作財務報表(財務會計)的責任。兩部門是需要密切協助合作。
管理會計需要使用財務部門統計的資料製作報表。經營管理部門要得知每天實際經營狀況，就要每天負責處理各種傳票或實際經營狀況的資料統計。
阿米巴經營將資材購買部門定位在管理部門內，而非製造部門中。
在組織架構中建立雙重確認機制，除了防弊，也可以累積採購相關經驗、提高價格談判的能力。
阿米巴經營的採購流程會與四個部門有關：
1. 要求購買部門(需求部門)
2. 資材購買部門
3. 經營管理部門
4. 財務部門
選定進貨廠商或討論商品價格、下訂單等，是由資材購買部門進行，而不是需求部門負責。
到貨的產品也不是寄到資材購買部或需求部門，而是由經營管理部門收貨。
貨款的支付者是財務部門，不是由該張傳票的起始部門支付。
阿米巴的採購作業能在下單、交貨、付款各個階段互相牽制，防範作業疏失弊端於未然。
如果今天拼命努力工作的結果，可以在明天得知的話，所有員工便會對實際經營狀況的數據表示關心。
即時確認成果非常重要。
稻盛會計學: 稻盛和夫的實學 → 營運與會計。
即時購買原則：採購原物料或進貨，在必要的時候才購買必要的東西，且只買必要的數量。
現金基礎經營原則：實行以金錢流向為基礎的單純經營。
近代的會計處理是以發生主義的概念為基礎進行，有時會產生收付款項的時間點和列入收益會費用帳上的時間點有不同的情形。
實際金錢的流向與結算報告中損益的變動失去互相連動的關係，難以看出實際經營的狀況。
著眼於經營管理中最關鍵的"現金"，進行實際的"金錢流向"與"利潤"直接連動的企業管理。
需要一個能反映工作成果的收入機制。倘若第一線員工可以掌握今天努力了一整天，可以得到多少收入，便能親身感受到工作必定有相當對價以作為部門收入，隨時有做任何工作必須能達到損益兩平且能獲利的習慣。
目標就是營業額最大化、費用最小化。
收入方式有：
1. 接單生產方式
2. 庫存銷售方式
3. 公司內部買賣
4. 公司內部協助合作對價
接單生產為客制化生產，產品無法轉售其他客戶。並需在訂單價格中謀求獲利。
接單實際狀況顯示出業務相關工作的成果；接單數字是營業額的先行指標；接單是生產活動的起點。
接單實際狀況數字的計算：有出具訂單、下訂單的憑證、確定數量和單價、明確的交貨日期或交貨地點、已決定付款條件或送貨條件等。
不進行預測性生產，有可能會發生不良庫存；正式下單才是生產流程起點，讓業務部門盡全力想早點取得訂單，製造部門也改良製造流程，以協助交期變短的需求。
庫存銷售方式和接單生產方式使用不同的架構，庫存銷售必須進行生產預測，事先擬定最終用戶的購買價格和各個通路販售的市場價格，並考慮到各通路的銷售利潤等條件，再設定實際的買賣價格。
販賣的數量，則由業務部門進行詳細的市場調查擬定計畫。其流程為業務部門向製造部門下單，以公司內部交易的方式購買商品，然後出貨到銷售通路。最終用戶所買到商品的價格 ：
商品價格 = 製造費用+製造獲利+業務費用+業務獲利+銷售通路利潤。
在庫存銷售模式中，庫存管理是業務單位的責任。以市場價格和預期銷售數量向製造部門下單的業務部門，承擔著獲利與否的責任。
業務部門要正確分析市場趨勢，把庫存控制在最少，一旦分析錯誤，處理滯銷庫存或評價下滑的損失由業務部門承擔。
庫存銷售的業務活動中，為了不讓費用無謂的膨脹，必須經常有費用最小化的概念，時常努力節省所有不必要的開支。
公司內部協助合作對價，是公司內部買賣的一種型態，主要是在多個部門互相合作為客戶提供服務，然後計算各部門收入的機制。
因為服務業屬於勞動密集型產業，為了提高生產力和服務品質，提升員工積極性的核算機制不可少。因為沒有產品的轉移，所以沒有所謂的公司內部買賣，因此必須決定事業責任部門來承擔所提供服務的損益責任。
要讓第一線員工努力達到費用最小化，需要統計自己使用了多少費用的支出數據資料，即時回報給員工們得知。其關鍵在於每天即時的統計處理支出費用。採用購買即費用的想法，而非實際使用時才改列在支出費用帳上，這是現金基礎經營原則。
非獲利部門的費用採用受益者的比例分擔為原則，因此獲利部門會要求非獲利部門降低成本。
在阿米巴經營中，將時間視為經營管理上的一個指標，讓員工可以自我管控時間，提高生產力或自主力。
每一小時獲利表顯示每一小時的附加價值。
管理階層必須擁有工作的熱情。如果面對人生和工作無法有正確的思考方式和強烈的熱情，即使具備相當的能力也無法成功。
人們對自己訂下的目標才會產生強烈的達成意願。
為了提升業績表現，最高的評價是勇於挑戰且成功的員工，其次是勇於挑戰並失敗的員工，再其次是不去挑戰但成功的員工，最後是什麼都不做且失敗的員工。
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