理性的決策，看的是邊際。
價格不是應該與產品的實用性成正比嗎？ 為什麼越實用的東西 (如水、米、油、鹽等) 越便宜，而越無用的東西 (鑽石、珠寶、名牌包包) 反而越昂貴呢？
亞當‧史密斯 (Adam Smith) 在「國富論」一書中提出了「價值悖論」。
針對「價值悖論」這個問題，古典經濟學理論並未提供充分的解釋；直到「邊際效用學派」的出現，提出邊際主義觀點，讓當時的經濟學領域產生了「邊際革命」。
「邊際革命」使經濟學從關注生產、供給和成本的古典經濟學，轉向重視「消費」、「需求」和「效用」的現代經濟學。
邊際革命探討了一個核心問題：價值是由什麼決定的。
價值，並非來自「實用性」；邊際主義強調，在價值決策中，最關鍵的是「邊際效用」，也就是最後一個單位的消費品或產品對個人的重要性。
比如說，家裡買了一輛車方便外出，這輛車的價值相當高；如果考慮到第一輛車維修時需要備用車，那麼第二輛車也頗具價值，但相比第一輛車就稍微遜色一點；至於第三輛車，其價值則遠不如前兩輛。
有鑑於汽車的價格，一般人不太會購三輛車，因為對車主來說，第三輛車的價值可能低於其售價。
上述的思考方式正好可以用來解釋「水與鑽石」的價值之謎。
物品的價值是根據其帶來的「邊際效用」決定的；水雖然是生命必需品，但由於水資源相對豐富，因此無論多喝或少喝，對於個體的效用影響不大，所以水的價格相對低廉。
相對地，鑽石因為稀有，多擁有一顆，對個人的「邊際效益」就高，像是提升個人氣質或用於炫耀，因此相較於水這種生活必需品，消費者願意支付更高的價格來購買鑽石。
在日常生活中的許多決策，我們所關注的通常不是極端的二選一，而是在「多一些」與「少一些」之間做出權衡，即衡量「邊際成本」與「邊際收益」。
舉例來說，當決定如何在食品和衣物上分配預算時，我們通常不會選擇只買衣服不吃飯，或是只吃飯不買衣服，而是會在兩者之中選擇哪個多買一點，哪個少買一些，藉此達到「平衡」。
這種選擇，就是典型的「邊際選擇」。
經濟決策需要邊際主義；要瞭解為什麼人們總在邊際上做決策，我們首先要明白「邊際」是什麼。
邊際 (margin) ，指的是邊緣、額外或追加的部分；在經濟學中，邊際是指由於某個變數改變而產生的數值變動。
簡單而言，邊際是指對整體來說，最新增加的一個單位所引起的變化；例如，「邊際成本」是指每增加一份產品或產量時所增加的成本；「邊際效用」是指每多消費一份商品時，所帶來整體滿足程度的變化。
邊際主義被提出後，就迅速被應用到經濟決策的各個層面，包括「投資決策」。
假設你的公司正在開發一種新產品，預計投入成本為 500 萬元，預期收益為 700 萬元，利潤為 200 萬元；但在投入了 400 萬元後，發現完成開發所需的成本還要 200 萬元而非剩 100 萬元，並由於市場競爭，預期收益降至 500 萬元。
這時候，你需要做出決策：開發這個產品是否仍有盈利？是否應該繼續進行？
從整體成本來看，開發成本增加到 600 萬元，但收益只有 500 萬元，意味著將虧損 100 萬元，這顯然是一個失敗的產品開發計劃；但如果不繼續開發，已經投入的 400 萬元也無法收回，無論是繼續還是放棄，似乎都會虧損，那該如何抉擇？
從「邊際效用」的角度來思考，問題就會變得簡單許多；先計算繼續開發產品的邊際效用。
若選擇繼續開發，額外的成本將是 200 萬元，而預期的收入將達到 500 萬元 (先前無任何收入)，因此「邊際收益」為 300 萬元；既然邊際收益為正，這意味著應該繼續開發。
當我們只計算「總收益」時，整體是虧損的，但這忽略了一個要點：若停止開發，已投入的 400 萬元將全數虧損，而繼續開發則可將總虧損降至 100 萬元，這差額即是「邊際收益」。
繼續開發可以將虧損從 400 萬元降至 100 萬元；即便知道這個專案最終會虧損，減少虧損也算是一種收益，因此選擇繼續開發是合理的。
這也解釋了為何許多企業雖然每年都虧損，卻仍能持續經營。因為在初期，這些企業已投入巨額資金於固定資產，如建設廠房、購置設備等；一旦放棄，這接投資將化為泡影。
即使從平均成本來看似乎是虧損的，但這些成本中包含了固定資產的折舊，這些並非新增開支；實際新增的只有材料或人事費等「邊際成本」。只要最終產品售價高於這些邊際成本，就能產生「邊際效益」，因此繼續經營是值得的。
價格等於邊際成本；邊際分析在產品訂價和確定市場規模上也非常實用。
舉例來說，一家自行車工廠，年產量可達 1.5 萬輛，但實際年銷量只有 1 萬輛；該工廠每年固定開支為 100 萬元，每輛自行車的生產成本為 100 元，目前售價設定為 250 元。
今年有新客戶打算每年購買 5,000 輛自行車，但提出的採購價僅為每輛 150 元；這個價格是否合理？
從「成本法」來看：年產 1 萬輛的總成本為固定成本 100 萬元加上變動成本 100 元乘以 1 萬輛，共計 200 萬元。
年銷售收入為 250 元乘以 1 萬輛，合計 250 萬元，利潤為 50 萬元；若將成本平均分攤到每輛自行車，每輛的成本為 200 元，利潤為 50 元。按照以上的計算，新客戶提出的 150 元採購價遠低於 200 元的成本，似乎不划算。
但如果從「邊際效益」的角度來看：由於固定成本不會因增產而變動，而且工廠還有生產空間，無需增加設備，每增產一輛自行車的「邊際成本」只需 100 元，而「邊際收入」卻達 150 元，每輛自行車可帶來 50 元的「邊際利潤」，因此這筆訂單是合理的。
同一個問題，若用「成本分析法」和「邊際效益分析法」分別來看，得出的結論恰恰相反。
「邊際收益」亦可用於決定公司的經營規模；由於「固定成本」的存在，當公司規模越大，單位成本通常越低，收益越高，這就是「規模經濟」 (economies of scale)。
然而，當公司持續擴大至某個階段後，可能會出現「規模不經濟」(dis-economies of scale)，例如需要增加更多設備與管理成本，從而使單位成本升高。
要讓公司「收益最大化」，應如何設定經營規模呢？
從邊際分析角度來看，只要每增加一個產品仍能帶來正收益，就應該持續擴大規模；即便規模擴大後邊際收益有所下降，只要新產品仍能帶來利潤，就應繼續擴大。
當新生產的產品「邊際收益」降至零，增產不再增加利潤時，此時的產品量即為公司應生產的最大量，企業經營規模也應維持在這個水準。
網際網路的邊際趨於零；我們可以用「邊際分析」來解釋為什麼某些網路平台給人免費使用，甚至補貼用戶的情況下，仍具有高市值。這是因為網路科技通常涉及「一次性」的軟體開發成本較高，但日常維護和服務成本非常低，使「邊際成本」逐步趨近於零。
以淘寶為例，系統開發完畢後，新增用戶所需的成本極低，可能每新增 10 萬個用戶才需增加一台伺服器，而伺服器成本平均分攤下來非常低；這就造成了淘寶的規模越大，邊際成本越低，只要「邊際收益」超過零，就會帶來正向收益，並推動規模進一步擴大。
由於公司規模最大化的界限是在「邊際收益」為零時，此時公司達到利潤最大化；因此，只要淘寶的邊際收益未降至零，就可以持續擴大規模，同時公司利潤也將持續增長。
「網路流量」概念就是基於以上所述；從成本角度看，平台初創階段，流量的單位成本很高，表現為「高額補貼」，但隨著流量增加，新增流量的「邊際成本」逐漸下降，規模越大、成本越低；從收益角度看，流量的邊際效益呈上升趨勢，越到後期收益越高；
這就是為什麼網路科技公司初期會大量投資吸引流量，因為其「創業邏輯」在於先建立流量，再進行變現。
這也是網路時代投資的基本邏輯：投資於用戶數和收入增長速度遠超成本增長的公司。
網路模式也會對傳統企業造成「邊際效用結構性衝擊」。
在電商興起前，「蘇寧」是中國電器業的龍頭老大；但蘇寧每開一家實體店，服務範圍僅限於半徑 20 公里內的顧客，若想要擴大服務範圍，就必須在 20 公里外再開一家店。
每家店的服務範圍和銷售產品有限，營運成本分攤在每次銷售上，造成「邊際成本」相對穩定；單店盈利需確保產品有足夠大的「價差」來抵消營運成本，確保「正向邊際收益」。
但「京東」的出現改變了局勢，它前期投下巨資，但理論上能服務的用戶數無上限，使其邊際成本不斷下降，最終接近零；因此，京東要獲得「邊際收益」的價差非常低，在與蘇寧的價格戰中，京東因邊際成本低而處於有利位置。
京東雖然前期不盈利、甚至虧損，但投資人對其仍然有信心；因為京東的邊際成本持續降低，隨著用戶增加，總會有一個點使京東開始盈利，且利潤會越來越多。
在生活中，也有許多決策是需要在邊際上做出判斷的。
把努力集中在邊際上。
以工作來說，最重要的部分應該是最核心、價值最高、挑戰最大的部分，此部分往往最能體現專業水準。
真正優秀的業務人才，最重要的就是要貢獻夠多的業績，將個人的業績體現在解決最為核心、最有價值的內容上。
但是，最有價值的事不會是一成不變的，而是會隨著情境不同而轉變；一件事情一旦完成，其重要性就不再存在。最重要的永遠是當下要完成的工作，我們稱之為「邊際工作」。
如果你不知道「邊際工作」為何，就無法在邊際上付出最多心力；可惜的是，很多人都往往執拗於「工作慣性」和「職業習慣」，堅持著靜態的「重要事情」，卻忽略 (或是選擇視而不見) 「重要事情」的邊際變化，。
這樣的人就會與重要的事情無緣，重要性也會下降 → 儘管能力再強也一樣。
除了適應事情的「邊際變化」，我們還要努力降低自己的「邊際成本」。
有人是靠著「努力」賺錢，一分耕耘一分收穫，他們的邊際成本是穩定不變的，今天有工作就有收入，明天沒工作就要吃土。
今天的付出，無法裨益明天的自己；無論是賣小吃的攤販、開服飾店的老闆、種田的農民，還是辦公室裡的上班族，都是如此。
如果你的「邊際成本」無法降低，再怎麼努力也只是徒勞無功；如果單靠勤勞就能致富，那麼生產線工人應該是全世界最富有的人。
投入「一份時間精力」所創造出來的產品能夠越賣越好，就是在降低「邊際成本」；規模越大，需要額外投入的心力越少，你的收入就會越高。
利用網路的力量，把銷售搬到線上，建立一套良好的行銷體系，讓銷售達到自動化的發展軌道。
透過學習和累積知識，真正提升自身的「邊際能力」和「邊際價值」。
最重要的事就是當下的事，也是處於人生邊際的事 (例如關係到人生轉折的重要時刻)。
著眼長遠發展，把當前的事情做好，專注於能夠增加價值的事，就能拓展人生的邊際，為自己的人生創造更多機會。
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