企業為什麼要轉型？ (台大國企李吉仁教授)
回顧台灣產業過去二十年的發展，雖然產業規模持續擴大，但「價值創造」卻未見同步成長。
根據「天下雜誌」五十大集團的調查，2000年台灣的五十大集團總營收約 4.8 兆，資產總額約為 10 兆；二十年後，五十大集團的總營收成長了將近六倍 (26.8 兆)，資產總額則成長了 6.6 倍 (66.4 兆)。
然而，不論是平均營收獲利率 (8.3% 降為 4.9%)或是資產報酬率 (5.7% 降為 2.7%) 都折半，顯見企業既有的「成功方程式」或許還可以支持成長，但「價值競爭力」存在隱憂。
積極轉型以提升企業價值，顯為產業發展的當務之急。
企業欲有效轉型，首要在確定新的價值成長領域；多數企業會從「既有核心事業」出發，往上游發展「技術與關鍵零組件」，或往下游進入不同的「應用領域」或「區位市場」；也就是往「微笑曲線」的兩端移動。
關鍵的決策在於，附加價值的提升需來自四個 S 的改變：
1. 從提供產品變成服務(service)。
2. 從硬體為主變成軟體加值(software)。
3. 從零組件供應商變成系統(system)甚至解決方案(solution)的提供者。
4. 擴大為平台(platform)與生態圈(eco-system)的經營模式。
為了往更高的附加價值領域移動，企業必須思考採取「內生(有機)」或「併購」的方式成長。
1. 「內生成長模式」或許可降低「擴張過程」的風險，但往往較難有「突破性創新」，或較大跨距的移動機會。
2. 「併購成長」雖可提高進入新市場的時效，但財務成本與併購後整合的風險卻不低。
多數成功案例顯示，轉型不能只依賴一種「成長模式」，雙軌併行的成功機會應該較大。
轉型也涉及新事業該如何發展的組織問題，尤其是如何與組織既有事業體共榮成長，會是看不見的「組織挑戰」。
企業不僅需要建構新的成長引擎，也需要重新定位既有事業；為了要支持「雙軌轉型」，如何善用公司創投 (corporate venture)的機制，更是老字號傳產企業必須學習的功課。
轉型成長必然需要有新的「人力」與「能力」的注入，如何讓擁有新技能與興業能力 (entrepreneurial capabilities)的人才，能夠在大企業環境中找到可發揮的舞台，更是轉型成長「執行面」不可或缺的要素。
企業轉型的四大難題 (鴻海董事長劉揚偉博士)
轉型的成功率實際上是很低的，在企業轉型過程中所面臨的問題更是不勝枚舉；很多時候會有「做得多不如不做」的懷疑。
企業轉型的四大難題：
1. 轉型本身對企業來說就是一件矛盾的事情，要用現有事業所產生的主要現金流 (Cash Cow)去支應新事業的資金需求，本身就存在「資源錯置」的狀況。
*資源錯置：各單位生產要素的邊際生產力（報酬）不一致。
2. 轉型根本上存在了對「存量」和「增量」市場並存的經營挑戰，其本身在管理手法、風險控管，乃至於激勵制度上面都有所差異。
由於企業內「慣性思維」和「風險趨避性」的緣故，轉型勢必需要引入新血，所以也必然會面臨外部人才與內部人才、新人與既有人才之間該如何取捨；以及該如何導向彼此良性競爭，並權衡考量拔擢不同人才而不失平衡之處。
3. 在轉型的過程中，企業除了要面對既有市場的競爭外，也同時在進入新市場時，要與新市場中既有的競爭者或先進者，搶奪市場與競逐資源。
這些競爭的疊加狀態，與內部資源的分配，將大幅增加轉型成功的困難。
4. 由於轉型的關係，其新舊領域間各自的「價值網絡」不同，更有可能讓轉型腳步遲滯而難以推進。
依據『創新的兩難』書中所說，既有的事業越成功，它的「價值網絡」越大，而在轉型新興事業中，很大程度上，又必須依賴既有的價值網路。我們常看到企業轉型時，舉步維艱、收效甚微，很多時候是原有的價值網絡與新價值網絡相衝突的緣故。
要如何不讓原有的價值網絡與新事業的價值網絡背離，而互相牽制，又要同時順利產生「綜效」，這其實極具挑戰。
轉型過程中，應該以小步快跑、更新迭代的方式，用小規模的試行，來取得局部戰役的勝利為開始，避免落入創新兩難的陷阱中。
鴻海在轉型的策略上，選擇了以合資公司 (Joint Venture) 的方式和裕隆集團成立了「鴻華先進」，以及與凌華科技成立了「法博智能移動」，來對應電動車和機器人的布局。
以合資公司的方式去調和人才、制度，以及資源；更重要的是，去滿足客戶對新事業基於創新要素和不同成本結構的差異性需求。
轉型要先由組織，以及組織中的成員開始，以人為本，進而調整流程、優化流程與制定新的流程，最後才是導入系統。
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