最近我們在協助一間健身房新創設立公司，這個章節讓我們可以從「投資人視角」去設計一間好企業。
舉例來說，依賴健身教練的健身房就是「規模」的敵人，但凡想要連鎖擴張的健身房，就不能依賴教練；同理，烘焙麵包店的擴張也不能依賴麵包師傅。
以上這些都算是「服務業」，而服務業要規模化的前提，就是要把「流程標準化」；文中所提到的系統能力對服務業來說非常重要，而且我覺得對服務業來說「商業模式」是顯學。
別忘記，要先有優秀的服務，才會有後續的「品牌」與「用戶黏性」。
不管是製造業、服務業或是技術研發型企業，都要思考流程的標準化問題；唯有先「標準化」，未來才有機會「規模化」，從而達成在時間與空間上的自我複製能力。
有時轉換一下視角，創業者也能從投資人的觀點得到很多收穫。
一個好的企業除了做時間的朋友外，同時還不能做規模的敵人。
大部分商業活動，隨著「規模擴張」，一般都會出現「效率遞減」；比如依賴廚師的餐飲公司就是規模的敵人，凡是實現了有效連鎖擴張的餐飲企業，幾乎都不是依賴廚師，而是仰賴「流程標準化」。
服務業規模化的前提就是流程要標準化，好的商業模式應該在時間與空間上具備不斷複製與持續優化的系統能力。
強大的系統能力形成可持續的「成本優勢」與「規模優勢」，強大的研發能力形成技術或產品創新上的持續領先；優秀的產品與服務形成品牌與用戶黏性。
企業的核心能力構築對競爭者的可持續性壁壘。
從產業邏輯來看，傳統製造業的核心邏輯是產品與流程的標準化與規模化，從而達成在時間與空間上的自我複製能力。
在計算能力、大數據與雲端計算高速發展的現在與未來，過去難以規模化的非標準產品，也可以在某種程度上實現全流程的數位改造，並有實現「客製化量產」的可能性。
從財務邏輯來看，技術導向型的企業，其收入、利潤、現金流的變化，不像傳統製造業那樣呈現線性變化。
技術研發型的企業：最先增加的可能是技術人員與研發費用，然後才是收入，淨利潤與現金流更為滯後。
商業模式創新的服務型企業：最先體現的可能是流量與用戶增加，然後是收入的增長，最後才是淨利潤與正的現金流。
不同產業、不同公司的估值是否貴，最終還是按照長期的自由現金流貼現的思路來思考，即判斷未來的價值，而不是簡單地按照當期的 PE、PB等指標，深度的基本面研究可能是判斷未來價值最為可靠的方法。
人生最缺的就是「時間」，時間是每個人唯一稀缺的資產，要把時間和精力放在最重要的地方，學習把最重要的事情做到極致。
股市中獲利的方式很多，但對於長期投資者而言，本質上投資的利潤來源只有兩種，一種是企業成長帶來的內在價值增長，另一種是股價從低估回歸到合理所帶來的估值提升。
取捨有時是一種守拙，不急於求成，在自己的能力範圍內用自己熟悉的打法打自己擅長的仗。
取捨之後就是聚焦，把資源和精力聚焦在自己擅長的領域，少下注、下重注。
做投資，深度比廣度重要，對少量公司有很多了解的人，投資決策的準確性往往遠勝於對很多公司有少量了解的人。
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