這期的商業週刊有詳細的介紹「大樹藥局」，坦白說我對這家連鎖藥局一開始非常的陌生，直到有一次聽到「阿格力」介紹時，才知道原來這是家上市櫃的公司。
後來，我就買了幾股大樹的零股放著，也沒怎麼管它，默默地它就一直漲上去了。
當一間公司的股價不斷地往上漲，其背後必定有其原因，剛好透過這期的商周來了解「大樹藥局」的前世今生。
首先，在刻板印象中，藥師是個鐵飯碗，不管是給醫院聘雇，又或是在大街小巷都可以看到的診所藥局，我想這個職業是一個必需但不顯眼的存在。
如同文章中所提到的，藥師是「起點極高，但天花板極低」的工作，一般來說我們也不會特意去找連鎖品牌的藥局。
但仔細想一想，不管是在日本或是英國，連鎖品牌的藥局卻是隨處可見，由此可知，台灣在連鎖藥局這部份的佈局稍慢，可以借鑒先進國家的現狀，再結合台灣當地的風土民情，找出最能被接受的經營模式。
或許「大樹藥局」的經營團隊早就看到這點，因此才從最根本的「人」開始做起。
因為藥師也是通過國家考試才能執業，某種程度上來說，這是國家特許行業；雖說天花板極低，但有藥師牌開個小藥局並非難事，甚至很多藥局可能都是傳承了幾代。
如何讓藥師心甘情願地待在連鎖體系中發展，這就需要一套好的制度，如果連「人」都留不住，那即便想迅速擴張都很難，別忘記這是國家特許行業。
所以大樹的經營團隊就參考零售業的方式，建立展店的標準化流程，並深入第一線的教學現場，從學生時代就開始產學合作，並用盡辦法在公司內部建立起互信的文化。
不管是制度、文化、視野或是對未來職涯的想像，這些都是屬於大樹藥局的「軟實力」。
如果要參照美國 CVS 的經營方式及規模，那大樹藥局的發展空間還無限廣闊，只是要看敢不敢做夢，以及有沒有讓美夢成真的執行力而已。
說起來簡單，但在後有追兵，且內需市場有限，眾多中小品牌林立的戰場上，該怎麼保持領先地位，並進一步將此套連鎖體系成功發展到不同國家去，這是相當困難的一件事。
很少見台灣有大型服務業出口到海外去，比較常聽到的是手搖飲走出國門，但醫藥連鎖體系應該從來沒有過。
該怎麼將台灣當成培訓場域，然後到不同的國家入境隨俗，適應當地的文化及消費方式，擴大連鎖規模，並著眼於背後所帶來的經濟效益。
以上所提到的都是相當困難的挑戰。
今年大樹藥局展店速度變快好多，在大台北地區本來很少看到大樹品牌，現在也越來越多；在我印象中比較深刻的反而是「躍獅連鎖藥局」。
另外，「康是美」也開始強推有藥師駐店的新店型，目標是全台 100 家以上，但就不知道它們擴張時，怎麼處理「人」的問題。
連鎖藥局的戰爭應該還會持續好一陣子，直到龍頭的市佔率超過五成為止，獨立藥局未來勢必要做出抉擇，是要加盟還是尋求其它方式生存，就讓我們繼續看下去。
本專題內容摘要如下：
大樹旗下藥師超過七百名，數量高居業界之冠。
向零售業學習，先抄再慢慢修；成功的企業，五間有四間都這樣做，那一定有其道理。
年輕時在房仲業的經歷，深刻影響了他的思考邏輯：「我學會了連鎖體系的流程怎麼運作，連鎖店的價值在於複製，就是找到對的方向後，用科學的方法，讓所有人能夠在最短時間裡面，達到一個最基本的標準。」
怎麼找到對的方向：向成功的企業學習，內部會議的所有提案，都要先搜尋世界上是不是早就有企業做過了？
如果沒有事先研究別人怎麼做，沒有前人的案例可參考，我們基本上是不會聽夥伴講『你想怎麼做』的。
先不要講創新，講改善就好。
將連鎖體系玩的出神入化的，當屬零售業；超商加盟主高達數千位，計時工讀生動輒上萬，仰賴的就是一本厚厚的開店手冊，讓大家快速上手。
傳統藥局習慣把藥全數陳列在櫃檯架上，客人諮詢後，藥師才協助拿取，選擇性低，但有助於縮減品項和集中採購。
大樹採取的策略，更貼近百貨與超市，貨物如何篩選配置都早有 SOP，每週還有「商品小組」依據銷售數據，檢驗該如何汰弱留強。
以零售業為師，讓大樹鞏固了營運體質，然而在這個產業，決定能否持續擴張的關鍵，還是「人」。
大樹早在十八年前，就開始深入「大仁科大」等學校做產學合作，等於從藥學系學生升上大四、尚未通過國考之前，就提供獎助金，開始培育種子藥師。
但這批人選擇很多，不缺機會，進來之後如何留住? 平均每兩年，就會做一次職業意向調查：是想待在體制內，往上晉升為高階主管，還是想自己出去開藥局？
選開業的話，是想開在都會區、回家鄉、還是出去拓展海外市場。
藥師是「起點極高，天花板極低」的工作，從社會新鮮人到二十年後退休，薪水可能差距不到幾萬元，工作內容也數十年如一日。
大樹的職涯調查，瞄準了藥師職業的痛點，讓藥師可以嘗試行銷、管理、財務、海外拓點等工作，從專才變通才，這帶給員工的吸引力，不只是薪水的想像，而是職涯與能力的擴張。
如果選擇出去開業，採用內創加盟制，類似麥當勞的「授權經營」模式，進入大樹工作滿一年的藥師，就可以提出申請，通過考核成為加盟主。
大樹的原則是讓加盟主多賺：「總部越讓利，加盟主的經營動能越強，總部反而會獲得更多利益。」
大樹這幾年來的重點在擴張，而不是獲利；重點是規模以及規模後面延伸出來的經濟效益。
建立起連鎖品牌的形象後，每間新藥局的損益平衡時間就能大幅縮短，例如 25 間門市時，損平時間至少要 13 個月；到了 40 間門市時，平均一年內就能損益平衡，因為採購量增加，單價也能大幅度往下壓。
零售業「虧錢衝大規模」的知名案例，就屬超市龍頭全聯，它直到開幕第三百家店才賺錢，董事長林敏雄的名言就是「我把量衝大，但賺很小的利潤」，他刻意把淨利壓在 2%，即便市佔率已超過六成，也堅持不變。
原因是：當老大薄利到連市場上的老二都很辛苦，你的地位就難以憾動，這就是全聯的護城河；然而，林敏雄的底氣，來自於他同時擁有建設公司和銀行，才能填補全聯「虧錢衝大規模」的前八年。
大樹用類似的想法，砸錢養才、犧牲短期獲利拼規模，並且開放小主管查帳，用透明創造互信。
大樹在 2014 登錄興櫃時，毛利率曾高達近三成，後來因為砸錢培育藥師，打價格戰、衝次店數，各項費用造成毛利率一度降至 24%，直到 2020年前，營益率僅 2.2%；因為大樹的資源有限，它必須在經營方針上很敢取捨。
大樹企圖把「公平」、「集結眾人之力才能成事」的概念，放進企業文化之中；沒有信任，團隊就不可能做大。
網羅人才，力求公平與信任，把員工從專才變通才，讓他們到海內外加盟創業，把企業的擴張跟人才的舞台綁在一起。
大樹發展的過程中，最大的障礙是眼界：你在一個很傳統的行業裡面，裡頭的人眼睛所看到的範圍就是這樣；當年曾發下豪語，未來要做到台灣第一並上市櫃，員工聽了反而覺得很害怕，覺得不切實際，最後一個個離職。
2018 年美國連鎖藥局 CVS 購併安泰人壽，也是美國醫藥零售使上最大購併案；要讓新人藥師看到，藥局已經不是記憶中菜市場那個樣子，在國際上早就不是了。
大樹未來的最大挑戰就是，新玩家更多更有錢。
現在棋盤上的玩家如：康是美背後是統一、丁丁藥局背後的佳世達、專攻醫材輔具的杏一等。
全聯則是「暫時退出市場」的潛在對手，全球任何市場，只要是市佔率前兩名的零售業巨頭，從好市多、沃爾瑪到日本 7-11，最終都會切入銷售藥品。全聯未來切入的機率是 100 %。
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