創業者常見的問題，就是把身邊朋友的需求 (小眾需求) 當成了「大眾需求」。
大眾需求和小眾需求各有各的必要性，各有各的市場，但不要用經營大眾市場的方式來經營小眾市場 (利基市場)。
在商業上，最成功的案例是「保時捷汽車」，成功地把小眾需求做成了一個不小的生意。
保時捷的年產量只有 30 萬輛，而福斯汽車的年產量卻高達 900 萬輛，但兩者都很成功。
小眾產品很難成為大眾產品，有以下三個原因：
1. 很多產品和需求之所以是小眾的，就是因為它具體的要求非常多，成本下不來；比如，每一個鋼琴家對於鋼琴的音色都會有自己的偏好，這是不可能通過大規模工業化生產實現的，要一台一台做。
因此，針對大眾的雅馬哈鋼琴在做宣傳時，會強調每一台雅馬哈的品質都是相同的；但針對鋼琴家的施坦威則會宣傳每一台都有自己的特點，鋼琴家會根據自己的喜好挑選。
2. 世界上永遠有人不想讓自己和其他人看上去相同，他們要強調「個性」；如果一個原本針對他們的商品所有人都在用，他們就會選擇放棄。
很多奢侈品品牌就是利用顧客的這種心態做生意，它們會把「品質」提升一倍，然後把「價格」提升十倍。
3. 有些需求真的就是小眾的，比如很多「藥品」便是如此，因為得那些「罕見病」的人非常少。
這種完全「客製化」的藥品是一整套治療方法，成本確實很高，但又因為適合這種療法的患者很少，無法讓成本下降。
世界上確實有不少只有「小眾需求」卻值得做的市場，但對待它們的策略不能像「大眾市場」那樣去做。
作為提供「服務」和「銷售」的一方，但凡是善於經營、善於獲取利潤的，都懂得不要給顧客太多選擇的道理；選擇太多，客戶看到的只是每個選項的缺點，而不是優點，本來能完成的交易反而可能做不成。
看似為顧客著想的選項會讓自己的成本暴漲，吞掉所有的利潤；小量生產的產品攤提下來的人工成本和管理費用很高，而且何時能賣出去完全沒把握，要墊付的資金不少。
很多時候，大眾並不清楚自己想要什麼；當他們不知道有選項時，就不會提出過多小眾的要求，而願意接受一個性價比還不錯、自己基本需求也能得到滿足的產品和服務。
不給消費者太多選擇，刻意把一些小眾需求合併成大眾需求，這也是一個思路。
任何一個成熟的產業，最終都會找到平衡「大眾需求」和「小眾需求」的解決方案，讓小眾需求在付出溢價的同時，售價也不至於讓他們完全承擔不起。
全世界主要工業化國家的「企業級軟體市場」便是如此，它們都是通過基礎軟體和應用模組來平衡控制成本和需求多樣性之間的關係。
世界上每一家企業所需要的軟體和資訊技術服務其實是有差異的，這不僅和它們的業務有關，而且和它們做事情的方法，或者說企業文化有關。
企業文化決定了做事情的流程，然後就需要有相應的「管理工具」來滿足那些流程。
全世界的軟體產業基本上分為兩類：
1. 提供基礎軟體的公司；包括甲骨文、微軟和 IBM 等，它們提供底層的資料庫服務和基本功能服務，這些企業顯然是服務於「大眾市場」的。
2. 實現特定功能的軟體公司；比如一家製造業的工廠需要 ERP (企業資源規劃) 服務，這類公司就會提供相對應的軟體。
但由於各個工廠的需求不同，不可能用一個軟體滿足所有需求，而軟體產業的做法是，提供一些比較通用的模組，讓企業自己挑選搭配； 類似地狀況，提供人力管理軟體、財務管理軟體的企業都是這樣的做法。
很多軟體公司不肯花功夫提升工程品質，試圖通過取悅客戶獲得訂單，於是客戶就不斷提出「客製化」的需求，搞得軟體公司疲於奔命。
這就是明明可以做出「大眾市場」的生意，按照「小眾市場」做的結果。
在生活中我們希望被周圍人認可，同時也會接受到市場和其他人為我們提供的服務，因此就有必要處理好大眾和小眾的關係。
舉例來說，假如有個人在組織中總是提出很特別的要求，大家就會覺得這個人不好相處，這其實就是因為大家為他服務或和他打交道不得不提供「客製化」服務，而這種交往成本是極高的，於是很多人就懶得和他打交道了。
如果一個人很隨和，從本質上講，就是說他的需求和大家的基本需求、他的習慣和大多數人的習慣，都是一致的，大家不需要刻意做什麼就能和他相處。
當你對待他人時，如果對方需要很多特殊的關照來維持你們之間的關係，你就需要考慮這樣的人是否可以深交了，因為你沒有精力特別關照某一個朋友。
同時，你其實對自己所特殊關照的人有更多的期望，就如同企業為客戶提供「客製化」服務後，希望獲得更高的利潤一樣。
理解了大眾和小眾的關係，我們就能更好地安排自己的時間、精力和資源。
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